Por: Carlos Alcérreca J. y Aurora Monroy.

Introducción

En este artículo tratamos de identificar las competencias gerenciales que son importantes en las organizaciones mexicanas y de evaluar si estas competencias difieren de acuerdo con el nivel jerárquico de las personas. Una competencia se define aquí como una mezcla de conocimientos y habilidades importantes para ejecutar las funciones de un puesto en la organización. El concepto de competencias gerenciales centra la atención en lo que las personas son capaces o requieren hacer para realizar su trabajo. En la bibliografía sobre este tema hay estudios realizados principalmente en los Estados Unidos (Dai, Tang y De Meuse, 2011; Kaiser, Craig, Overfield y Yarborough, 2011; Mumford, Campion y Morgeson, 2003; De Meuse, Dai y Wu, 2011).

Este estudio puede ser útil para organizaciones, universidades y personas que planean su carrera. Para las organizaciones, el estudio puede dar ideas sobre los aspectos por evaluar en los candidatos a puestos, especialmente si comprende el ascenso de una persona a un nuevo nivel jerárquico. También pudiera ser utilizado como un marco para evaluar el desempeño del personal en sus puestos actuales. Además, es posible aprovechar esta información al establecer los objetivos de programas de capacitación y desarrollo. Para las universidades, el marco serviría para establecer objetivos de aprendizaje y actualizar los programas de estudio de carreras de administración privada y pública. Finalmente, el marco de competencias puede ser utilizado por los ejecutivos en ciernes para planear su desarrollo personal. Esta última perspectiva es la que será adoptada en este artículo.

Metodología

Primero se seleccionó una lista de competencias en la bibliografía especializada. En particular, se tomaron en cuenta los estudios realizados por The Conference Board, The American Management Association y The Wall Street Journal. Se consideraron las competencias más repetidas en los tres estudios. Se agregaron a esta lista conocimientos de dos áreas: áreas básicas relacionadas con los negocios, como Economía, Derecho, Políticas Públicas y Métodos Cuantitativos; además se incluyeron áreas de la administración como conocimientos de Mercadotecnia, Finanzas, Contaduría, Operaciones y Recursos Humanos. Se obtuvo una lista final de 30 competencias.

A continuación, se diseñó una pregunta: “De acuerdo con su experiencia, y utilizando una escala de 1 al 5, donde 1 significa Poco Importante y 5, Muy Importante, ¿qué tan importante ha sido cada una de [las competencias] en la posición que ocupa actualmente en su organización?”.

En el cuestionario se solicitó a la persona que responde que indicara su nivel jerárquico de acuerdo con tres niveles:

1. Nivel directivo: Director General, CEO, CFO, etc.

2. Nivel ejecutivo: Gerente o Director de Área.

3. Nivel operativo: Sin personal a su cargo.

El cuestionario se envió en 2016 a 6306 egresados de los programas de negocios de una universidad privada sin fines de lucro en la Ciudad de México. Los programas eran de licenciatura, diplomado y maestría. Se obtuvieron 645 respuestas que fueron revisadas y validadas, y se compiló una base de datos final con las respuestas de 348 personas; esto es una tasa de 5.52% de respuesta final.

Con los datos se hizo un Análisis de la Varianza (ANOVA) para determinar si había diferencias en la percepción de importancia de cada competencia por las personas que estaban en distintos niveles jerárquicos.

Resultados

De las personas que respondieron la encuesta, 63% fueron hombres y 37% mujeres. Del total, 19% se situaban en el nivel operativo, 48% en el ejecutivo y 33% en el directivo. La edad media de los que respondieron fue de 42 años, con una desviación estándar de 13 años. En cuanto a la escolaridad, 57% tenían el grado máximo de licenciatura, 41% de maestría y 2% de doctorado. Por sus áreas de trabajo, 27% trabajaban en Finanzas, 15% en Dirección General, 12% en Mercadotecnia y Ventas, 11% en Contabilidad, Auditoría e Impuestos, 8% en Operaciones y Compras, 4% en Consultoría, 4% en Recursos Humanos y 19% en otros departamentos.

La importancia media atribuida a una competencia fue de 4.2. Las competencias percibidas como de mayor importancia en su posición actual fueron: uso de tecnologías de información, conocimientos de operaciones, habilidades analíticas/ cuantitativas, trabajo en equipo/ colaboración, cuidado del medio ambiente/ procuración de un entorno sustentable y adaptación a la cultura organizacional (Tabla 1).

Tabla 1. Percepción de las competencias de mayor importancia.

Las competencias percibidas como de menor importancia en la posición actual de la persona fueron: conocimientos de Políticas Públicas, conocimientos de Economía, pensamiento estratégico, creatividad, comunicación escrita y perspectiva global (Tabla 2).

Tabla 2. Percepción de las competencias de menor importancia.

Se detectaron diferencias significativas en la importancia atribuida a las competencias en los distintos niveles jerárquicos, lo que indica que la importancia de ciertas competencias aumenta con el nivel jerárquico de la persona. Las diferencias más significativas, desde un punto de vista estadístico, fueron en las competencias de negociación, conocimientos de Mercadotecnia, trabajo en equipo/ colaboración, conocimientos de Políticas Públicas, conocimientos de Derecho, conocimientos de Contaduría, adaptación a la cultura organizacional, innovación y conocimientos de Finanzas (Tabla 3).

Tabla 3. ANOVA de competencias cuya importancia cambia por nivel jerárquico.

Análisis

En primer lugar, las competencias percibidas como más importantes, especialmente la importancia dada al uso de tecnologías de información, confirman que estamos muy avanzados en la tercera revolución industrial, de tecnologías digitales y de información, por lo que se requiere pericia en este ámbito para desempeñar apropiadamente una función en el mundo del trabajo. El problema de prepararse en esta área radica en que cambia muy rápidamente y es muy específica de cada organización, que puede utilizar distintos sistemas y software.

La importancia dada al conocimiento de las operaciones indica que la mayor parte de las personas que trabajan se dedican a “operar” un proceso o sistema existente; por eso, es necesario prepararse aprendiendo sobre la administración de procesos. Las habilidades analíticas son también importantes porque en muchos puestos, por ejemplo en el ámbito de las Finanzas y la Consultoría, se analizan diversos aspectos de la realidad. El trabajo en equipo es indispensable para la operación de procesos y la realización de proyectos en las organizaciones. El cuidado del medio ambiente está presente todos los días en los medios de comunicación, hay una legislación sobre el tema y es crucial para nuestra civilización.

La adaptación a la cultura organizacional es subestimado en la preparación de las personas, pero es crítica para tener éxito en las organizaciones, especialmente para quien tiene la finalidad de ascender en la jerarquía organizacional. Este tema se recalca en los programas de inducción de las empresas, pero solo con el tiempo las personas llegan a comprender la cultura de la organización. Quienes no logran adaptarse a la cultura, no avanzan y muchas veces terminan por abandonar la organización.

En segundo lugar, hay que considerar que este es un estudio de las 30 competencias que en estudios previos se había detectado que eran importantes, y no fueron incluidas las competencias poco importantes. Entonces las competencias que aparecen aquí como de menor importancia no deben considerarse irrelevantes o que no merezca el esfuerzo cultivarlas. La que aparece en el último lugar, conocimiento de Políticas Públicas, es una competencia que aumenta en importancia con el nivel jerárquico. Sin embargo, para los que respondieron, las tecnologías de información, las operaciones y las habilidades analíticas se consideraron más importantes que las Políticas Públicas, la Economía, el pensamiento estratégico y la creatividad, lo que indica que, en este lapso, la preocupación de la mayoría de las personas era operar un proceso o sistema, más que cambiarlo.

Finalmente, se detectaron diferencias significativas en la importancia atribuida a distintas competencias por nivel jerárquico. Estas competencias, cuya importancia aumenta con el nivel jerárquico, son: negociación, trabajo en equipo, innovación, adaptación a la cultura organizacional, conocimientos de Mercadotecnia, Contaduría y Finanzas, conocimientos de Políticas Públicas y de Derecho.

Estas competencias pueden agruparse, para conformar un marco conceptual, en cuatro dilemas: el dilema de las relaciones, el dilema del cambio, el dilema funcional y el dilema de la estructura del entorno o institucional.

El dilema de las relaciones es el espacio de negociación-trabajo en equipo/ colaboración. En este espacio, ante una situación o proyecto en el que hay que relacionarse con los demás, una persona puede considerar el problema como uno de asignación de recursos y buscar negociar, compitiendo así por una parte de los recursos en juego, o bien como un problema de incrementar el valor y entonces colaborar y cooperar para aumentar el valor de los recursos para todos los participantes. El comportamiento resultante, la mezcla de negociación y colaboración, tiene cuatro perfiles posibles: bajo en negociación y en colaboración, alto en negociación y bajo en colaboración, bajo en negociación y alto en colaboración, y alto en negociación y en colaboración. Al moverse a un nivel jerárquico más alto, la persona tiene que cambiar sus competencias para que su perfil sea cada vez más alto tanto en negociación como en colaboración; es decir, tiene que enfocarse a la vez en la creación y en la asignación de los recursos.

El dilema del cambio es el espacio de innovación-adaptación a la cultura organizacional. La persona puede enfrentar situaciones con la idea de adaptarse o de innovar. Esto da lugar a cuatro posibles perfiles ante el cambio: bajo en adaptación e innovación, alto en adaptación y bajo en innovación, bajo en adaptación y alto en innovación, y alto en adaptación y en innovación. Al ser promovida a niveles más altos de la jerarquía, la persona debe adquirir las competencias de adaptabilidad e innovación a la vez; esto es, requiere ser “ambidiestra” en su relación con el cambio.

El dilema funcional es el espacio de Mercadotecnia-Finanzas y Contabilidad y se enfoca en la pregunta de para quién se crea valor. En este espacio, la Mercadotecnia representa una orientación hacia los mercados de clientes y las Finanzas y Contabilidad se inclinan a los mercados financieros. Se pueden identificar personas con un perfil alto o bajo en cada una de estas orientaciones; sin embargo, en niveles jerárquicos altos se requiere conocer y conciliar la orientación a la Mercadotecnia con la orientación a las Finanzas y la Contabilidad.

El dilema institucional, o de estructura del entorno, es el espacio de Derecho-Políticas Públicas y representa las oportunidades y restricciones del entorno. En este espacio, el Derecho representa la normatividad institucional y las Políticas Públicas, la discrecionalidad del liderazgo político. Distintos perfiles de personas pueden tener conocimientos altos o bajos en cada una de estas áreas; sin embargo, en niveles jerárquicos altos hay que conocer las dos áreas.

Conclusión

En general, los egresados de carreras orientadas a los negocios están más involucrados en la operación y análisis de los procesos y sistemas administrativos (utilizando tecnologías de información) que en su cambio estratégico. Seguramente, la operación de procesos y proyectos consume la mayor parte del tiempo de los ejecutivos. Sin embargo, al ser promovidos a un nuevo nivel jerárquico necesitan reforzar conocimientos y habilidades que antes habían considerado de menor importancia. Para esto, necesitan adquirir competencias que pueden conceptualizarse como dilemas en las relaciones, el cambio, las áreas funcionales y la estructura del entorno en el que operan. Las personas que buscan desarrollar su carrera deben prepararse en estas áreas, si quieren tener éxito en los niveles jerárquicos más altos de las organizaciones.

Referencias

• American Management Association, AMA 2010 Critical Skills Survey, 15 de abril de 2010.
• The Conference Board, Developing Business Leaders for 2010. Executive Summary. Abril de 2002. Report R-1315-02-RR.
• Davidson, Kate, ‘The Soft Skills’ Employers are looking form, The Wall Street Journal, 30 de agosto de 2016.
• Day, G., Tang, K.Y. y De Meuse, K.P., Leadership competencies across organizational levels: A test of the pipeline model, Journal of Management Development, vol. 30, núm.  4, pp. 366-380, 2011.
• De Meuse, K.P. Dai, G. y Wu, J. Leadership skills across organizational levels: A closer examination, The Psychologist-Manager Journal, 14:130-139, 2011.
• The Wall Street Journal, How the rankings were compiled, 30 de septiembre de 2010.
• Kaiser, R.B. y Craig, S. B. Do the behaviors related to managerial effectiveness really change with organizational level? An empirical test, The Psychologist-Manager Journal, 14: 92-119, 2011.
• Kaiser, R.B., Craig, S.B., Overfield, D.V. y Yarborough, P., Differences in managerial jobs at the bottom, middle and top: A review of the empirical research, The Psychologist-Manager Journal, 14:76-91, 2011.
• Mumford, T.V., Campion, M.A. y Morgeson, F.P., A leadership shills strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels, Academy of Management Best Conference Paper 2003.

Por: Marco Morán,

El entorno competitivo en que se desarrollan los negocios exige mejorar constantemente nuestros productos o servicios, aumentar la satisfacción del cliente y al mismo tiempo incrementar o mantener los márgenes operativos; todo esto con una velocidad de habilitación casi inmediata.

Por otro lado, ya no queda un negocio que no tenga una fuerte dependencia operativa y estratégica de las tecnologías de información, la habilitación tecnológica de procesos, productos y servicios. Para responder a los cambios del mercado, tendrá que ir a la misma velocidad de las exigencias que enfrentan las compañías.

Iniciativas como consolidación de la unidad de negocio, adquisiciones, desincorporaciones, cambios en el modelo de negocio o preparación para la salida a bolsa tienen un componente importante de tecnologías de información.

En este artículo abordaremos, desde un punto de vista de negocio, los conceptos básicos del cómputo en la nube, que se ha convertido en un gran tema de interés por la velocidad y facilidad con que podemos conseguir tecnología de punta a precios accesibles para cualquier empresa y que nos puede ayudar a enfrentar retos y dificultades actuales.

A pesar de que el cómputo en la nube tiene ya tiempo en el mercado, todavía hay mucha confusión sobre lo que significa en varios mercados o sectores de empresas. El cómputo en la nube es la práctica de utilizar una red remota de servicios hospedados en internet para almacenar, administrar y procesar datos, en lugar de realizarlos en un servidor local o una computadora personal.

El cómputo en la nube tiene ciertos atributos, se entrega en diferentes maneras y servicios. La empresa que utiliza tecnología en la nube no es dueña de los activos, solo paga por usarlos.

Es un esquema escalable y elástico; es decir, se trata de servicios compartidos que pueden aumentar o disminuir según se requiera. La infraestructura principal, el software y las plataformas se comparten entre los clientes que usan un servicio.

El cómputo en la nube ofrece una variedad de modelos de pago según el uso; es decir, se paga lo que se consume sin tener capacidad ociosa instalada en la compañía ni insuficiencias en épocas en las que aumentan las necesidades de procesamiento de una empresa. La nube utiliza tecnologías de internet y los servicios se prestan utilizando identificadores, formatos y protocolos como URL, HTTP, IP etcétera.

Hay tres maneras de otorgar servicios en la nube:

• Nube pública. Los activos de cómputo pertenecen a un tercero y cualquiera puede aprovecharlos. Los activos, definición del servicio, costo y riesgo de implantación recaen en el proveedor de servicio.
• Nube privada. Los activos de cómputo pertenecen a una compañía, que limita el acceso a los usuarios de su organización o quienes decida franquearles el pago. Los activos, la definición del servicio, costo y riesgo de la implantación corren por cuenta del cliente.
• Nube híbrida. Los servicios son coordinados entre elementos de cómputo internos y externos. Hay diversas combinaciones, por lo que este estilo ha ganado popularidad.

Por último, hablemos de los servicios que las compañías pueden adquirir utilizando el cómputo en la nube:

• Infraestructura como servicio (IaaS). Es equivalente a las iniciativas de tecnología de información de infraestructura y centros de datos. La IaaS proporciona un esquema de autoservicio casi inmediato de recursos de infraestructura escalabres y elásticos complementados por almacenamiento y capacidades de red.
• Plataforma como un servicio (PaaS). Se trata de la versión de servicios de nube de infraestructura de aplicaciones; las bases tecnológicas para desarrollar, probar, integrar y desplegar tecnología.
  
• Software como un servicio (SaaS). Es la capa de aplicaciones de cómputo en la nube. Uno o más proveedores son dueños de las aplicaciones de software y son quienes las entregan y administran. El método de compra de SaaS se basa en el volumen de uso o consiste en una suscripción que depende de ciertas métricas.
• Procesos de negocio como servicios (BPaaS). Es un tipo específico de subcontratación mediante tecnologías basadas en internet. El proveedor es responsable de la administración del proceso, los pasos están muy automatizados y al cliente se le da acceso a los datos para rendición de informes o preparación de análisis.

En conclusión, el cómputo en la nube es una opción para poner en marcha las iniciativas de negocio de una manera ágil, escalable y de bajo costo. La tecnología de la nube es de última generación, segura y accesible para empresas de todo tipo y tamaño. Es un esquema que hay que revisar al momento de determinar las opciones cuando una iniciativa requiere un componente tecnológico.

Muchos proveedores cuentan con una oferta completa, y algunos se especializan en un nicho. Seguramente, el mercado seguirá evolucionando y robusteciendo la oferta de servicios. Es importante que la evaluación de las opciones sea informada y siga un procedimiento formal para elegir la que mejor se adapte a las necesidades de la empresa.

Referencias

• https://www2.deloitte.com/us/en/pages/deloitte-growth-enterprise-services/articles/private-company-cloud-computing.html
• https://www2.deloitte.com/us/en/pages/technology/topics/cloud.html
• https://www.oracle.com/mx/cloud/index.html
• https://cloud.google.com/
• https://aws.amazon.com/es/

Por: Antonio Lloret,

Es común encontrar en artículos y libros de estrategia empresarial definiciones del concepto de estrategia que tienen como fin sostener una disciplina… ¿Cómo entonces podríamos simplificar el concepto de estrategia para entender su importancia de manera simple e intuitiva?
Es común encontrar en artículos y libros de estrategia empresarial definiciones del concepto de estrategia que tienen como fin sostener una disciplina. Por ejemplo, de acuerdo con Thompson, Strickland y Gamble (2008), “la estrategia consiste en los movimientos competitivos y manejo del negocio que usan los administradores para hacer crecer el negocio, atraer y satisfacer a los consumidores, y competir mediante operaciones con las que la empresa alcance sus metas organizaciones”. Para Barney y Hesterly (2010), la estrategia “es una teoría sobre cómo generar ventajas competitivas”, mientras que Porter (1996) define estrategia como “la creación de un ajuste entre las distintas actividades de la empresa”. Estas definiciones resultan muy útiles, pero al ser tan generales, no aportan la simplicidad necesaria para entender cómo la estrategia genera valor. De hecho, si tratamos de crear el vínculo entre el modelo de negocio de la empresa y su estrategia (Osterwalder y Pigneur, 2010), encontramos un vacío conceptual. Esta situación genera un dilema, pues puede desacreditar toda una disciplina por su vaguedad y relativismo, en lugar de agregarle valor.

¿Cómo entonces podríamos simplificar el concepto de estrategia para entender su importancia de manera simple e intuitiva?
Una posibilidad (que no la única) es pensando en una función lineal como una recta. En geometría y álgebra, una función lineal es una función polinómica de primer grado; es decir, una función cuya representación en el plano cartesiano es una línea recta. Esta función se puede escribir como:

f(x) = b + mx

donde m y b son constantes o parámetros y x es una variable. La constante m es la pendiente de la recta y b es el punto de corte de la recta con el eje Y. Si se modifica m, entonces se modifica la inclinación de la recta, y si se modifica b, la recta se desplazará arriba o abajo.

El concepto de estrategia lo podemos pensar en términos de una función lineal o de una recta, lo único que necesitamos es ser creativos, pensar en qué significa la recta, qué relaciona y en qué la estrategia será el conjunto de acciones que se deben tomar para mover los parámetros m y b. Si podemos trazar la gráfica de una situación de negocio, la podemos entender. Una función lineal ayuda en mucho a describir lo que debemos hacer, y ese “debemos hacer” es ya en sí mismo una estrategia.

Piense en la siguiente situación: si usted es el gerente de una empresa y su jefe le dice que necesita aumentar su margen de ventas (el margen es la diferencia entre precio y costo de venta), lo más seguro es que, si el precio de un producto está dado por el mercado (es decir, que es constante), la única alternativa es disminuir su costo. La recta puede simplificar la estrategia que debe seguir. Veamos gráficamente qué sucede:

Paso 1: Dibuje un plano cartesiano.
Paso 2. Asigne al eje vertical el concepto de margen (precio menos costo).
Paso 3. Asigne al eje horizontal el concepto de productos elaborados o vendidos.

Le quedará una representación así:

Paso 4. Establezca la relación que cree usted que deba existir en términos de una recta:

Lo que indica esta representación lineal es que conforme más productos se venden, mayor es el margen de venta. La función es: Margen= b + m (productos), donde b toma el valor de cero por estar en el origen y m es el valor de la pendiente que le da el nivel de margen que se obtiene por cada producto vendido. Dado que para este ejemplo el precio está fijo por ser el de mercado, la única manera de aumentar el margen es reducir costos. Así, la representación anterior es similar a la siguiente:

Es decir, que es necesario reducir los costos de cada producto si queremos aumentar el margen. La función lineal en este caso es Costos=b – m (productos). En este caso, b representa los costos independientemente del producto vendido, como lo son los costos fijos, y m es el costo marginal (o variable) de cada uno de los productos elaborados.
La sola representación debe comunicar que si el objetivo es aumentar el margen, la única alternativa es incidir en la pendiente, el valor m, y es ahí donde la estrategia cobra sentido, pues hay innumerables formas de modificar la m, que es el fin último de la estrategia. Por ejemplo, se puede pensar en economías de escala, en eficiencia en la producción, en el aumento en la capacidad instalada o en recursos para repercutir en el valor de m, disminuir el costo y aumentar el margen.

Veamos otro ejemplo más sencillo e intuitivo. Suponga usted que su nivel de rentabilidad (eje vertical) está en función del número de clientes que atiende. Imaginemos una cafetería en la que solo por abrir el local usted, sin vender un solo producto, ya tiene que gastar para comenzar a vender café. La representación de esta situación se puede graficar como se hizo en el ejemplo anterior:

Esta representación en términos de una función se describe así: Rentabilidad= -b + m (Cafés). Esto significa que si no se vende un solo café, hay una pérdida igual a -b, que bien puede ser la renta del local y los salarios de los empleados. Se requiere vender al menos b/m cafés para salir tablas y cualquier café adicional después de b/m será la ganancia de la cafetería. Este b/m, en su forma más simple, es el concepto del punto de equilibrio, en donde ni se pierde ni se gana. La estrategia consiste en pensar cómo aumentar m para llegar antes al punto de equilibrio. Puede ser, por ejemplo, aumentar el precio del café, disminuir el costo por café o bien modificar b para acercarlo más a cero, como al disminuir los costos propios del local o inclusive revisar el salario o el horario de los empleados para contratar más personal en los momentos de afluencia de clientes y menos en otros.

Estas representaciones lineales son muy útiles para entender situaciones de negocio; además, podemos hacerlas más complejas para no dejarlas a un nivel simplista, que no simple.

Uno de los creadores de la estrategia, Michael Porter, en la década de 1980 conceptualizó cinco fuerzas de la industria para postular que a partir de un análisis estático de la industria es posible determinar la rentabilidad potencial basada en dos principios: 1) El poder relativo de los proveedores y de los clientes, y 2) La amenaza de substitutos, la rivalidad de los competidores y la amenaza de entrada de nuevos participantes. En la figura 5 se representa el modelo.

El análisis, muy útil, no deja de ser ambiguo. ¿Cómo ayuda la recta a comprender mejor tan importante concepto?

Lo más sencillo es, una vez más, representar en términos de una función lineal los conceptos y ver el efecto de cada una de las fuerzas en la rentabilidad. Por ejemplo, pensemos en el poder de negociación de los proveedores:

Como se ve en la gráfica, conforme el poder de los proveedores aumenta, la rentabilidad baja. La función sería: Rentabilidad= b – mPRP. Esta representación indica que conforme aumenta el poder de negociación de los proveedores, la rentabilidad se reduce. En términos estratégicos, es necesario modificar la tasa a la que el poder relativo del proveedor crece y, en consecuencia, lo que la empresa debe hacer es idear acciones estratégicas que reduzcan tal poder; por ejemplo, buscar más proveedores, renegociar contratos, etc. Todas son decisiones estratégicas de la mayor importancia. Lo mismo sucede con el cliente. La representación es prácticamente igual, solo que en el eje horizontal se sitúan los clientes. El movimiento estratégico debe ser el de aumentar el poder de la empresa en relación con los clientes, por ejemplo, con costos de cambio (es decir, que un cliente pierda valor por dejar de consumir el bien o servicio) o diferenciarse lo suficiente para que el cliente, en vez de buscar alternativas, se quede con la empresa.

En cuanto a la amenaza de los sustitutos, la rivalidad de los competidores y la amenaza de nuevos participantes, podemos pensar como si todos fueran simplemente “competidores”:

Aquí, Rentabilidad = b – m (competidores). Esto significa que a medida que aumentan los competidores (substitutos o nuevos entrantes), la rentabilidad disminuye, a menos que –estratégicamente– la empresa tome decisiones que levanten barreras de entrada o mecanismos que la aíslen de la competencia, como patentes, contratos de exclusividad o diferenciación, que harían que se modificara m y que aumentara la rentabilidad.

En conclusión, la estrategia tiene una representación gráfica que ayuda a comprender e intuir de manera sencilla las decisiones que se deben tomar.

Hay que entender que si bien la realidad no se comporta linealmente, una aproximación conceptual, como la recta, es útil para entender la posible relación entre las decisiones estratégicas de la empresa. No hay que tenerle miedo a las gráficas y a las funciones matemáticas; más bien, hay que pensar en que si se puede graficar, se puede entender; y si se entiende, se puede actuar y decidir.

Referencias

• Barney, J. B., y Hesterly, W. S. (2012). Strategic management and competitive advantage (4 ed.), Pearson.
• Osterwalder, A., y Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers, Wiley.
• Porter, M. E. (1985). Competitive advantage (pp. 11-15), Nueva York, The Free Press.
• Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review (noviembre).
• Thompson, Strickland y Gamble; 2008 “Crafting; executing strategy: Text and readings.

By: Michelle Lee, Lynne Thomas, Dr. Howard Thomas, Dr. Alexander Wilson*

The African approach to management education has been shaped by a range of environmental, cultural, contextual and regional characteristics.
Africa is by any measure a massive, multi- cultural, multi-lingual continent offering the promise of significant economic growth in the longer term. The environment is characterised by volatility, uncertainty, complexity, ambiguity and, often, disruptive change. Despite this, some African states have tried to adapt and formulate a range of strategies for economic growth management and the development of international and inter-regional trading opportunities arising from globalisation.

Existing evidence suggests that African management educators have tried to adopt a pragmatic perspective that emphasises management practices and somewhat de-emphasises strong analytical rigour and the pursuit of scientific management research, which offers little immediate practical relevance for a managerial audience.

They also prefer a closer relationship with business and practice and favour a faculty role as teacher-first, offering a blend of practical experience and knowledge to students.

Only a relatively few elite schools in Africa have an orientation and resource profile that matches, or even approaches, the best American and international business schools. Yet these African schools have an international mindset that involves a strategic intent to achieve international accreditation and favourable media rankings. They stand in almost complete strategic isolation from the “rump” of basic, vocationally oriented African business schools.

However, individual countries and regions such as Southern Africa, East Africa, West Africa and francophone North Africa are all very different and do not conduct business or even run business schools in the same way. This suggests that a range of different forms of business school is to be found across Africa. Further, they should not necessarily be thought of as carbon copies of models from distinctly different contexts such as the US or Europe.

African countries and their business schools are developing, and will certainly continue to do so, at different rates of growth. Collaboration between them will improve and partnerships with international schools may also provide a useful source of advice and expertise.

Although there are differences across Africa, there may nevertheless be some similarities that can be integrated across cultures to synthesise a “set of features and issues” that could possibly form the elements and content of an African management education model.

Is an African model of management education realistic?

As part of our research we interviewed leading management educators and stakeholders – all of whom had close associations with Africa. One question we asked them was:

Is it realistic to think in terms of an “African model” for management education? If not, what local adaptations might be appropriate? How easy might it be to develop these?

The first part of this question yielded a variety of responses from “yes”, “no” and “yes, if…”,
the latter being the views of respondents who indicated that there could be some form of “African model” for management education if certain adaptations were made. A small minority of respondents claimed that it was realistic to think in terms of an African model for management education. Slightly less than half of respondents said that it was not realistic to conceive of an African model for management education.

Figure 1

Figure 1 summarises the relative strength of the various responses:

What themes are evident in comments about an African model?
Given the roughly 50/50 split between those in favour and those arguing against an African model, it is important to outline the main themes in the interviewees’ comments and to understand their logic and rationale. These themes underlie the propositions and perspectives put forward in the discussion and are summarised in Figure 2.

Figure 2

The most dominant theme was whether (or not) African schools can contextualise management education to produce a national, regional or broader African model. The next theme of adaptation is closely connected with this. It captures a range of perceptions as to whether, and in what ways, management education might undergo adaptation.

As well as the context and adaptation of management education, respondents also debated whether the theory and practice of management itself is universal or locally situated, which produced further debate and conjecture about whether an African model was possible or relevant.

These themes were then mapped onto our earlier research about whether respondents thought an African model for management education was realistic. Our findings illustrate that there are some differences of opinion about the potential influence that each theme has in strengthening or diluting a distinct model for management education. The findings for each theme are shown in Figure 3.

Figure 3

Figure 3 highlights where the differences of opinion arise in the themes discussed by respondents and whether or not they contribute to an African model. For example, the notion that the African model requires further definition and needs leadership to establish it were themes closely aligned with the notion that there is (or could be) an African model. One respondent commented:

“The African business school model for me is a model that talks about social innovation, business model innovation, inclusiveness, entrepreneurship.”

A need to contextualise

The most frequently discussed themes were about the need to contextualise management education given the wide diversity of cultures and experiences across Africa. However, one-third of those who mentioned contextualisation thought that there was not, or could not be, an African model, whereas two-thirds argued that there could be, if properly contextualised.

Management as a universal construct

A theme that also divided how respondents see management education was the nature of management itself; either management was perceived as universal and therefore did not need an African model or such a model would have a standard core of knowledge and require an element of contextualisation. Two-thirds of respondents discussing this theme argued the former. For example: “I think this is not just an African but a global question. It’s a global model… Finance will be finance, marketing will be marketing and so on. So the theory of marketing, I think, is across not just Africa but many other continents”.

Management education requires adaptation

A further point of debate was whether, and in what ways, management education should be adapted in the African context. Again respondents were divided yes (60%) and no (40%) on whether there should be an African model for management education. Those who saw no distinct African model reasoned that another model (for example a theory-driven model of management education) could be used with some adaptation in terms of content, structure and delivery.

In contrast, other respondents argued along the lines of plural, emerging African models for management education, which will require ongoing clear identification of management education needs and substantive adaptation of current provisions.

The Western model is dominant

A further theme that emerged was centred on the role that other models of management education play in enabling or constraining the development of an African model. For example, one respondent reasoned that it is “not realistic” to have an African model when established models are so dominant:

“There are two reasons for that. First, there is the institutional academic and business power, may I call it the ‘Western model’? I cannot see that that will be unseated. Second, where do the book publishers come from, in what language are the books published? English.
Where are the main offices of the corporates of this world, which are basically the focus of management? Therefore, the hegemony of that power, we can’t beat. We’re way too small”.

Contrasting views were also apparent where respondents felt that in the face of a Western- dominated sector some variety of an African model should be seen as an aspiration.

“I think there’s an aspiration. So in terms of the aspiration, should we not as Africans, maybe not build a model but set up our own set of criteria as a beginning? So that we don’t compete with the rest of the world initially but we compete with ourselves. So we actually do it on our own terms and say ‘we think a good school…in Africa [would] adhere to these principles’”.

Management is a local construct

In opposition to those who argue that management is a universal construct, a smaller group of respondents contend that management is local and situational. However, from this position, respondents discussing this theme were evenly split on whether there was an African model or not. This respondent argues that too many differences between different regions and groups of people rule out the possibility for a coherent African model:

“I don’t think so. This is a huge continent. Every single region or market would differ, [with] emphasis on different things. People behave differently. Some things are important in certain in areas, the nature of people differ. I think in terms of that alone, you’ll have to design for the specific context”.

Another respondent takes the view that re-contextualised and adapted models could form the basis of models of management education for Africa:

“Today, I don’t believe in one exclusive model of management education. I do believe in models that are contextualised and take, adapt, adopt and re-contextualise tried-and-tested models elsewhere. To simply adopt, as is usually the case, does not work. But to re-contextualise and adapt is meaningful”.

Conclusion

So should there be an African management education model?

Clearly a very small minority of the interview panel would favour a single African management education model. The balance of responses are almost evenly split between a clear “no” and those who favour a balanced basic model – perhaps using Western ideas but with a contextualised content that reflects the differences in the contexts and cultures across Africa.

The current evidence from Association of African Business Schools (AABS) and others suggests that Africa can already be clustered into (at least) five sub-regions: North Africa, Southern Africa, West Africa, Central Africa and East Africa. They are all quite different with a range of ways of doing business. Even within regions individual countries have their own way of operating businesses.

Within these regions there is already a set of diverse business schools with, in most cases, models largely adapted and contextualised from models generated elsewhere – typically in North America or Europe. These schools have largely achieved a strategic balance between mimicking Western models but with strong country and regional factors of differentiation.

In the spirit of adding to the debate about how to build an African model, a suggested holistic business school curriculum design is proposed in Figure 4 (See in PDF). This design argues that there is a range of “African business school models” and not a single African paradigm.

Figure 4

In summary, this holistic curriculum contains three key elements.

The first covers the core foundations, which represent the key “universal” aspects of management such as the basic disciplines of accounting, finance, marketing, decision analysis and organisational behaviour.

In the second element, the communitarianism, the ubuntu philosophy and the importance of the relationships between family, the tribal organisation (the micro-nation and its languages) and the nation state are discussed and evaluated.

The third element provides a set of potential key topics that are important in applying management concepts in the African context. For example, the study of leadership theories may require knowledge of previous successes and failures of leadership.

This may lead to a focus on values-based leadership and a thorough discussion of the role of ethical principles and culture in governance. In addition, given the economic growth imperatives in Africa, economics and finance courses, for example, may need a greater focus on issues and principles of economic and financial development that are critical in macro-economic management.
Note that this model is presented with a few suggestions about structure and some curriculum illustrations in order to create further debate about appropriate topics and models and to promote even more research about the needs, management practices and curricula requirements in an African context in which greater economic collaboration and integration between African countries may be essential.

*Authors:

Michelle Lee

Professor Michelle Lee is Associate Professor of Marketing (Education) and Academic Director (Accreditation) at the Lee Kong Chian School of Business at Singapore Management University. Her main research focus is on the more passive or unconscious influences of memory on consumer behaviour.

Lynne Thomas

Lynne Thomas is a co-author of this and numerous other works including Promises Fulfilled and Unfulfilled in Management Education (2013).

Howard Thomas

Dr Howard Thomas is Distinguished Term Professor of Strategic Management and Management Education at Lee Kong Chian School of Business, Singapore Management University, and Ahmass Fakahany Distinguished Visiting Professor, Boston University Questrom School of Business.

Alexander Wilson

Dr Alexander Wilson is Lecturer in Strategy at Loughborough University, UK. Previously he worked as a research fellow in strategic management at Warwick Business School, UK, examining the evolution and development of management education, teaching and research and the role of business schools globally. He has held visiting fellowships at Singapore Management University (2011, 2012 & 2013). His doctoral research at Warwick Business School examined the strategic adoption of technology and organisational change.

This article was originally published in http://globalfocusmagazine.com/does-africa-need-an-african-management-education-model/

Since June 2014, the world has assisted to a dramatic fall in the price of oil, which reached approximately half of its previous value. While this turn of events has hurt producers of oil, like Mexico, it has – or should have – benefitted consumers and companies that use oil as a main input of production. Like airline companies.

It would be natural to expect airline companies to transfer parts of these benefits to consumers in the form of lower travel fares. But those of you who tried to travel in the past year have probably noticed that airplane tickets have not gotten any lower: over some U.S. routes the average fare has even increased by 10USD. What is happening to the industry? Could travelers expect cheaper fares any time soon?

Some representative of the industry has commented that because airline companies are working with long-term oil contracts they are still paying old prices. But these arguments have been dismissed after other exponents admitted that the industry was enjoying a period of unprecedented savings (jet fuel is an airline company’s major expense).

In a competitive environment companies who set prices should fight with discounts until they fill all their seats, cutting their ticket prices down to their marginal costs. And the airline industry has shown in different occasions to be very competitive, bringing notoriously low returns to its shareholders. How is it possible that such a competitive industry has failed to transfer its cost savings to the customers?

One might argue that at end ticket fares depend on travelers’ willingness to pay, and data show that not only are travelers willing to pay these high prices, but airplanes are also flying at almost full capacity! This seems to suggest that actual fares are somehow “fair”.

They key of the puzzle lies in that “capacity”. For an airplane, capacity is given by the number of seats that the company makes available in each category. When companies set a large capacity, customers can find seats more easily or they can delay their purchases with less fear of potentially losing an offer. Also, from the company’s perspective, large capacity would likely bring more empty seats that could only be filled with aggressive discounts. Following these examples, we can begin to understand how large capacity usually leads to lower prices. Analogously, high prices can be usually connected to small capacity. Therefore, when industry representatives state that airplanes are already flying at full capacity they are only presenting one side of the problem. Airplanes are flying at full capacity because the companies have reduced the number of seats available per airplane.

For instance, in a recent trip to Europe I noticed that Lufthansa has introduced a new seat-category called Economy Plus on its flights. While being located in the Economy part of the airplane, this category offers more space in exchange for a higher fare. Apart from allowing for better market segmentation – and therefore higher revenues through price discrimination- the introduction of this category has allowed the company to further reduce the total number of seats available on an airplane, stealing space to the Economy class. Next time you praise an airline company for the good space between seats, remember that you are paying a hidden fee for this space!

Concerns for consumers’ welfare have recently moved the American Antitrust authority to put the industry under investigation. The accusation is that airline companies have tacitly colluded in keeping capacity low.

What are the factors that have contributed to the relaxation of competitive pressure in the last few years? First, the emergence of code sharing alliances has reduced the number of independent players, promoting instead large and coordinated groups. Second, in the U.S. there have been some major mergers (see for instance U.S. Airways and American Airlines) that consolidated the industry, making tacit coordination among rivals easier.

Should we expect to see lower ticket prices anytime soon? Travelers should not be too hopeful. The Antitrust investigation is bound to take some time, and it may be difficult to prove airline companies guilty. Moreover, even if airline companies wanted to add capacity to their flights, they would not be able to do so in the short run. In addition, by the time they could accomplish that, the global oil prices might have returned to historical highs.

This lesson showed the role of capacity in preserving profitability in aggressive markets: capacity moves strategy away from quick and reciprocally dangerous price reactions, into a realm of slow quantity adjustments that stop the erosion of profits.

For a company, moving from a price-setting to a capacity-setting strategy is a way to avoid the harms of price wars and creating a friendlier competitive environment. As a strategic variable, capacity is more rigid to adjust than price is, and therefore is not the optimal tool to react fast and aggressively to a rival’s move. When all companies in the industry adopt this strategy, aggressive play slows down and competitive pressure in the industry will become low. Returns skyrocket and prices stay high.

En la vida realizamos acciones que al paso del tiempo aprendemos a considerar comunes. Es poco usual que un día, sin motivo, nos cuestionemos habilidades cotidianas como vestirnos, preparar el desayuno o manejar.

Entre estas habilidades aparentemente triviales, hay algunas que tienen importantes consecuencias; tal es el caso de la toma de decisiones.

Antes de aprender a caminar, experimentamos con decisiones sobre nuestros gustos, intereses y riesgos. Por ejemplo, los primeros pasos de un bebé son producto de la decisión de vencer el miedo en aras de la curiosidad. Para cuando llegamos a la adolescencia, pese a nuestro pobre juicio hemos acumulado más de 10 años de experiencia como tomadores de decisiones, y para el día en que conseguimos nuestro primer empleo, tomar decisiones es un acto tan natural como caminar.

A pesar de tratarse de una actividad aparentemente común, el mundo corporativo reserva sus mejores puestos para aquellos individuos que por su capacidad para tomar decisiones producen los mejores resultados, ya sean mayores ganancias o beneficios de otra naturaleza. Sin embargo, vale la pena considerar lo siguiente: si las empresas valoran a sus empleados por los resultados de las decisiones que toman, ¿es posible tomar malas decisiones que generen buenos resultados?

Aunque la respuesta parece trivial, es notoria la cantidad de empresarios y directores preparados que carecen de herramientas para responderla. A pesar de su trascendencia, la toma de decisiones se percibe como una actividad que simplemente sucede, tan natural como respirar y, por lo tanto, es poco cuestionada. Más aún, hay la creencia errónea de que los mejores administradores tienen un don innato para tomar buenas decisiones, sin considerar que decidir, a diferencia de respirar, es una actividad que se perfecciona con un entendimiento profundo basado en un análisis.

Entonces, ¿pueden malas decisiones traer buenos resultados? Es posible que el lector comience a dudar sobre si su primera respuesta fue correcta. Para no alargar la incertidumbre, hay que adelantar que no solo es posible, sino que es común que en el sector público y privado se tomen malas decisiones que arrojan buenos resultados. Ahora bien, aunque la respuesta es un contundente sí, más importante es entender por qué es o no correcta una decisión y para ello tomemos el ejemplo de un pequeño juego. El juego tiene solo una regla: cada pregunta tiene que ser contestada de modo claro y directo, por lo que quedan prohibidas palabras como “depende”. El juego inicia con la siguiente pregunta: ¿Comprar un boleto de lotería es una buena decisión o una mala decisión? Tan inocente como suena la pregunta, muchos se sentirán tentados a decir que eso depende. Sin embargo, el juego consiste en pensar y adoptar una postura. ¿Si un empleado comprara un billete de lotería, diría usted que tomó una buena decisión o una mala decisión? Anote su respuesta y continúe. Después del día del sorteo, usted se entera de que el boleto ganó el premio mayor. Con esta información, responda la siguiente pregunta: ¿Comprar un boleto de lotería fue una buena o mala decisión? Es una reacción común de las personas cambiar de opinión sobre la decisión en la segunda pregunta. Por último, digamos que hubo un error y el boleto en realidad no tiene ningún premio. Con esta nueva información, responda:¿Comprar un boleto de lotería fue una buena o mala decisión?

En este momento, la mayoría de los lectores habrán cambiado de opinión al menos una vez con respecto a la compra de billetes de lotería, a pesar de que la decisión es la misma. ¿Comprar un billete de lotería es una buena o una mala decisión? Hay que notar que no se ha alterado el contexto de la decisión, solo se informó sobre el resultado después de que la decisión fue tomada. Es decir, si definimos la calidad de una decisión a partir de los resultados, diríamos que las decisiones que producen buenos resultados tienen que ser buenas decisiones. ¿Puede entonces una mala decisión generar buenos resultados? Si el lector se siente inclinado a responder por la negativa, le recuerdo que la respuesta correcta es un contundente sí, aunque ciertamente el no es la respuesta más popular entre directivos y académicos en el mundo de los negocios.

Este error es causado por la inercia de lo cotidiano. Desde niños aprendemos por impulso y respuesta; aprendemos a relacionar decisiones y resultados como si fuesen lo mismo. Pero esta confusión es la causa de muchos de los grandes errores que se cometen en el mundo de la administración. Por ejemplo, si evaluamos a nuestros empleados basándonos en el resultado de una decisión estratégica tomada hoy, no será posible evaluar la decisión hasta que el resultado se concrete en el futuro. La decisión será al mismo tiempo la peor y la mejor hasta no ver el resultado, lo que deja a nuestros empresarios y empleados con dos alternativas. La primera es evitar a toda costa un mal resultado, lo que implica sacrificar proyectos que podrían traer ventajas competitivas reales, pero que representan algún riesgo. La segunda consiste en tomar clases de clarividencia.

La problemática que plantea el riesgo a equivocarse produce individuos que actúan en una cultura de miedo. Por ejemplo, que empresas como Palm, Microsoft y BlackBerry criticaran fuertemente el lanzamiento del primer iPhone en 2007, a pesar de que la tecnología necesaria para la creación de teléfonos inteligentes ya existiera desde el 2002, es una clara muestra del miedo al fracaso. Ocho años después, Palm está fuera del mercado, Microsoft intenta entrar y BlackBerry ha perdido el liderazgo del sector. Un caso más actual es el de Tesla Motors, que en 2012 tuvo un gran efecto en los mercados con un auto eléctrico. GM pudo haber sido el impulsor de ese efecto si no hubiese cancelado la producción del EV1 en la década de 1990. En México, quizá el ejemplo más convincente es el de Aurrera, que ante el riesgo de competir, se retiró del mercado para ceder el paso a Wal-Mart. Las decisiones de emprendedores como Steve Jobs y Elon Musk fueron buenas no porque generaran buenos resultados. Lisa fue uno de los mayores fracasos de Apple y SpaceX (la empresa hermana de Tesla Motors) no ha logrado a la fecha aterrizar un solo cohete reutilizable. Sin embargo, podemos considerar estas decisiones como buenas si nos preguntamos con seriedad qué es lo que hace que una decisión sea buena o mala.

En el mismo sentido, evaluar a nuestros semejantes basándonos en sus resultados, como si resultados y decisiones fuesen lo mismo, genera un esquema de compensaciones injusto por el que ascienden a los puestos directivos individuos incompetentes pero con suerte. Lo anterior explica por qué tantos empleados se quejan de tener jefes de pocas capacidades. Podemos ilustrarlo con un ejemplo sencillo: imaginemos una casa de bolsa con mil corredores que tienen todos las mismas habilidades. La empresa ha decidido ascender cada año a aquellos cuya cartera no muestre pérdidas. Dada la naturaleza de los mercados, es de esperarse que un porcentaje al azar, digamos el 50% de los corredores, tengan un mal año. Al inicio del segundo año, 500 corredores tendrán su ascenso y al inicio del tercero serán 250. Al cabo de diez años tendríamos a dos corredores como estrellas, a pesar de que todos cuentan con las mismas habilidades. El mundo laboral es aún más cruel, ya que los trabajadores de capacidades limitadas arriesgan menos para aferrarse a la escalera corporativa y esperan un golpe de suerte para ascender. Este esquema resulta frustrante para los empleados y es ineficiente para los corporativos en términos de su equipo de dirección.

Ahora bien, si una mala decisión puede producir un buen resultado y una buena decisión puede producir un mal resultado, ¿cómo podemos determinar qué hace a una decisión buena o mala? Necesitamos entender qué es una decisión y cuáles son sus componentes. En lo que resta de este artículo nos enfocaremos en decisiones difíciles o relevantes, aunque decisiones triviales, como seleccionar el almuerzo, comparten los mismos elementos, pero no requieren tanto análisis.
Definamos una decisión de la siguiente manera: “El acto de destinar recursos de modo irrevocable”. Se considera que hemos tomado una decisión cuando ya no hay marcha atrás y nuestros recursos han quedado comprometidos. En el mundo de los negocios el recurso por excelencia es el dinero, pero dependiendo del problema podemos hablar de recursos diversos como tiempo, salud, etc. Con esta definición, las decisiones tienen tres componentes principales: las alternativas, las incertidumbres y la información. La falta de alternativas nos deja sin capacidad de acción, la falta de incertidumbres es una utopía que desemboca en una elección trivial sobre las preferencias y la falta de información no es más que un juego de azar.

Con estas ideas podemos establecer que una buena decisión es aquella que se centra en fortalecer los puntos débiles de sus componentes. Por ejemplo, el lector podría preguntarse si durante la última decisión relevante en el trabajo se siguió un procedimiento formal para determinar si las alternativas consideradas eran las adecuadas o no. En la práctica, es común que se consideren alternativas que no resuelven el problema que enfrenta la empresa. Sin embargo, lo más grave es tomar una decisión sin dedicar suficiente tiempo a diseñar nuevas alternativas. Las alternativas más interesantes no son fáciles de encontrar y requieren un trabajo intenso; sin embargo, una decisión con malas alternativas será una mala decisión.

De los tres componentes (alternativas, incertidumbres e información), el análisis de incertidumbres es quizá el más interesante y el más técnico. En este caso, una buena decisión es aquella que puede identificar y describir con claridad cuáles son las incertidumbres relevantes y descartar las que tienen un efecto trivial sobre el resultado final, con el objetivo de simplificar nuestros modelos. Existe una numerosa comunidad científica trabajando en diversos métodos para refinar el proceso de toma de decisiones mediante una gran diversidad de modelos matemáticos, entre los que se incluyen: La estimación de probabilidades empíricas, la aproximación a distribuciones conjuntas, los modelos de optimización bajo incertidumbre, el análisis de preferencias, la evaluación de actitudes de riesgo, el análisis de sensibilidad, por mencionar algunos. Los modelos y herramientas desarrollados en esta área marcan la diferencia entre tomar una mala decisión y tener suerte o tomar una buena decisión y generar el mayor valor posible para nuestras organizaciones. Ciertamente, no se requiere ser un matemático para tomar buenas decisiones, pero conocer y usar herramientas que ayuden a entender el comportamiento de las incertidumbres es fundamental en una decisión de calidad.

Por último, una buena decisión es aquella que tiene información suficiente sobre el problema por resolver, las incertidumbres y las preferencias del tomador de decisiones. Es fundamental entender que una decisión tomada con la información que se tiene es muy probablemente una decisión de calidad cuestionable. Es responsabilidad del tomador de decisiones buscar la información que se requiere y no simplemente usar la que está a la mano. Tenemos que entender que para tomar una decisión de calidad es requisito dejar atrás frases como “parálisis por análisis”, que sirven como excusa para tomar decisiones apresuradas, con poca información y de baja calidad. Es la decisión misma y la habilidad del facilitador de la toma de decisiones lo que determina cuándo suficiente información nos permite tomar una buena decisión, a diferencia de conformarse con aquello que está disponible.

Como podemos observar, aunque la toma de decisiones parece una actividad común, puede ser considerablemente compleja y técnica. Por ejemplo, en empresas como Chevron Corporation hay departamentos enteros dedicados a implantar procedimientos iterativos de toma de decisiones multimillonarias. En hospitales estadounidenses es común que facilitadores ayuden a pacientes y médicos a tomar decisiones de alto riesgo. Incluso en los deportes, películas como “Moneyball” nos dan pruebas del poder de los modelos de toma de decisiones en la práctica.

La toma de decisiones es un tema suficientemente amplio como para pretender cubrir la superficie en un espacio tan breve. Sin embargo, es crucial que industriales, empresarios, emprendedores y académicos mexicanos participemos en esta conversación y nos detengamos a cuestionar los conceptos tradicionales. Muchos de los grandes problemas económicos y sociales de nuestro país fueron causados por decisiones tomadas con poca información, con malas alternativas y sin pensar en las posibles incertidumbres y sus efectos. Si queremos resolver los problemas actuales para mejorar nuestra calidad de vida, necesitamos dejar de tomar malas decisiones que produzcan los resultados de siempre y comenzar a tomar buenas decisiones, aunque algunas veces los resultados no sean los esperados.?

Una planeación estratégica deficiente en la empresa moderna no permite materializar las expectativas de sus directivos de mediano y largo plazo.

Por ejemplo, de acuerdo con una encuesta realizada por Domenge y Belausteguigoitia (2009), uno de los principales problemas que enfrentan las pymes en México es un mal diseño de estrategias para obtener alguna ventaja competitiva relativamente sostenible, en cuanto a invertir o asignar sus escasos recursos financieros de la mejor manera. En estas estrategias, por su propia naturaleza general, se deberían identificar y considerar los principales recursos estratégicos que requiere la empresa (humanos, tecnológicos, operativos, mercadológicos y financieros) para alcanzar sus objetivos, así como los medios para conseguirlos, ya sea desarrollándolos o acumulándolos en forma complementaria y equilibrada (Warren, 2008).

Grosso modo, en una empresa la planeación estratégica tradicional consta de cuatro grandes etapas: el análisis externo, el análisis interno, el diseño de la estrategia y el plan de implantación de la estrategia. Con el análisis externo se determina la visión de la empresa en un entorno competitivo o difícil, y se define cómo quiere ser vista la empresa en el futuro, con lo cual se identifican los objetivos estratégicos. En el análisis interno de los recursos se señalan y evalúan los activos y las capacidades con los que cuenta la empresa y los que le faltan para lograr sus objetivos estratégicos. El diseño de la estrategia da como resultado un camino o forma de lograr los objetivos estratégicos. Por último, el plan de implantación se refiere al conjunto de decisiones tácticas o de corto plazo que, al llevarlas a cabo, permitirán avanzar para materializar la estrategia de la cual se derivan.

¿Cómo determinan o seleccionan los estrategas la estrategia más adecuada? ¿Cómo evalúan los estrategas las estrategias propuestas? ¿Es posible validar y calibrar la estrategia antes de ponerla en marcha?

El enfoque tradicional

Generalmente, el diseño de la estrategia se basa en una serie de hipótesis que suponen que determinadas decisiones y acciones lograrán los objetivos esperados en cierto tiempo, en el marco de las limitaciones de escenarios que plantean supuestos realistas o los más probables del entorno. Estas hipótesis se basan, en el mejor de los casos, en la postulación subjetiva de relaciones causales entre los recursos de la empresa y sus efectos esperados, basadas en la experiencia de los estrategas y apoyadas, tal vez, en un análisis o un modelo lineal de evaluación de impactos del tipo entrada -> salida (ES) (Figura 1), realizado en un programa computacional de hoja de cálculo, que por lo general solo considera medidas de desempeño financieras como los estados proforma, los flujos de efectivo esperados, las razones financieras, el valor presente neto o la tasa interna de retorno.

Figura 1. Modelo lineal tradicional de evaluación de impactos ES

Estos modelos de evaluación de los impactos causales de las decisiones sobre los recursos de la empresa y sus efectos esperados se conceptualizan o desarrollan según una visión lineal de decisiones a efectos o medidas de desempeño, considerando que en estos modelos los efectos no tienen una influencia en las decisiones, en el horizonte de planeación, y si se pretende tomar en cuenta algún efecto indeseado, se tiene que hacer otra evaluación (o corrida de cómputo) incluyendo los resultados previos en las nuevas decisiones.

La organización que aprende y el entorno de aprendizaje interactivo

La mala planeación estratégica ha sido una de las principales causas del fracaso de las pequeñas y medianas empresas, ya que en general se considera un requisito y no una herramienta de aprendizaje. En el enfoque al aprendizaje en la organización (Senge, 1990; Morecroft y Sterman, 1994; Spector y Davidsen, 2006), para trazar estrategias de negocio, se cuestionan los modelos mentales de los estrategas o las formas en que ven y entienden la dinámica de la empresa, por medio de nuevas visiones informadas de los escenarios probables que serían consecuencia de las decisiones actuales.

En los últimos años ha aumentado la tendencia a hacer planeación estratégica y, específicamente, planes de (nuevos) negocios, debido, entre otras razones, a que es un requisito para convencer a los directivos, solicitar un crédito o invitar a socios capitalistas. En muchas ocasiones, se termina con un documento estático que es una compilación de datos y que no permite a los emprendedores entender la estructura del sistema dinámico en el que opera la empresa (Bianchi et al., 1998). La planeación estratégica en un contexto de aprendizaje faculta a los estrategas para prever los escenarios futuros de crecimiento de la empresa y, por consiguiente, para entender el tiempo adecuado para conseguir o desarrollar los recursos necesarios para que la empresa se mueva hacia sus objetivos estratégicos.

El aprendizaje comprende forzosamente el concepto de realimentación. Se toman decisiones que afectan los resultados reales reflejados en las medidas de desempeño y con estos resultados se revisan y corrigen las decisiones que se estén tomando para alcanzar los objetivos planteados (Sterman, 2000). Estos objetivos, a su vez, se pueden modificar y adaptar a la dinámica del entorno de la compañía, siguiendo la idea de resiliencia de la empresa.

Las relaciones entre los recursos estratégicos que tiene el estratega, sus objetivos estratégicos y su estrategia de desarrollo conforman las bases de un simulador de vuelo ejecutivo (SVE) que le sirve en el momento de diseñar, evaluar y prever el posible desempeño de su estrategia. La planeación puede ser concebida como un medio práctico de aprendizaje y el SVE como el vehículo que da soporte y aumenta la comprensión del sistema de negocio (Bianchi et al., 1998).

Los altos niveles competitivos y las exigencias del mercado obligan a los estrategas a estar más preparados y a adquirir mayores conocimientos para hacer frente a los retos empresariales actuales. Debido a que la empresa moderna debe estar en constante aprendizaje y crecimiento, el SVE proporciona un medio para sensibilizar al emprendedor mediante una realimentación inmediata del impacto de sus estrategias, a modo de que analice los efectos que pudieran tener sus decisiones sobre los recursos de la organización.

Los entornos de aprendizaje interactivo (EAI) son medios para alcanzar objetivos de aprendizaje mediante la interacción del participante y el sistema focal (Domenge, 2009). En particular, los SVE son un tipo de EAI diseñados para utilizarse en la computadora, en la forma de un juego interactivo basado en simuladores virtuales de sistemas reales. Los SVE utilizan una interfaz fácil de manejar para el tomador de decisiones.

Un SVE es cualquier representación de un ambiente o un sistema real o imaginario en un modelo computarizado de simulación (Davidsen, 2000). Se diseña y utiliza un simulador cuando hay impedimentos para experimentar directamente con el sistema real, tales como costo, tiempo, riesgo o falta de acceso a los recursos. Los SVE son medios de aprendizaje en la educación empresarial y espacios de práctica o experimentación para los tomadores de decisiones (Figura 2). Con estos medios se crea un ciclo de aprendizaje eficaz, ya que cierran la brecha entre el diseño y la implantación de estrategias y sus efectos.

Figura 2. El papel del SVE en la estrategia

Con un SVE se produce un aprendizaje de dos bucles en el que la realimentación de la información (resultados) estimula cambios en los modelos mentales. El aprendizaje comprende nuevos conceptos de una situación y lleva a nuevos objetivos y reglas de decisión, y no únicamente a nuevas decisiones (Sterman, 2000; Lane, 1995). Con el aprendizaje de dos ciclos, los tomadores de decisiones evalúan las consistencias de sus modelos mentales, ya que uno de los riesgos más importantes es tomar decisiones sin haber examinado la congruencia del modelo mental (Bianchi et al., 1998).

Los SVE son un método eficaz de aprendizaje de diversos aspectos empresariales y son también uno de los más interesantes, ya que llevan al usuario a comprometerse con sus decisiones a medida que avanza en el uso interactivo del simulador, pues revisa resultados de inmediato, acelera el aprendizaje y adquiere experiencia rápidamente, experimenta nuevos comportamientos y adquiere ciertas habilidades y competencias relacionadas con la toma de decisiones (Saad, 2013; Lane, 1995). El simulador facilita el aprendizaje porque permite revisar y evaluar de manera constante, inmediata e iterativa diversas estrategias y tomar decisiones a la luz de la nueva información generada por el propio simulador en una serie de escenarios o iteraciones.

El SVE abre la posibilidad de articular los conocimientos de las diferentes áreas de un negocio; produce una fuerte motivación para emprender el aprendizaje activo; combina el pensamiento estratégico y analítico, y fortalece la habilidad de trabajar en equipo y mejorar la comunicación personal y el trabajo bajo presión. El aprendizaje por simulación mejora los modelos mentales de los participantes y les ayuda a formarse una visión compartida de la realidad (Bianchi et al., 1998).
Ahora bien, los SVE tienen también algunas desventajas; por ejemplo, un simulador es un modelo de la realidad, es decir, hace ciertas simplificaciones a partir de una abstracción selectiva del sistema real. Además, como las decisiones se toman sin responsabilidad alguna, porque los resultados del simulador no influyen en la realidad, puede influir en el comportamiento de los jugadores.

En la bibliografía relacionada con los SVE se abordan temas que han servido para plantear y evaluar estrategias para un negocio en particular o para los negocios en general (entre otros, Saad, 2013; Bianchi et al., 2000; Threshold Entrepreneur; The Business Disc; GoVenture; VCommerce; Venture; Enttrepreneur; DEAL; Corporation; Vensim; EnRoads; CRoads; Der RÜTLI Management-Simulator; Millenium Institute).

Conclusiones

La dinámica empresarial moderna es compleja. Los emprendedores evalúan sus estrategias de acuerdo con los resultados que obtienen conforme avanzan estas. Gracias a los SVE, los estrategas pueden realizar una planeación estratégica más eficiente, al identificar y analizar los principales recursos con los que cuentan y al evaluar la brecha entre los objetivos planteados y los resultados de las simulaciones.
En los SVE se considera que la empresa es dinámica, que acumula recursos con el tiempo y que modifica y evalúa diversas estrategias conforme el participante comprende su estructura y funcionamiento. Al articular todas las áreas de la empresa, los SVE abren la posibilidad de modificar el modelo mental del estratega para que tenga una visión general, lo cual puede servir también como un método interactivo para él y otros responsables de la planeación estratégica.

Se pretende que con los SVE el estratega cumpla los siguientes puntos:

• Formular un modelo mental explícito del desarrollo dinámico de la empresa, que utilice y reformule continuamente en la planeación estratégica.
• Identificar y analizar los recursos requeridos para el desarrollo estratégico de una empresa y para conseguir los objetivos estratégicos.
• Trazar y evaluar diversas estrategias, analizando su impacto en las medidas de desempeño consideradas en el modelo.
• Proponer una estrategia en la que considere la inversión y el desarrollo equilibrado de los recursos de la empresa

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Referencias

Bianchi, C., E. Bivona y F. Landriscina (2000). Promoting entreprenership thorugh open-distance-learning management flight simulators EcoRoll Educational Package. International System Dynamics Conference. Bergen.

Bianchi, C., G. Winch, y Grey, C. (1998). The business plan as a learning-oriented tool for small/medium enterprises: A business simulation approach. International System Dynamics Conference. Quebec.

Davidsen, P. (2000). “Issues in the design and use of system-dynamics-based interactive learning environments”. Simulation Gaming, 31, 170-177.

Domenge, R. (2009). “Importancia de los factores de transferencia de contenido en una escuela de negocios: percepciones de estudiantes y profesores”. Cuadernos de Estudios Empresariales, 19, 75-104.

Domenge, R. e I. Belausteguigoitia (2009). “Nuevas pymes, problemas y recomendaciones”. Dirección Estratégica, 29(8), 25-27.

Lane, D. (1995). “On a resurgence of management simulations and games”. The Journal of the Operational Research Society, 46, 604-625.

Morecroft, J.D.W. y J. Sterman (comps.) (1994). Modeling for learning organizations. Nueva York: Productivity Press.

Saad, F. (2013). Modeling and comparing a startup dynamics in the US and Egypt. System Dynamics Society Conference. Massachusetts.

Senge, P. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Nueva York: Doubleday.

Spector, J.M. y P. Davidsen (2006). “How can organizational learning be modeled and measured?” Evaluation and Program Planning, 29, 63-69.

Sterman, J. (2000). Business dynamics: Systems thinking and modeling for a complex world. Boston: McGraw-Hill.

Warren, K. (2008). Strategic Management Dynamics. Chichester: John Wiley and Sons.

We have uncovered tens of thousands of groups experiencing extraordinary success every day. In this article, we highlight what we found about how they achieve and sustain these off-the-charts outcomes, often for decades.

What does this extraordinary success look like? A Texas-based community health center provides services typically only found at top hospitals for a mostly uninsured population, when all other community health centers have been drastically reducing the basic services they provide. A textile mill changed the whole hosiery industry, moving from a focus on pretty foot coverings to preventive foot health products, while paying US-based employees middle-class wages, sustaining a very loyal customer base, while the rest of the industry outsourced its low-cost production to low-wage countries. A global bank’s Latin American back-office operations showed a 10X financial benefit in efficiency gains from fomenting individual potential and respectful relationships within and across teams within a broader outcomes-based business focused predominantly on power through information hording. What is happening in these examples that allows them to realize such unusual outcomes? What are the possibilities and strategies for increasing the incidence of such organizations? What are the implications?

Mainstream, economic resource efficiency-based analysis classifies these groups as outliers, with special resource endowments or situational effects. They are fortunate winners who just happened to show up with the right resources at the right time and place. The community health center’s doctors and nurses were really committed. The sock company’s charismatic founder saw a new niche. The bank operations paid high wages for highly educated leaders. From this perspective, these exciting examples of lucky outliers are interesting but not imitable. We find otherwise. When we used a different analysis, based on the agreements at the foundation of these groups, we found that these seemingly unrelated exemplars share a form of formal and informal agreements that are based in abundance, not scarcity. This distinguishes them from the rest, and this is replicable.

This article’s evidence-based research derives from a validated survey with 2,500 responses from 94 countries and longitudinal field research with 93 of these groups in Belgium, Germany, Guatemala, Mexico, The Netherlands, Romania, South Africa, UK, and the USA, which we have described in a recent book Ecosynomics: The Science of Abundance (Ritchie-Dunham, 2014).

In our work with these extraordinary groups, people were asked to describe their experience of being part of the group. Over and over, in English, German, and Spanish-speaking groups, individuals from the high performing groups used the word “vibrancy” and closely related terms to describe their experience, by which they said they meant a flourishing relationship with a sense of vitality and high energy in contrast to energy-depleting experiences. A typical description was like this one a German leader shared:

“When I am with the people in this effort, I experience a lot more of myself showing up. I learn more about who I am and who I can be. I feel appreciated by everyone, seen for what I uniquely contribute, just as everyone else makes a unique contribution. I love these folks, and we are always seeing new possibilities, what we might achieve from those possibilities, and pathways for developing our capacity to generate those outcomes. It is like creativity is everywhere all of the time, and we are constantly looking for it.”

This contrasts with the description from people in most efforts, like a leader in Guatemala:

“This effort is deadening. I am no better off for having been here. None of my gifts are used here: nobody sees me. I am completely replaceable. Any time I try to share a spark of interest or a new idea, someone stifles it telling me, ‘That’s not the way we do things here.’ No creativity at all, and we only focus on making sure we get the outcomes we were told to get.”

We have heard stories like this in hundreds of groups, where people talk about the experience they have of groups in terms of the energy they have before and after they meeting with the group. They experience their energy depleted in interactions when they leave the group feeling less creative, excited, and engaged. They experience their energy enhanced in interactions when they leave feeling more creative, excited, and engaged. Across cultures as diverse as Mexico, Germany, South Africa, and the USA, these people consistently described five ways they relate to the experience:

1. Self.  How much of my own capacities, growth, and potential do I experience when with this group?
2. Other. Do I acknowledge and support others and do they support me in being my best and their best?
3. Group. Does the group invite each participant to contribute our own unique perspective to the group?
4. Nature – the creative process. Does the group focus only on the reality of outcomes and things or also on the reality of learning and developing capacities, relationships, and possibilities?
5. Spirit – the creative source. Does the group see only the creative solutions we inherited from our founders or does it look for creativity from experts, or from all of us all of the time?

La responsabilidad social empresarial se encuentra en decadencia. A pesar de ser un tema que se considera atractivo y de moda, no es una tendencia sostenible, y está destinada a desaparecer en tanto se adopte superficialmente, a partir de certificaciones o distintivos, sin que las acciones de responsabilidad logren permear al interior de la firma.

Para que en verdad se mantenga y cambie el comportamiento de las firmas, es necesario institucionalizarla y vincularla a la estrategia de la firma.

La responsabilidad social empresarial es atractiva puesto que se entiende como la contribución activa y voluntaria de la firma a la solución de problemas complejos y al mejoramiento social, económico y ambiental. Son cada vez más las empresas en México que, en los últimos años, se han vuelto socialmente responsables. Si se toman en cuenta los indicadores y datos públicos afines al tema, el número de empresas que han obtenido el distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ESR®), otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), ha crecido extraordinariamente. Del año 2000 al último reporte de marzo de 2014, la cifra pasó de diez empresas en 2000 a más de 900 en 2013.

Por otro lado, el estándar utilizado a nivel mundial para reportar prácticas de responsabilidad empresarial en las empresas, el Global Reporting Inititiative GRI®, que nace en 1999 y que, a la fecha, ha registrado 18 448 reportes a nivel mundial, ha crecido significativamente. En México, el número de empresas que reportan GRI® pasó de una (Industrias Peñoles fue la primera) en 2005 a 33 en 2013.ⁱ

Varias de las empresas que reportan, pero no todas, son empresas públicas que cotizan en bolsa y que, además, forman parte del Índice de Sustentabilidad de la Bolsa Mexicana de Valores. Este índice considera exclusivamente a aquellas empresas públicas que son bursátiles y que han sido calificadas en los temas medioambientales, social y de gobierno corporativo como empresas con una responsabilidad social.

Comparativamente con el Índice de Precios y Cotizaciones de la Bolsa Mexicana de Valores (IPC), el Índice de Sustentabilidad ha dado en promedio, a la fecha, un rendimiento anual simpleⁱⁱ del 33%, contra el rendimiento promedio anual del IPC que, en el mismo periodo, ha dado 19.8%. Un rendimiento bastante atractivo si se considera que la tasa de CETES, en el mejor de los casos, está alrededor del 3% anualⁱⁱⁱ. Sin embargo, cabe la duda de si los excedentes extraordinarios se deben a que las firmas en este índice son “súper” empresas que son más eficientes o a que se trata de empresas socialmente responsables. Démosle el beneficio de la duda a la segunda razón.

Ahora bien, los datos parecen sugerir que la adopción de la responsabilidad social es una tendencia creciente y hasta una fuente de ventaja competitiva. Si éste es el caso, vale entonces la pena preguntar si esta tendencia es sostenible con el tiempo, si es un fenómeno de largo plazo, si va más allá de una serie de buenas intenciones y si llegó para quedarse.

Desde mi punto de vista, la respuesta es no.

La responsabilidad social empresarial no es sostenible con el tiempo, y no lo es porque se vende y entiende como un tema atractivo, un tema de moda, en el que la adopción se da a partir de una presión ejercida por actores, como los medios, las universidades, las organizaciones de la sociedad civil y hasta los gobiernos, y en el que a veces el objetivo principal es obtener un distintivo, un emblema, un registro, una acreditación o una certificación. Incentivos loables, pero que no siempre permean al interior de la firma y terminan quedándose en la superficie.

Más aún, la responsabilidad social empresarial tiene un problema de origen. Si bien se entiende como la contribución activa y voluntaria de la firma al mejoramiento social, económico y ambiental, la firma, que está constituida por personas, no puede personalizarse sino en los individuos que la manejan y es, pues, el individuo, no la firma, la que puede ser socialmente responsable. Este argumento ya antes lo había utilizado Milton Friedman^iv, en 1970, quien sugería que la única Responsabilidad Social de la firma es aumentar sus utilidades y que la derrama económica de sus actividades, al final del día, generaría un mejoramiento económico, social y ambiental.

Así, los retos son dos: (1) que, ante la despersonalización de la firma, los individuos que la constituyen opten por la institucionalización de las acciones de responsabilidad; de otra forma, si las acciones son elaboradas y sancionadas por las mismas personas que las generan, hay un vacío en su aplicación; y (2) que las acciones de responsabilidad estén vinculadas a la misión de la empresa y, en consecuencia, estén alineadas a la estrategia de la firma.

Entonces, si la responsabilidad social empresarial de manera superficial está destinada a desaparecer, ¿cómo es posible permear a la firma de acciones responsables que duren y que estén vinculadas a la estrategia?

Una posible respuesta es que hay un modelo de gestión empresarial subyacente que incorpora, al interior de la firma, estrategias de negocios con procesos formales e institucionalizados, que logran hacer frente a la complejidad y a los límites impuestos por los sistemas económicos, sociales y ambientales y que le permiten a la firma generar valor con el tiempo. Pero primero entendamos el tema en el contexto nacional, para después describir el modelo en cuestión.

En el Sistema de Información Empresarial de la Secretaría de Economía (SIEM), existen registradas 681 723 empresas en el territorio nacional^v, y, de éstas, el 5.7% son empresas de más de 50 empleados que concentran aproximadamente el 65% de la producción bruta total y emplean a poco más del 25% de la fuerza laboral (INEGI, 2010).

En el supuesto de que las pequeñas empresas tienen de manera individual un menor impacto relativo a las grandes empresas (aunque en su conjunto puede ser significativo), o bien, que no cuentan con los recursos económicos^vi necesarios para adoptar sistemas de responsabilidad social o que simplemente desconocen del tema, sus incentivos son menores que el de las grandes empresas.

Respecto a las grandes empresas, en un estudio^vii realizado en el ITAM en 2012 a las 500 empresas más importantes de México, de acuerdo con la lista publicada por la revista Expansión entre 2009 y 2011, se observa que aproximadamente sólo el 50% de las firmas tienen algún sistema de responsabilidad social, mientras que el resto no está segura de lo que el tema significa o simplemente no le interesa. Del 50% que sí lleva a cabo acciones de responsabilidad social, sólo el 53% lo ha institucionalizado mediante la adopción de algún sistema de gestión formal.

Si extrapolamos los resultados, podríamos concluir que, en el mejor de los casos, sólo una de cuatro firmas, de las más importantes de México, tiene claramente una estrategia de responsabilidad social. La razón por la que muchas no la han adoptado bien podría deberse a que las empresas no consideran su uso más allá de buenas intenciones, o bien a que, una vez ya incorporada, eventualmente se desencantan, pues esperan rendimientos inmediatos.

En el estudio también se encontró que los principales incentivos por los que las empresas han adoptado acciones de responsabilidad son tres: (1) porque conviene para cumplir con la regulación nacional o internacional, ya que facilita la ejecución de la normas corrientes; (2) porque hay un liderazgo en la firma que les lleva a hacerlo; y (3) para abrir nuevos mercados.

Los resultados ayudan a distinguir que hay incentivos específicos que siguen las firmas y que éstos no son esfuerzos aislados, sino que son acciones que responden a un modelo de gestión que sugiere que las acciones de responsabilidad social son propias de la firma, sin la necesidad de ser “socialmente responsables”, al menos, no en la etiqueta.

Estos tres incentivos revelan, además, que no son producto de una tendencia, sino que son parte de las “entrañas” de la firma y que cumplen con al menos dos características: (1) están vinculados a la estrategia y (2) están institucionalizados. A este modelo de gestión se le denomina “modelo de sustentabilidad corporativa”.^viii

El modelo de sustentabilidad corporativa tiene también la característica de que funciona si y sólo si su piedra angular es la visión de largo plazo. Y aquí tiene sentido pensar que las acciones de responsabilidad social o sus variantes generan valor, pues están vinculados a la competitividad, que es un fenómeno de largo plazo. Sin embargo, es un requisito indispensable contar con una estrategia^ix que le permita a la empresa cumplir con sus objetivos.

La connotación de largo plazo es importante. La competitividad entendida “de vez en cuando” es sólo una ilusión; y es que pensar así implicaría generalizar que un buen negocio se va a repetir por siempre, lo cual constituye una falacia ajena al concepto de competitividad. De hecho, la ventaja competitiva de largo plazo recibe el nombre de “ventaja competitiva sostenible o sustentable”.

Ahora bien, pensemos por un momento en el tema de la sustentabilidad. De las múltiples definiciones de sustentabilidad^x, la más clásica se refiere a la capacidad de vivir dentro de los límites impuestos por el medio ambiente, considerando, además, la interconexión entre los sistemas económico, social y ambiental, y manteniendo la equidad de recursos y oportunidades para las generaciones futuras.

Esto se traduce en que la firma debe de generar valor en el tiempo, considerando las restricciones impuestas por los sistemas económicos, sociales y ambientales, por las cuales las decisiones de negocios están sujetas en forma recurrente a los límites que imponen dichos sistemas.

Por ejemplo, un límite económico es la capacidad instalada de una planta; en el ámbito social, una restricción son las preferencias individuales por bienes y servicios; y en el sistema ambiental, la escasez de un insumo como la energía. Estas restricciones limitan el nivel de competitividad que la empresa puede alcanzar y, por consiguiente, su permanencia. Obviar su existencia es tanto como pensar que las decisiones de negocio son lineales. Entonces, la integración de las prácticas de sustentabilidad en la empresa es clave para que ésta sobreviva, pues las acciones sustentables bien implantadas en la estrategia son fuente de ventajas competitivas.

En resumen, la competitividad de una firma sólo tiene sentido en el largo plazo y está sujeta a los límites impuestos por los sistemas económicos, sociales y ambientales. La sustentabilidad alineada a la estrategia es clave para hacer más competitiva a la empresa.

Veamos cómo podemos conjuntar estas nociones para desarrollar un modelo de negocios tal y como se presenta en la figura 1.

Figura 1. Modelo de Sustentabilidad Corporativa

El modelo de sustentabilidad corporativa está compuesto por tres elementos: el primero, en la parte inferior, donde se encuentran las restricciones y límites impuestos por los sistemas económicos, ambientales y sociales; el segundo, en el extremo izquierdo, donde se representa el liderazgo de la firma a partir de tener un gobierno corporativo y un liderazgo que le permite tomar las decisiones relevantes para llevar a la firma a generar valor; y el tercero, al centro, donde se encuentra la estrategia de la empresa. En lo particular, la estrategia de la empresa nos interesa, pues es ahí en donde se ubican las acciones de responsabilidad.

Con respecto a su estrategia, el modelo de sustentabilidad corporativa está respaldado por tres visiones: la visión de mercado, la visión de recursos y la visión institucional. Estos elementos que apuntalan la estrategia de la empresa son los que le permiten lograr la competitividad.

El primer elemento, la visión de mercado, está sustentado en el argumento clásico de la ventaja competitiva basada en el liderazgo en costos y en el liderazgo en diferenciación o en beneficios (Porter, 1985). Este sustento es, por una parte, el catalizador de las preferencias de los individuos, y, por la otra, el generador de los márgenes de la operación. Una empresa que genera mayores beneficios percibidos con respecto a la competencia conseguirá crear y generar mayor valor; mientras que, si logran reducir costos a través de acciones estratégicas, obtienen un mayor margen de operación.

Desde la perspectiva de la diferenciación, la sustentabilidad es un elemento que aumenta los atributos de la empresa y puede aumentar la diferenciación e incrementar la captación de valor, mientras que, por el lado de los costos, Porter y Van der Linde (1995) postulan que es a partir de una optimización de recursos cuando es posible una mayor productividad y, en consecuencia, una reducción de costos.

La idea, en realidad, es que las acciones de sustentabilidad están encaminadas a aumentar la diferenciación y disminuir los costos de operación, y éstos no necesariamente se derivan de la responsabilidad social, sino de una gestión comprometida que permita a la firma hacer frente a los retos implícitos en buscar alternativas que le den más valor al cliente a un costo menor.

El segundo elemento del modelo de la sustentabilidad corporativa se basa en la visión de los recursos y de las capacidades (Barney, 1991; Hart, 1995; Russo y Fouts, 1997). Según esta noción, la empresa se propone el uso y la explotación de los activos estratégicos, recursos y capacidades sobre la base de los activos tangibles e intangibles que le permiten seguir siendo competitiva. Esta postura señala que los recursos y las capacidades de una empresa crean valor cuando son valiosos, raros, inimitables y adaptables a la organización en un contexto puramente empresarial o como una ampliación de los recursos naturales (Hart, 1995), al considerar que los activos estratégicos están sujetos a los límites biofísicos establecidos por el propio ambiente. Adicionalmente, Hart postula que los límites biofísicos impuestos pueden constituir una fuente de ventaja competitiva. Una manera de obtener nuevas capacidades y recursos basados en los límites de los recursos naturales es desarrollar una visión sustentable de la empresa. Las empresas pueden adquirir ventajas a partir de la reducción de residuos, el diseño de nuevos productos y tecnologías, la integración de las partes interesadas en el proceso de decisión y, lo más importante, al tener una visión a largo plazo (Hart, 1995). Es definitivamente por este medio que se da el vínculo principal con la ecología, el ambiente y la empresa.

Finalmente, el tercer elemento, la teoría institucional o el nuevo institucionalismo, ha sido considerado recientemente en la bibliografía de la administración por Peng et al. (2009), entre otros.

Peng postula que la fuente de la ventaja competitiva se encuentra en los límites institucionales establecidos en la empresa y fuera de ella. Sin embargo, es necesario ir más allá de los límites y establecer la visión institucional como un fenómeno indispensable para entender la sustentabilidad corporativa. Si se parte de definiciones clásicas, las instituciones son los preceptos, leyes, normas, códigos, costumbres y tradiciones que determinan nuestro comportamiento. Así, establecen los límites entre los que actúan personas, empresas y gobiernos. Su principal atributo es otorgar certidumbre a las operaciones de negocios y disminuir los costos de transacción.

En este sentido, la visión de la teoría institucional de la empresa indica que el marco normativo o cognitivo establece los límites sobre los que transita la organización formal o informalmente. Para que haya sustentabilidad, es indispensable contar con una visión institucional, pues la empresa está sujeta a la regulación regional, nacional e internacional, además de los mecanismos internos de autorregulación que determinan su comportamiento. La capacidad de adaptarse a las condiciones institucionales ofrece a la empresa la posibilidad de generar estrategias de largo plazo que la ayudan a crear, captar y generar valor.

En resumen, el modelo de negocio de la sustentabilidad corporativa está sujeto a los límites impuestos por los sistemas económicos, ambientales y sociales. La estrategia de la empresa debe ser de largo plazo para asegurar la competitividad. Para eso, es necesario incorporar la noción de sustentabilidad al modelo de negocio, lo cual se consigue con tres elementos: (1) la visión de mercado, (2) la visión de los recursos naturales, y (3) la visión institucional.

Una estrategia afín a los tres elementos puede adaptarse y reaccionar más rápidamente a cambios en el entorno, con lo que disminuye su exposición al riesgo, pues los tres elementos permiten que la empresa adopte un pensamiento de más largo plazo para crear, generar y captar valor.

En conclusión, a menos de que la responsabilidad social empresarial se modifique para transitar de algo superficial a un modelo de gestión basado en su institucionalización y vinculación con la estrategia, que se convierta en un modelo de sustentabilidad corporativa, se corre el gran riesgo de que se pierda una oportunidad de oro. Es importante aprovechar el poder que tiene el sector empresarial para modificar el comportamiento de empresas, gobiernos y sociedad, y no desperdiciar la oportunidad que da la responsabilidad social de hacer las cosas bien. La oportunidad puede no regresar.?

Referencias

• Aigner, D.J., y A. Lloret, “Competitiveness and Sustainability in Mexico”, Management Research Review, volumen 36, issue 12, pp. 1252-1271, 2013.
• Barney, J.B., “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management 17(1), pp. 99-120, 1991.
• Clarkson, P.M., Li, Y., Richardson, G.D., y F.P. Vasvari, “Does it really pay to be green? Determinants and consequences of proactive environmental strategies”, Journal of Accounting and Public Policy 30(2), pp. 122-144, 2011.
• Hart, S.L., “A Natural-Resource-Based View of the Firm”, The Academy of Management Review 20(4), pp. 986-1014, 1995. Disponible en http://www.jstor.org/stable/258963 King, A., y M.J. Lenox, “Does It Really Pay to Be Green? Accounting for Strategy Selection in the Relationship Between Environmental and Financial Performance”, Journal of Industrial Ecology 5(1), pp. 105-116, 2001.
• Russo, M., y A. Fouts, “A Resource Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability”, Academy of Management Review, 40, pp. 534-559, 1997.
• Orlitzky, M., Schimdt, F.L., y S.L. Rynes, “Corporate Social and Financial Performance: A Meta-analysis”, Organization Studies 24(3), pp. 403-441, 2003.
• Peng, M., “The Institution-Based View as a Third Leg for a Strategy Tripod”, Academy of Management Perspectives, vol. (23), núm. 3, pp. 63-81, 2009.
• Porter, M.E., y C. van der Linde, “Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship”, The Journal of Economic Perspectives, 9(4), pp. 97-118, 1995.
• Thompson, Strickland y Gamble, Crafting and Executing Strategy, McGraw-Hill/Irwin, 2008.

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ⁱ CEMEFI otorga el distintivo ESR® de manera anual, y si bien hay empresas que lo han recibido hasta por catorce años, hay firmas que han salido y no han continuado reportando a CEMEFI y que pudieran no seguir llevando a cabo acciones de responsabilidad social.

ⁱⁱ El cálculo lo realizó la BMV considerando el periodo de noviembre de 2008 a febrero de 2014, a pesar de que el índice de sustentabilidad comienza a cotizar en diciembre de 2011. Información disponible en http://www.bmv.com.mx. Fecha de visita a la página: 10 de junio de 2014.

ⁱⁱⁱ Tasa actual de CETES a 182 días es de 3.05%. Fuente Banco de México. Información disponible en http://www.banxico.org.mx. Fecha de visita a la página: 10 de junio de 2014.

^iv De hecho, su posición fue malinterpretada por los medios, pues Friedman, como buen libertario inmerso en el clímax de la Guerra Fría, dirigía su crítica sobre todo al hecho de que el gobierno estaba pasándole responsabilidades a la firma, dictándole lo que debería de hacer en la forma de Responsabilidad Social.

^v SIEM sólo considera a las empresas registradas, voluntariamente, en sus bases de datos. INEGI, por su lado, cuenta con una base de datos del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), que va desde negocios, micro y pequeñas empresas hasta grandes transnacionales, incluyendo subsidiarias, fábricas o establecimientos incorporados a otras firmas. En la última actualización del DENUE de 2013, INEGI reporta 4.4 millones de unidades económicas, de las cuales 47 388 son unidades económicas con más de 50 empleados, el 1.07%. Fecha de visita a las páginas del INEGI y del SIEM: 10 de junio de 2014.

^vi De acuerdo con Expok, una consultora en temas de Responsabilidad Social, la certificación ESR® puede estar entre los doce mil y los 50 mil pesos más el costo de la asesoría y de la inversión para implementar sistemas de responsabilidad social. Fuente: Expoknews del 11 de diciembre de 2013, en http://www.expoknews.com/cuanto-cuesta-obtener-el-distintivo-esr/. Fecha de visita: 10 de junio de 2014.

^vii Los resultados del estudio apoyado por la Asociación Mexicana de Cultura A.C. y financiados por UCMEXUS-CONACYT están publicados en Aigner y Lloret, 2013. Management Research Review (36) 12 y se pueden solicitar a antonio.lloret@itam.mx

^viii El vínculo entre la competitividad y la sustentabilidad corporativa se encuentra en la bibliografía sobre el desempeño financiero y el desempeño ambiental y social (por ejemplo, Clarkson et al., 2011; King y Lenox, 2001; Orlitzky et al., 2003). Los resultados indican que una empresa que se esfuerza por mejorar su desempeño ambiental y social también logra, con el tiempo, un rendimiento financiero positivo.

^ix De acuerdo con Thompson et al. (2009), la estrategia consiste en los movimientos competitivos y manejo del negocio que usan los administradores para acrecentar el negocio, atraer y satisfacer consumidores y competir exitosamente mediante las operaciones con las que se alcancen las metas organizacionales.

^x Que por cierto es un anglicismo y no tiene traducción al español a pesar de que el uso en los negocios es ya aceptado y se ha adoptado.

En las empresas, además del director general, varias personas realizan funciones de dirección general, como los líderes de proyectos multifuncionales, los gerentes de unidades de negocios, los directores divisionales y muchos de los miembros del consejo de administración.

Sin embargo, las personas que realizan trabajo de dirección general frecuentemente no tienen un buen marco conceptual para hacer sus tareas. El propósito de este artículo es proponer un marco conceptual que permita diagnosticar y estructurar el trabajo de las personas que cumplen tareas de dirección general en las empresas (Garvin, 2001; Pérez López, 1996). Un marco conceptual es un conjunto de nociones que están interrelacionadas y que permiten evaluar una situación con base en la presencia y la calidad de cada uno de los elementos identificados.

Es conveniente, en este marco conceptual, distinguir entre elementos estructurales –la anatomía de la empresa– y procesos dinámicos –la fisiología empresarial–. Los principales elementos estructurales son aspectos de la realidad con cierta inercia, es decir, que normalmente cambian con relativa lentitud. Entre ellos se encuentra el entorno externo de la empresa, la arquitectura organizacional, el modelo de negocios y el sistema de gobierno corporativo. Esto a pesar de que en muchas industrias jóvenes el entorno cambia con cierta rapidez. Los principales procesos dinámicos son conjuntos de actividades que incluyen el aprendizaje y la influencia sobre el entorno, el liderazgo y la administración de personas, la toma de decisiones y la realización de las acciones empresariales, y la administración de los recursos y del desempeño. Los procesos dinámicos operan con base en los elementos estructurales y pueden influir en estos para cambiarlos o mantenerlos estables, a pesar de las presiones de cambio existentes.

Todos los elementos, estructurales y dinámicos, tienen ciclos de vida de introducción, crecimiento, madurez y declive. Además, están sujetos a procesos evolutivos que resultan en aumentos o disminuciones en el número de empresas con características similares.

Elementos estructurales Se describen a continuación los principales elementos estructurales de la empresa. También se ofrecen aquí ejemplos de los procesos y cambios que son característicos de estos elementos estructurales.

Entorno externo. Conviene distinguir entre el macroentorno, integrado por el entorno nacional e internacional, y el entorno industrial de la empresa. El entorno nacional e internacional tiene componentes jurídico-políticos relacionados con establecer las reglas del juego; componentes socioeconómicos, que tienen que ver con la forma como los jugadores económicos se desempeñan en un país determinado, y componentes tecnológicos, que se están haciendo cada vez más importantes. Los cambios en el macroentorno pueden tener su origen en cualquiera de los elementos mencionados, por ejemplo, los cambios tecnológicos pueden producir cambios socioeconómicos y estos, a su vez, desembocar en cambios jurídico-políticos. El entorno industrial tiene que ver con la constelación de elementos en la cadena de valor de la industria donde se participa: proveedores, complementos, procesadores, distribuidores y clientes finales. Como ejemplo de los procesos dinámicos en el entorno industrial, hay que tomar en cuenta que tanto los países como las industrias pasan por ciclos de vida con etapas que tienen diversos ritmos de crecimiento o decrecimiento. Estos factores del macroentorno y del entorno industrial interactúan de diversas maneras en una situación determinada y muchas veces hacen el futuro empresarial complejo e incierto. Una empresa dada interactúa normalmente con varios elementos del macroentorno y del entorno industrial que conforman sus stakeholders, es decir, los grupos que influyen o que son influidos por las acciones o el desempeño de la empresa; por ejemplo, los que directa o indirectamente pagan o reciben dinero de la empresa: instituciones financieras, reguladores gubernamentales, grupos de la comunidad, clientes y proveedores.

Arquitectura organizacional. Se enfoca en la estructuración y coordinación de las tareas de una empresa. Los elementos de la arquitectura organizacional incluyen la estructura organizacional, los sistemas de coordinación y la cultura de la empresa. La estructura organizacional señala cómo se dividen las funciones en la organización horizontal y verticalmente, es decir, en cada nivel jerárquico y entre niveles jerárquicos. La estructura organizacional indica las relaciones jerárquicas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Además existen sistemas que se utilizan para coordinar las actividades de la empresa una vez que sus funciones han sido divididas; es decir, que establecen la forma en que personas con distintas funciones interactúan y establecen mecanismos de comunicación y de pago de incentivos. Un elemento integrador con fuerte inercia en la arquitectura organizacional es la cultura organizacional, esto es, el sistema de valores y normas compartidos por los miembros de un grupo u organización. Normalmente, es difícil cambiar la cultura porque toma tiempo y puede requerir cambios de personal o de incentivos. La organización también cambia de acuerdo con un ciclo de vida, aunque sus características son distintas a las de los seres vivos, ya que puede prolongar su existencia en forma indefinida.

Modelo de negocios. Muestra la forma como la empresa crea valor en un negocio determinado. Sus componentes incluyen los segmentos del mercado objetivo, la proposición de valor ofrecida con precios y mecanismos de cobranza, los procesos utilizados para generar la proposición de valor y los recursos tangibles, humanos e intangibles para crear valor. Los modelos de negocios explican cómo se genera el valor y cuánto del valor creado retiene la empresa en relación con sus clientes, proveedores y complementos. Los modelos de negocio explican cómo la empresa produce, distribuye y cobra por los productos y servicios entregados. Los modelos de negocio también tienen ciclos de vida que dan por resultado cambios en el nivel de desempeño en cada etapa y sufren cambios evolutivos que pueden resultar en la proliferación o desaparición de un modelo de negocio.

Gobierno corporativo. Es el sistema que se utilizan los grupos involucrados, los stakeholders, para influir y controlar el comportamiento de la empresa. Está basado en el grupo de entes o sociedades jurídicas que forman parte de la empresa y el tipo de cada una, así como las propiedades, recursos y contratos importantes de cada una de ellas. Con base en la estructura jurídica, el sistema de gobierno corporativo incluye los consejos de administración, los comités ejecutivos y otros comités establecidos para orientar la dirección de la empresa. Los procesos en el gobierno corporativo normalmente incluyen el mecanismo por el que los socios o propietarios de una empresa elijen con su voto al consejo de administración que los representará, y el proceso por el que el consejo a su vez nombra un director general que seleccionará a un grupo de colaboradores para realizar las funciones de dirección. Generalmente, los miembros del consejo marcan una dirección a la empresa mediante el nombramiento del director general y la confirmación de sus ejecutivos más importantes, la aprobación de planes estratégicos y financieros, y la supervisión de los resultados obtenidos por la empresa. El gobierno corporativo cambia lentamente, aunque puede sufrir cambios radicales cuando el grupo adquiere o vende una subsidiaria o cuando se produce una reestructuración integral de un grupo empresarial a través de fusiones y escisiones. Cuando una empresa recibe un crédito de importancia, que representa un riesgo considerable para el acreedor, puede firmar un contrato que restringe sus actividades de manera notable, de forma que la institución que otorgó el crédito se convierte en parte importante de su sistema de gobierno corporativo.

Aunque los elementos estructurales pueden verse como distintas perspectivas o maneras alternativas de ver a la empresa, es conveniente verlos como los principales subsistemas que la integran. Todos los elementos estructurales están sujetos a cambios como los producidos por el ciclo de vida y los procesos evolutivos que resultan en desaparición o proliferación de un tipo de elemento estructural.

Procesos dinámicos Los procesos dinámicos pueden ser de diversos niveles. Primero están aquellos que hacen funcionar la empresa de forma cotidiana y normal –los mecanismos, rutinas y procesos arriba mencionados–. En segundo lugar, los que tienen que ver con intentos de mejorar las actividades regulares de la empresa. Tercero, los que permiten aprender cómo mejorar los procesos de cambio de la empresa (Collis, 1994). El enfoque de la dirección general está en la segunda y la tercera categorías, las que podríamos llamar “capacidades dinámicas”. Una capacidad dinámica puede definirse como “un patrón aprendido y estable de actividad colectiva a través del cual la organización sistemáticamente genera y modifica sus rutinas de operación en busca de mejorar su efectividad” (Zollo & Winter, 2002, p. 340).

Relación con el entorno. La empresa realiza actividades para vincularse con su entorno externo. Estas actividades comprenden los esfuerzos de inteligencia o aprendizaje para obtener información, analizarla y descubrir oportunidades y amenazas, así como esfuerzos de relaciones públicas para que la empresa comunique su perspectiva de las cosas, “su verdad”, a los grupos involucrados o interesados en el desempeño de la empresa, sus stakeholders y otros miembros del entorno externo. Es decir, la relación con el entorno consiste en aprender y enseñar. La información obtenida del entorno permite identificar un portafolio de acciones que la empresa tomará en reacción a cambios actuales o esperados en el medio. Las actividades de este tipo, aunque con un alto grado de dificultad, tienen el potencial de cambiar al entorno, por ejemplo, al cabildear en el gobierno sobre una regulación específica. Las empresas pueden ser más o menos proactivas en su relación con el medio. Además, las relaciones con elementos del entorno tienden a ser de mayor competencia o de mayor cooperación, pero generalmente son una mezcla de las dos, con el predominio de la relación competitiva en empresas con fines de lucro.

Liderazgo y administración de personas. Las personas cumplen ciertas funciones o puestos en las empresas solo por un tiempo. Las personas también tienen, desde luego, un ciclo de vida. Algunos directivos consideran conveniente separar entre el liderazgo y la administración de personas, aunque estos dos procesos son complementarios. El primero está más enfocado en la generación de visiones consensuales y en alinear a grupos humanos en su persecución. El segundo, en establecer metas concretas, asignar recursos e incentivar y controlar los resultados obtenidos. La realización de tareas o actividades específicas requiere de la motivación y voluntad de sus miembros. La suma de la motivación de los miembros de la empresa puede verse como la energía organizacional. Los directivos tienen que preocuparse por mantener alta la energía organizacional de las empresas que dirigen, ya que de su nivel dependen la calidad y la cantidad de acciones que pueden realizar como grupo (Bruch & Ghoshal, 2004).

Sistema de decisiones y realización de acciones. Cada empresa tiene un portafolio de acciones que realiza a la vez; algunas son compromisos de largo plazo y otras son opciones para invertir recursos adicionales que se mantienen abiertas cierto tiempo. La decisión de qué acciones se tendrán en el portafolio depende no solo de la persona que toma la decisión, sino del sistema de toma de decisiones de la empresa. Diferentes sistemas de toma de decisiones dan por resultado distintas resoluciones, diferentes calidades y diferente número de decisiones. En particular, las empresas necesitan evitar culturas de indecisión donde nada sucede, o el exceso de decisiones que confunde a los participantes. Es importante tener claro cuál es el papel de cada persona que interviene en la decisión y si la decisión la tomará una persona, un comité o una persona con la asesoría y aprobación de otras personas.

Administración de recursos y del desempeño. La empresa necesita definir los criterios de desempeño que utilizará, a qué le llamará éxito. Por ejemplo, si se busca aumentar la participación de la empresa en el mercado de clientes, incrementar su valor en el mercado accionario o una mezcla de estos objetivos. Es también importante identificar los impulsores del desempeño, qué variables tendrán impacto en ese nivel de desempeño, y tratar de influir en ellas. El desempeño normalmente incluye indicadores de costos, ingresos, rendimiento, activos y de riesgo. Se busca una combinación de riesgo, costo, ingreso, activo o rendimiento aceptable para cada uno de los stakeholders de la empresa. En general, lograr un nivel de desempeño requiere cierta inversión en recursos. Las inversiones se evalúan según sus riesgos y sus rendimientos. Si las oportunidades de la empresa no son adecuadas, haría bien en devolver el dinero a los inversionistas en la forma de dividendos o a través de la recompra de acciones.

Los elementos estructurales y los procesos dinámicos pueden combinarse en una tabla que muestre cómo los procesos dinámicos son apoyados o limitados por los elementos estructurales y cómo la estructura es influida por los procesos dinámicos. Ver la tabla abajo.

Tabla. Modelo de Dirección: Elementos estructurales y procesos dinámicos.

Utilización del modelo Se dan a continuación algunos ejemplos de utilización del modelo. Una intervención de los directores generales puede estar orientada a cambiar los elementos estructurales, cirugía mayor, o a realizar cambios incrementales a los procesos dinámicos modificando las redes y sistemas de información en las que se participa, las personas que desempeñan un puesto o el estilo de administración y liderazgo, el sistema de decisiones y el portafolio de acciones, la asignación de recursos o los objetivos. Un ejecutivo que ha decidido hacer modificaciones en algunos elementos de la estructura podría evaluar el impacto de cambios en los procesos dinámicos en el elemento estructural que se desea cambiar. En cada celda de la matriz, se puede indicar qué cambio se realizará y cómo impactará en los demás elementos del modelo. Por ejemplo, cambios en las tecnologías de información de la empresa pueden repercutir en una mayor centralización de la información y de la toma de decisiones en niveles superiores de la organización provocando la desaparición de niveles intermedios. El nombramiento de un nuevo Director General generalmente conlleva cambios en los procesos y en las tecnologías utilizadas, así como cambios en el personal directivo. Los cambios en el estilo de liderazgo afectan la cultura de la organización.

Al nombrarse un nuevo director general, este podría utilizar el modelo de dirección a fin de diagnosticar el entorno, la arquitectura organizacional, el modelo de negocios y el gobierno corporativo, y ver qué procesos dinámicos tendrían el mayor impacto en los elementos estructurales que se desea cambiar. Periódicamente, debe evaluar el desempeño tanto de los procesos dinámicos como de los elementos estructurales. Los elementos estructurales pueden ser evaluados por su encaje con los otros y su flexibilidad ante cambios en los demás elementos. Es decir, los elementos estructurales pueden ser evaluados, técnicamente, tomando en cuenta a qué tan bien realizan la función que pretenden, y evolutivamente, considerando a qué tan bien se adaptan a cambios en el entorno (Helfat et al., 2007). Los procesos dinámicos pueden ser evaluados, además, por su costo, rapidez y flexibilidad.

Un ejecutivo enfrentado a una crisis de desempeño podría evaluar los procesos dinámicos para saber si los problemas se deben a mala administración del desempeño, a decisiones o acciones inadecuadas, a personas incompetentes o a mala información del entorno. También pueden tomarse en cuenta los elementos estructurales, evaluar si los problemas se deben al modelo de negocios, a la arquitectura organizacional, al gobierno corporativo, los cambios en el entorno, o una mezcla de los elementos mencionados.

Conclusión Un proceso dinámico llega a afectar a todos los elementos estructurales. Un elemento estructural puede incidir en el funcionamiento de un elemento dinámico. Todos los elementos estructurales y procesos dinámicos están interrelacionados. El modelo indica por qué se hacen las cosas (cambios actuales o futuros en el entorno), quién las hace (personas), qué se hace (decisiones y acciones) y con qué resultados en términos de riesgo y rendimiento (recursos y desempeño).?

*Agradezco a Francisco Mendoza Trejo, Antonio Sacristán Roy, Giulio Chiesa y Carlos González Martínez los comentarios recibidos sobre este artículo. Cualquier deficiencia es mi responsabilidad.

Referencias

• Bruch, H. & Ghoshal, S. A bias for action, Harvard Business School Press, 2004.
• Collis, D.J. Research note: How valuable are organizational capabilities? Strategic Management Journal, 15, 143-152.
• Garvin, D. A. General Management: Processes and Action, Nueva York, McGraw-Hill/ Irwin, 2001.
• Helfat, C.E. et al., Dynamic capabilities: Understanding strategic change in organizations, Londres, Blackwell, 2007.
• Pérez López, J. A. Fundamentos de la dirección de empresas, 5a. ed. Madrid, Edicions RIALP, 1996.
• Zollo, M & Winter, S. Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities, Organization Science, 13, 339-351.