Por: Dr. Luis Arciniega, ITAM

La sala de usos múltiples de la pequeña comunidad coahuilense de Laguna del Rey muestra una inusual actividad. Decenas de personas entran y salen del recinto donde la mañana del siguiente día tendrá lugar el gran evento anual de la localidad. No se trata de un palenque, feria o exposición agroindustrial; se trata del concurso anual de mejora continua organizado por la empresa Magnelec. No es un evento corporativo cerrado al público,  muy al contrario, a este asisten familiares de los integrantes de los equipos que resultaron finalistas en el año recién terminado, ya que la implantación de sus ideas de mejora continua han impactado en la eficiencia operativa de los procesos de la empresa, y fueron preseleccionados para llegar a la gran final, en donde ejecutivos del corporativo al cual pertenece la compañía, fungen como jueces para elegir a los mejores equipos con base en el grado de innovación y alcance de los proyectos.

Como si se tratara de un gran evento musical, la gente hace fila desde muy temprano para ingresar al auditorio y llenarlo hasta que no quede un solo espacio disponible. La emoción y el estrés son latentes. Las pancartas se empiezan a desplegar. Llama la atención ver a niños en edad escolar apoyando con gran entusiasmo a sus papás, incluso en algunos casos a sus abuelos o tíos, y se pueden leer cartulinas con leyendas como: “Yo apoyo a mi mami del equipo monarcas”, “Jaguares vencerá” o “yo apoyo a mi abuelito Pedro”.

Breve historia de la empresa

Magnelec es una compañía filial de Grupo Peñoles, la cual se encuentra asentada al lado de uno de los más grandes yacimientos de sulfato de sodio del planeta. El centro urbano más cercano es Torreón, el cual se ubica a dos horas y media de recorrido por carretera. Durante el verano no es raro ver que los termómetros registren temperaturas que rayan los 50 grados centígrados, algo normal en esta región semidesértica del país.

La compañía tiene más de 50 años de operación y aunque es parte de un grupo industrial líder en el sector de la minería, su giro principal es la producción de insumos químicos para la industria. La planta es uno de los más grandes productores mundiales de sulfato de sodio, elemento básico en la fabricación de detergentes, así como de otros productos químicos muy valorados en actualidad, como uno que sirve en la fabricación de recubrimientos para la construcción, que retardan en forma significativa la propagación del fuego en caso de incendio.

En México, los sectores petroquímico y automotriz, entre otros, fueron pioneros en la implantación de sistemas de mejora continua a través de las diferentes modalidades de trabajo colaborativo, como por ejemplo los equipos autónomos o autodirigidos. En el caso de la minería, en México tardó un poco más en la puesta en práctica de estas metodologías. La variabilidad en el precio internacional del producto estrella de Magnelec hizo desde hace más de dos décadas que la empresa se preocuparan por mejorar la eficiencia de sus procesos para poder ofrecer precios competitivos ante una creciente presencia de jugadores asiáticos en el mercado. La mejora continua era sin duda la herramienta óptima por aplicar para alcanzar este objetivo.

El hecho de que el yacimiento se ubicara en medio del desierto hizo que se tuviera que establecer un pueblo donde residieran los colaboradores de la empresa, lo que también trajo otros inmigrantes que operan las microempresas que atienden las necesidades cotidianas de la población, como supermercados o lavanderías, y desde luego, profesionistas y técnicos que brindan servicios a la comunidad como médicos, enfermeras o los profesores que imparten clases en las primarias, secundarias y bachilleratos que educan a los niños y jóvenes de esta localidad con alrededor de 4500 habitantes.

Un fenómeno muy curioso que ha sucedido en la localidad y que ha favorecido en gran medida a que los estudiantes de Laguna del Rey tengan un desempeño académico sobresaliente, de acuerdo con los rankings del estado de Coahuila, es el hecho de que varias de las esposas de los técnicos y profesionistas que trabajaban en el mundo corporativo en las ciudades cercanas, al mudarse a Laguna del Rey dejaran ese mundo y emigrarán al educativo, en el que hoy son profesoras de secundaria o bachillerato. No es raro ver casos como el de una ingeniera química que trabajaba en el área de calidad de la poderosa industria de lácteos de La Laguna y que hoy se desempeña como profesora de Química en una de las secundarias del pueblo. En otras palabras, los niños y jóvenes de la localidad se han visto favorecidos por este fenómeno migratorio.

El auge del concurso y la ayuda a la comunidad

La gerencia de la empresa tomó la decisión, hace más de 26 años, de realizar un concurso anual de mejora continua para institucionalizar la relevancia que tenía para la compañía la filosofía de mejora, generar una competencia positiva entre los equipos y reforzar el vínculo social entre la empresa y las familias, de modo que los hijos de los empleados se dieran cuenta de la contribución de sus padres a la organización y que sintieran orgullo por el trabajo de sus progenitores. La receta de cocina ha sido tan exitosa, que el evento se realiza anualmente y cada vez a mayor escala, y participar se ha convertido en una aspiración entre los colaboradores de la compañía.

Desde hace varios años, las ideas de mejora de los equipos han ido más allá de los procesos de la empresa. Los integrantes de los mismos se han dado cuenta de que su trabajo colaborativo puede trascender al ámbito laboral, por lo que han decidido realizar proyectos comunitarios en Laguna del Rey. Por ejemplo, uno de los equipos observó que la gente del pueblo tenía que pasar varios minutos en pleno rayo del sol mientras esperaban el arribo de los autobuses foráneos que pasan por la localidad. Con su iniciativa y su trabajo, y con materiales donados por la empresa, el equipo construyó una parada de autobús techada y con asientos. Otro equipo detectó que las familias del pueblo tenían que recortar sus horas de diversión en el pequeño parque que se ubica en los límites de la localidad, ya que tras ponerse el sol era prácticamente imposible que los niños pudieran jugar. Solicitaron el apoyo de la empresa para conseguir lámparas y cable, y ellos mismos se encargaron de desarrollar un sistema de alumbrado que hoy permite que las familias de Laguna del Rey tengan más horas de esparcimiento al aire libre.

El efecto colateral inesperado

En un grupo de discusión realizado con uno de los equipos ganadores en ediciones previas del concurso anual de mejora, en el cual se buscaba sondear los beneficios individuales y colectivos del sistema, uno de los participantes comentó que su hija, quien se encontraba realizando estudios de ingeniería en Monclova, le había llamado unos días antes para preguntarle algunos detalles del proceso de mejora continua, ya que tenía que hacer una presentación al día siguiente, y se había vuelto la estrella de su grupo, además de tener asombrado a su profesor por lo mucho que sabía del tema, por lo que tenía que esmerarse en la presentación para no perder su reputación de experta. El papá, con gran orgullo, acotó: “y cómo no va a saber mucho, si desde muy chiquita no se perdía una sola edición del concurso anual de mejora, tal y como si fuera La Voz México o algo así”. Este interesante comentario estimuló mi interés por rastrear si se trataba solo de un efecto individual o si el sistema había trascendido a nivel colectivo. Solicité el apoyo de la empresa para visitar una de las primarias y secundarias de la localidad, y poder entrevistar a los niños que estudiaban ahí para dimensionar en qué medida las semillas de mejora continua sembradas a través de la asistencia al concurso anual habían rendido frutos. En mi visita a una de las primarias, tuve la oportunidad de entrevistar simultáneamente a tres niños de quinto y sexto grado. Los tres fueron elegidos aleatoriamente. Uno de ellos era hijo de un ingeniero de la empresa, otro de un supervisor y la más pequeña, de un operador de línea. Con absoluta naturalidad los tres me describieron que para mejorar algo, era estrictamente necesario medir lo que se quería mejorar, y que a partir de que se decidía qué se iba a medir y cómo, el siguiente paso era poner a la gente a pensar qué acciones tomar para que las mediciones registraran un mejor desempeño;  además, que era muy importante compartir los resultados con el equipo y buscar la forma de celebrar los logros, y reflexionar y analizar los fracasos. La conclusión de la entrevista fue contundente: las semillas de mejora sembradas en el desierto habían dado frutos inesperados, un caso impactante de cómo una iniciativa corporativa puede tener un relevante impacto en la sociedad.

Por: Virginia Kalis Letayf

Mucho se ha hablado y escrito sobre los ajustes y eliminaciones necesarios para que los grupos presenten su información financiera consolidada, es decir, “como si fueran una sola empresa”. Sin embargo, hay un problema que viene de atrás…

Mucho se ha hablado y escrito sobre los ajustes y eliminaciones necesarios para que los grupos presenten su información financiera consolidada, es decir, “como si fueran una sola empresa”. Sin embargo, hay un problema que viene de atrás, ya que primero es indispensable identificar si se tiene o no el control de los negocios en los que se participa, lo que no necesariamente es transparente en todos los casos.

Antes, en la mayoría de las situaciones se identificaba el control por la tenencia accionaria; sin embargo, ahora se trata de identificar quién tiene el derecho de dirigir las actividades relevantes de la entidad.

De acuerdo con la Norma Internacional de Información Financiera 10 (IFRS 10), Estados Financieros Consolidados, un inversor determinará si ejerce control sobre la participada, siempre y cuando se cumpla con todas y cada una de las siguientes condiciones:

1. Tener poder sobre la participada.
2. Gozar de la exposición o derecho a los rendimientos variables, derivados de su implicación en la participada.
3. Poseer la capacidad de utilizar su poder sobre la participada para influir en los rendimientos del inversor.

El poder se refiere a la facultad de dirigir las actividades relevantes de la participada y se ejerce a través de derechos, los cuales pueden ser como sigue:

• Derechos de voto, es decir, derivados de la tenencia accionaria.
• Derechos surgidos por acuerdos entre accionistas.
• Derechos para nombrar y remover al personal gerencial clave, siempre que este personal sea el que dirige las actividades relevantes.

Como se mencionó, en muchos casos los derechos concedidos por medio de la tenencia accionaria no son un indicio contundente o significativo de que se ejerza poder. De entrada, estos derechos deben ser sobre la mayoría de las acciones con derecho a voto y aun así, es indispensable revisar los acuerdos entre accionistas y demás derechos que se tengan, para identificar si tener la mayoría de acciones otorga el control del negocio a su tenedor.

Además, estos derechos potenciales de voto deben ser sustantivos y no protectores. Se entiende por derecho sustantivo contar con la capacidad para ejercer el poder, es decir, que no existan barreras que impidan el ejercicio de dicho poder. Los posibles derechos de voto son sustantivos siempre que tengan un precio de ejercicio favorable, esto es, que su precio de ejercicio sea menor al precio de mercado.

Al decir que no deben ser protectores, la norma se refiere a que los derechos no deben estar diseñados para proteger a ninguna de las partes. Normalmente, estos derechos se otorgan a la participación no controladora, antes conocida como interés minoritario; es decir, protegen los intereses de los accionistas minoritarios. Por tanto, si los derechos fueran protectores, independientemente del porcentaje de participación accionaria, no darían a su tenedor el control de la empresa.

Tampoco se tiene control cuando se decide solamente sobre una o algunas, pero no todas las actividades relevantes del negocio; en dado caso, se trataría de un control conjunto. Por tanto, se debe tener mucho cuidado al redactar los acuerdos entre accionistas, como los relacionados con la resolución de disputas, además de revisar a conciencia las cláusulas de los contratos, con objeto de determinar si el mecanismo que se utiliza es un derecho sustantivo.

En el caso de negocios conjuntos (joint ventures), normalmente los convenios incluyen cláusulas antibloqueo (deadlock clauses), las cuales aplican cuando existe controversia en relación con la administración del negocio. Este bloqueo societario se da por la imposibilidad de los socios de llegar a un acuerdo y poner fin al conflicto. Por tanto, dichas cláusulas equivalen a un “pacto entre socios” y tienen por objeto resolver diferencias, pero, por lo mismo, se convierten en una barrera para ejercer el control.

Entre las cláusulas antibloqueo más comunes se encuentran las siguientes:

• Establecer opciones de compra o venta de las acciones de cualquiera de las partes. Dan derecho a los accionistas que están de acuerdo en una misma solución al conflicto para comprar las participaciones de otros accionistas a un precio convenido; pero también otorgan a los demás accionistas la facultad de comprarlas al mismo precio. Si nadie se compromete a vender a ese precio, se permiten contraofertas, hasta alcanzar un precio adecuado. Esta solución normalmente obliga a la salida de uno o más accionistas y favorece a quienes tienen una mejor situación financiera.
• Someter el conflicto a arbitraje y decisión de un experto independiente designado de antemano, que tiene la facultad de imponer una solución y tomar una decisión que rompa el bloqueo.
• Dar derecho a uno de los accionistas para convertirse en presidente, en caso de una situación de conflicto.
• Liquidar la sociedad si el problema persiste un tiempo significativo. Lógicamente, esta cláusula solo es adecuada en situaciones graves.
• Facultar a uno de los accionistas para encontrar a un comprador para el 100% de la las acciones. Si el accionista designado no encuentra comprador, esta facultad pasa a otro accionista y así sucesivamente hasta que todos hayan tenido la oportunidad o se encuentre un comprador.

Por ejemplo, la empresa X pertenece a los accionistas A y B, cada uno de los cuales tiene el 50% de los derechos de voto; pero el accionista A tiene también el derecho a nombrar al presidente del consejo, el cual tiene voto de calidad en el caso de que los accionistas A y B no lleguen a un acuerdo. Siendo así, el accionista A ejerce el control de X. Sin embargo, si el presidente del consejo no tiene voto de calidad, aun cuando el accionista A tenga el derecho de nombrarlo, eso no le otorga el control de la entidad.

Puede darse el caso de que, a pesar de estos acuerdos, una de las partes se niegue a cumplir. Por eso se incluyen otras cláusulas que imponen a tal socio la obligación de indemnizar a la contraparte si incumple pacto. Así, el socio cumplidor puede exigir al socio que incumple el pago de la indemnización establecida en el pacto.

Pongamos otro ejemplo. Los accionistas A y B tienen cada uno el 50% de los derechos de voto de la empresa X. ¿Qué sucedería en el caso de que hubiera entre ellos una disputa y que no lleguen a un acuerdo? Para saber quién tiene el control hay que revisar los convenios establecidos entre ambos.

Si el convenio dice que en caso de no ponerse de acuerdo, el accionista A se obliga a comprar todas las acciones del accionista B, el cual tiene la obligación de venderlas a A, ¿se diría que el accionista A tiene el control? Antes de que el lector tome una decisión, hay otros aspectos que considerar.

Si el accionista A tiene los recursos para comprar todas las acciones a B y obtiene algún beneficio por hacerlo, se puede decir que el derecho del accionista A es sustantivo y, por lo tanto, tiene el control. Pero, ¿qué pasaría si al accionista A no le interesara adquirir las acciones de B? Lógicamente, no estaría dispuesto a entrar en una disputa con el accionista B, porque sabe que, de no llegar a un acuerdo, se vería obligado (por el convenio) a comprarlas. En este caso, parecería que el accionista B tendría el control. Sin embargo, en la realidad se trata de un control conjunto, ya que el derecho del accionista A no es sustantivo, pues existe una barrera para ejercerlo.

Con el tiempo se pueden presentar varios problemas. El primero es la dificultad de sentar los criterios para establecer las cláusulas antibloqueo. Otro problema puede ser detectar que se ha producido una situación de conflicto y que es necesario aplicar las cláusulas correspondientes.

Tal vez se piense que lo más apropiado es nombrar a un tercero que resuelva el conflicto. Sin embargo, para esto es necesario que la persona designada se incline por alguna de las partes, así que su designación dista mucho de ser sencilla.

En conclusión, contar con más del 50% de los derechos de voto es la forma más sencilla de evitar situaciones de conflicto y la necesidad de establecer cláusulas antibloqueo; sin embargo, cada vez se dan más negocios conjuntos. Debido a lo anterior, los abogados de la empresa son pieza clave en la redacción y explicación de los acuerdos y los contratos, así como de todas las implicaciones derivadas.

Referencias

• Desmoctt Flores, Arturo, Director de Contraloría Médica Sur. Entrevista realizada el 17 de enero, 2017. IASB. 2016. IFRS 10: Consolidated Financial Statements, en: http://www.checkpointmexico.com/maf/app/document?endChunk=1&startChunk. Consultado el 5 de diciembre de 2016.
• Hanrahan, Gavin. What types of deadlock clauses are used in shareholder agreements?, en: http://www.turnbullhill.com.au/articles/what-types-of-deadlock-clauses-are-used-in-shareholder-agreements-.html. Consultado el 7 de diciembre de 2016.
• González, Antonio. El bloqueo societario y los pactos de socios, en: http://www.gonzalezasturiano.com/el-bloqueo-societario-y-los-pactos-de-socios/. Consultado el 7 de diciembre de 2016.
• Fernández, J. Raúl. Evita el bloqueo societario con un pacto de socios, en: http://www.jraulfernandez.es/evita-el-bloqueo-societario-con-un-pacto-de-socios/. Consultado el 7 de diciembre de 2016.

Por: Nomara Parra Sánchez

En los últimos años se ha visto un crecimiento importante en el número de agentes que conforman el ecosistema emprendedor de México. En este ecosistema, poco a poco se han ido sumando fondos de capital privado, aceleradoras, incubadoras, centros de emprendimiento, mentores, inversionistas ángeles y un sinfín de organismos del sector público y privado, con un mismo propósito: ayudar y formar emprendedores de alto impacto. Este crecimiento, además de ser percibido por diversos actores del ecosistema, se ha reflejado en estudios como el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que mide los factores que incrementan los niveles de emprendimiento en todo el mundo. Según los resultados del GEM, de 2010 a 2014 la tasa de actividad emprendedora temprana en México pasó de 10.5% a 19%, es decir, casi se duplicó la población entre 18 y 64 años que es empresaria, propietaria o gerente de un nuevo negocio. ¿Este crecimiento significó también que haya más mujeres emprendedoras?

Todo parece indicar que sí, aunque falta mucho camino por recorrer para fomentar el emprendimiento de más mujeres y, de esta forma, disminuir la brecha de género. De acuerdo con el índice de emprendimiento de mujeres, un análisis de 77 países elaborado por el Instituto de Desarrollo y Emprendimiento Global, en el cual se miden las condiciones que propician e impulsan que las mujeres emprendan, el país que cuenta con las mejores condiciones para este fin es Estados Unidos, con una calificación de 82.9 (el puntaje máximo es de 100 puntos), seguido por Australia y Reino Unido. Entre los 15 primeros lugares, el único país de Latinoamérica que encontramos es Chile. ¿Qué posición ocupa México? El lugar número 41, y forma parte del 61% de países que obtuvo una calificación menor a 50 puntos, lo que indica que aún no ofrece condiciones favorables para las mujeres emprendedoras.

¿Qué se necesita mejorar? Según el ecosistema emprendedor que se haya formado en cada país, se deben perseguir diferentes objetivos y políticas públicas. Por ejemplo, en Europa se habla de favorecer a las mujeres para que detecten con mayor facilidad oportunidades de negocio; en Latinoamérica, de orientarse a la exportación y pensar en clientes foráneos; en África, de mejorar el acceso a las fuentes de financiamiento, y en Asia Oriental, de mejorar la percepción que tienen las mujeres acerca de sus propios conocimientos y habilidades para iniciar su empresa (Índice de emprendimiento de mujeres, 2015).

Tomando como base los resultados del índice, se observa que las mujeres emprendedoras enfrentan todavía varios retos. La consultora en desarrollo social y sociedad civil, Ireri Ablanedo, explica que hacen falta redes de apoyo que les permitan a las mujeres dedicar tiempo a sus emprendimientos. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) indica que la carga del trabajo no remunerado (las mexicanas dedican al trabajo no remunerado cuatro horas diarias más que los hombres), los papeles tradicionales de ge?nero y la carencia de poli?ticas de conciliacio?n entre trabajo y vida familiar son barreras que enfrentan las mujeres en el mercado laboral (IPADE, 2013).

Si queremos ver que más mujeres emprendan, debemos romper estas barreras. La idea no es únicamente “querer más mujeres emprendedoras”, sino cosechar los beneficios que ellas aportan a su comunidad y entorno. Por ejemplo, las mujeres destinan más del 70% de sus ganancias a la comunidad y a su familia, en tanto que los hombres solo inyectan entre 30 y 40% de sus recursos a esos fines (Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias, Ammje, 2013). Asimismo, según Julieta Cayre, Directora de Girls in Tech Uruguay, el hecho de que haya mujeres cofundadoras en los emprendimientos genera otra visión y otra cultura, mejores equipos y ambientes de trabajo. Aunado a lo anterior, en un estudio realizado por Pax Ellevate Global Women’s Index Fund se demostró que cuando las mujeres ocupan posiciones de liderazgo en las empresas, estas alcanzan mejores retornos y mayores grados de innovación, retención y satisfacción laboral.

A pesar de que desde 2008 se ha incrementado el número de mujeres emprendedoras y de que están comenzando a emprender no solo en sectores sociales, sino también en diversas industrias, como la venta al menudeo, la tecnología y la salud, falta aumentar este número y, por ende, escuchar más casos de éxito, como dice Hernán Fernández, socio fundador de Angel Ventures México.

La incorporación plena de las mujeres a estas actividades no se va a resolver mediante cuotas, sino con medidas que garanticen la igualdad de oportunidades en el contexto de las diferencias de género. No se trata de que las mujeres y los hombres sean iguales, sino de generar condiciones con sensibilidad a las cuestiones de género.

La formulación de políticas que tengan presentes las diferencias de género debe considerar los factores siguientes:

• Igualdad en las posibilidades de acceso a capacitación avanzada, sobre todo en los campos dominados tradicionalmente por hombres.

• Igualdad de condiciones para la permanencia y la consolidación de la formación de las mujeres.

• Generación de un ambiente propicio para el desarrollo pleno de las mujeres en el campo empresarial.

La generación de condiciones de igualdad para el acceso y permanencia de las mujeres a la educación y a la actividad emprendedora implica una labor profunda de sensibilización hacia sus diferencias y la necesidad de superar los obstáculos que estorban su incorporación a estas labores.

Es necesario identificar las barreras que inhiben el emprendimiento de las mujeres, como los estereotipos, la falta de autoestima y la falta de estímulo y reconocimiento de padres, maestros y consejeros. Deben concebirse estrategias de estímulo para las mujeres. Algunas acciones que han resultado provechosas son la promoción de redes, la difusión de nuevos modelos de papeles sociales y las actividades de apoyo en etapas iniciales.

En la actualidad, el potencial económico, social y cultural del trabajo de las mujeres constituye una pieza imprescindible para la viabilidad de cualquier proyecto de desarrollo nacional. Por ello, y para contribuir a la difusión de nuevos modelos de papeles sociales, veamos ejemplos de mujeres que han destacado en el ecosistema emprendedor por su innovación e impacto:

• Guadalupe Latapí, fundadora de Aires de Campo

Comercializadora de productos orga?nicos con una red de productores integrada por granjas familiares, cooperativas indi?genas y campesinas, y agroindustrias de escala media y pequen?a.

• Leticia Jáuregui, fundadora de Crea

Empresa social que capacita y provee asesoría a mujeres emprendedoras de comunidades marginadas para fortalecer y hacer crecer sus empresas. A la fecha, Crea ha trabajado con más de 16 000 mujeres y las ha beneficiado a ellas y a más de 65 000 miembros de sus familias y comunidades.

• Juana Ramírez, fundadora de Sohin (Soluciones Hospitalarias Integrales)

Empresa con una cartera de servicios personalizados cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida de los pacientes y sus familias, reducir los costos de la atención hospitalaria y agilizar los procedimientos de las aseguradoras.

• Gabriela León, fundadora de Gresmex

Empresa mexicana especializada en productos antibacteriales y para el cuidado del hogar, que por medio de nanotecnologi?a elimina hasta el 99.9% de los virus y bacterias (WeGrow, 2014).

• Arali Camacho, fundadora de School Control

Plataforma de administración y comunicación escolar que mantiene conectados a colegios con estudiantes y padres de familia de una manera fácil y segura.

• Gabriela Enrigue, fundadora de Prospera

Empresa que ofrece soluciones para que las micro y pequeñas empresas crezcan, ofrezcan productos competitivos a nivel mundial y se conviertan en instrumentos generadores de riqueza para la sociedad.

Las distingue a todas ellas la pasión con que se dedican a sus empresas jóvenes y que, a pesar de que muy probablemente no contaron con las condiciones ideales para emprender, demostraron que se puede lograr. Sus historias sirven para inspirar a millones de mujeres.

Para una mujer que está planeando emprender, hay varias recomendaciones útiles, como las siguientes:

1. Tomar la iniciativa. Más de una tercera parte de las mexicanas entre 15 y 29 años no estudia ni trabaja (Secretari?a del Trabajo, 2011).

2. Creer en las capacidades personales. Las mujeres tienden a subestimar sus conocimientos para emprender y no creen estar suficientemente preparadas. El momento ideal para emprender es cuando se toma la decisión. En el camino se aprende lo que se necesita.

3. Pensar en grande. Ya tomada la decisión de emprender, hay que dirigir los esfuerzos a crear una empresa nueva escalable e innovadora, más que a un negocio tradicional.

4. Formar equipos multidisciplinarios. Nadie busca emprendedores virtuosos, sino equipos que se complementen. No es lo ideal tener equipos conformados por solo hombres o solo mujeres.

5. Generar las condiciones deseadas de trabajo. En una empresa nueva, hay que impulsar los cambios que se requieran para poder emprender.

6. Ser constante. Probablemente la primera iniciativa de una emprendedora no fructifique, pero lo que importa es la perseverancia.

Por: Carlos Alcérreca J. y Aurora Monroy.

Introducción

En este artículo tratamos de identificar las competencias gerenciales que son importantes en las organizaciones mexicanas y de evaluar si estas competencias difieren de acuerdo con el nivel jerárquico de las personas. Una competencia se define aquí como una mezcla de conocimientos y habilidades importantes para ejecutar las funciones de un puesto en la organización. El concepto de competencias gerenciales centra la atención en lo que las personas son capaces o requieren hacer para realizar su trabajo. En la bibliografía sobre este tema hay estudios realizados principalmente en los Estados Unidos (Dai, Tang y De Meuse, 2011; Kaiser, Craig, Overfield y Yarborough, 2011; Mumford, Campion y Morgeson, 2003; De Meuse, Dai y Wu, 2011).

Este estudio puede ser útil para organizaciones, universidades y personas que planean su carrera. Para las organizaciones, el estudio puede dar ideas sobre los aspectos por evaluar en los candidatos a puestos, especialmente si comprende el ascenso de una persona a un nuevo nivel jerárquico. También pudiera ser utilizado como un marco para evaluar el desempeño del personal en sus puestos actuales. Además, es posible aprovechar esta información al establecer los objetivos de programas de capacitación y desarrollo. Para las universidades, el marco serviría para establecer objetivos de aprendizaje y actualizar los programas de estudio de carreras de administración privada y pública. Finalmente, el marco de competencias puede ser utilizado por los ejecutivos en ciernes para planear su desarrollo personal. Esta última perspectiva es la que será adoptada en este artículo.

Metodología

Primero se seleccionó una lista de competencias en la bibliografía especializada. En particular, se tomaron en cuenta los estudios realizados por The Conference Board, The American Management Association y The Wall Street Journal. Se consideraron las competencias más repetidas en los tres estudios. Se agregaron a esta lista conocimientos de dos áreas: áreas básicas relacionadas con los negocios, como Economía, Derecho, Políticas Públicas y Métodos Cuantitativos; además se incluyeron áreas de la administración como conocimientos de Mercadotecnia, Finanzas, Contaduría, Operaciones y Recursos Humanos. Se obtuvo una lista final de 30 competencias.

A continuación, se diseñó una pregunta: “De acuerdo con su experiencia, y utilizando una escala de 1 al 5, donde 1 significa Poco Importante y 5, Muy Importante, ¿qué tan importante ha sido cada una de [las competencias] en la posición que ocupa actualmente en su organización?”.

En el cuestionario se solicitó a la persona que responde que indicara su nivel jerárquico de acuerdo con tres niveles:

1. Nivel directivo: Director General, CEO, CFO, etc.

2. Nivel ejecutivo: Gerente o Director de Área.

3. Nivel operativo: Sin personal a su cargo.

El cuestionario se envió en 2016 a 6306 egresados de los programas de negocios de una universidad privada sin fines de lucro en la Ciudad de México. Los programas eran de licenciatura, diplomado y maestría. Se obtuvieron 645 respuestas que fueron revisadas y validadas, y se compiló una base de datos final con las respuestas de 348 personas; esto es una tasa de 5.52% de respuesta final.

Con los datos se hizo un Análisis de la Varianza (ANOVA) para determinar si había diferencias en la percepción de importancia de cada competencia por las personas que estaban en distintos niveles jerárquicos.

Resultados

De las personas que respondieron la encuesta, 63% fueron hombres y 37% mujeres. Del total, 19% se situaban en el nivel operativo, 48% en el ejecutivo y 33% en el directivo. La edad media de los que respondieron fue de 42 años, con una desviación estándar de 13 años. En cuanto a la escolaridad, 57% tenían el grado máximo de licenciatura, 41% de maestría y 2% de doctorado. Por sus áreas de trabajo, 27% trabajaban en Finanzas, 15% en Dirección General, 12% en Mercadotecnia y Ventas, 11% en Contabilidad, Auditoría e Impuestos, 8% en Operaciones y Compras, 4% en Consultoría, 4% en Recursos Humanos y 19% en otros departamentos.

La importancia media atribuida a una competencia fue de 4.2. Las competencias percibidas como de mayor importancia en su posición actual fueron: uso de tecnologías de información, conocimientos de operaciones, habilidades analíticas/ cuantitativas, trabajo en equipo/ colaboración, cuidado del medio ambiente/ procuración de un entorno sustentable y adaptación a la cultura organizacional (Tabla 1).

Tabla 1. Percepción de las competencias de mayor importancia.

Las competencias percibidas como de menor importancia en la posición actual de la persona fueron: conocimientos de Políticas Públicas, conocimientos de Economía, pensamiento estratégico, creatividad, comunicación escrita y perspectiva global (Tabla 2).

Tabla 2. Percepción de las competencias de menor importancia.

Se detectaron diferencias significativas en la importancia atribuida a las competencias en los distintos niveles jerárquicos, lo que indica que la importancia de ciertas competencias aumenta con el nivel jerárquico de la persona. Las diferencias más significativas, desde un punto de vista estadístico, fueron en las competencias de negociación, conocimientos de Mercadotecnia, trabajo en equipo/ colaboración, conocimientos de Políticas Públicas, conocimientos de Derecho, conocimientos de Contaduría, adaptación a la cultura organizacional, innovación y conocimientos de Finanzas (Tabla 3).

Tabla 3. ANOVA de competencias cuya importancia cambia por nivel jerárquico.

Análisis

En primer lugar, las competencias percibidas como más importantes, especialmente la importancia dada al uso de tecnologías de información, confirman que estamos muy avanzados en la tercera revolución industrial, de tecnologías digitales y de información, por lo que se requiere pericia en este ámbito para desempeñar apropiadamente una función en el mundo del trabajo. El problema de prepararse en esta área radica en que cambia muy rápidamente y es muy específica de cada organización, que puede utilizar distintos sistemas y software.

La importancia dada al conocimiento de las operaciones indica que la mayor parte de las personas que trabajan se dedican a “operar” un proceso o sistema existente; por eso, es necesario prepararse aprendiendo sobre la administración de procesos. Las habilidades analíticas son también importantes porque en muchos puestos, por ejemplo en el ámbito de las Finanzas y la Consultoría, se analizan diversos aspectos de la realidad. El trabajo en equipo es indispensable para la operación de procesos y la realización de proyectos en las organizaciones. El cuidado del medio ambiente está presente todos los días en los medios de comunicación, hay una legislación sobre el tema y es crucial para nuestra civilización.

La adaptación a la cultura organizacional es subestimado en la preparación de las personas, pero es crítica para tener éxito en las organizaciones, especialmente para quien tiene la finalidad de ascender en la jerarquía organizacional. Este tema se recalca en los programas de inducción de las empresas, pero solo con el tiempo las personas llegan a comprender la cultura de la organización. Quienes no logran adaptarse a la cultura, no avanzan y muchas veces terminan por abandonar la organización.

En segundo lugar, hay que considerar que este es un estudio de las 30 competencias que en estudios previos se había detectado que eran importantes, y no fueron incluidas las competencias poco importantes. Entonces las competencias que aparecen aquí como de menor importancia no deben considerarse irrelevantes o que no merezca el esfuerzo cultivarlas. La que aparece en el último lugar, conocimiento de Políticas Públicas, es una competencia que aumenta en importancia con el nivel jerárquico. Sin embargo, para los que respondieron, las tecnologías de información, las operaciones y las habilidades analíticas se consideraron más importantes que las Políticas Públicas, la Economía, el pensamiento estratégico y la creatividad, lo que indica que, en este lapso, la preocupación de la mayoría de las personas era operar un proceso o sistema, más que cambiarlo.

Finalmente, se detectaron diferencias significativas en la importancia atribuida a distintas competencias por nivel jerárquico. Estas competencias, cuya importancia aumenta con el nivel jerárquico, son: negociación, trabajo en equipo, innovación, adaptación a la cultura organizacional, conocimientos de Mercadotecnia, Contaduría y Finanzas, conocimientos de Políticas Públicas y de Derecho.

Estas competencias pueden agruparse, para conformar un marco conceptual, en cuatro dilemas: el dilema de las relaciones, el dilema del cambio, el dilema funcional y el dilema de la estructura del entorno o institucional.

El dilema de las relaciones es el espacio de negociación-trabajo en equipo/ colaboración. En este espacio, ante una situación o proyecto en el que hay que relacionarse con los demás, una persona puede considerar el problema como uno de asignación de recursos y buscar negociar, compitiendo así por una parte de los recursos en juego, o bien como un problema de incrementar el valor y entonces colaborar y cooperar para aumentar el valor de los recursos para todos los participantes. El comportamiento resultante, la mezcla de negociación y colaboración, tiene cuatro perfiles posibles: bajo en negociación y en colaboración, alto en negociación y bajo en colaboración, bajo en negociación y alto en colaboración, y alto en negociación y en colaboración. Al moverse a un nivel jerárquico más alto, la persona tiene que cambiar sus competencias para que su perfil sea cada vez más alto tanto en negociación como en colaboración; es decir, tiene que enfocarse a la vez en la creación y en la asignación de los recursos.

El dilema del cambio es el espacio de innovación-adaptación a la cultura organizacional. La persona puede enfrentar situaciones con la idea de adaptarse o de innovar. Esto da lugar a cuatro posibles perfiles ante el cambio: bajo en adaptación e innovación, alto en adaptación y bajo en innovación, bajo en adaptación y alto en innovación, y alto en adaptación y en innovación. Al ser promovida a niveles más altos de la jerarquía, la persona debe adquirir las competencias de adaptabilidad e innovación a la vez; esto es, requiere ser “ambidiestra” en su relación con el cambio.

El dilema funcional es el espacio de Mercadotecnia-Finanzas y Contabilidad y se enfoca en la pregunta de para quién se crea valor. En este espacio, la Mercadotecnia representa una orientación hacia los mercados de clientes y las Finanzas y Contabilidad se inclinan a los mercados financieros. Se pueden identificar personas con un perfil alto o bajo en cada una de estas orientaciones; sin embargo, en niveles jerárquicos altos se requiere conocer y conciliar la orientación a la Mercadotecnia con la orientación a las Finanzas y la Contabilidad.

El dilema institucional, o de estructura del entorno, es el espacio de Derecho-Políticas Públicas y representa las oportunidades y restricciones del entorno. En este espacio, el Derecho representa la normatividad institucional y las Políticas Públicas, la discrecionalidad del liderazgo político. Distintos perfiles de personas pueden tener conocimientos altos o bajos en cada una de estas áreas; sin embargo, en niveles jerárquicos altos hay que conocer las dos áreas.

Conclusión

En general, los egresados de carreras orientadas a los negocios están más involucrados en la operación y análisis de los procesos y sistemas administrativos (utilizando tecnologías de información) que en su cambio estratégico. Seguramente, la operación de procesos y proyectos consume la mayor parte del tiempo de los ejecutivos. Sin embargo, al ser promovidos a un nuevo nivel jerárquico necesitan reforzar conocimientos y habilidades que antes habían considerado de menor importancia. Para esto, necesitan adquirir competencias que pueden conceptualizarse como dilemas en las relaciones, el cambio, las áreas funcionales y la estructura del entorno en el que operan. Las personas que buscan desarrollar su carrera deben prepararse en estas áreas, si quieren tener éxito en los niveles jerárquicos más altos de las organizaciones.

Referencias

• American Management Association, AMA 2010 Critical Skills Survey, 15 de abril de 2010.
• The Conference Board, Developing Business Leaders for 2010. Executive Summary. Abril de 2002. Report R-1315-02-RR.
• Davidson, Kate, ‘The Soft Skills’ Employers are looking form, The Wall Street Journal, 30 de agosto de 2016.
• Day, G., Tang, K.Y. y De Meuse, K.P., Leadership competencies across organizational levels: A test of the pipeline model, Journal of Management Development, vol. 30, núm.  4, pp. 366-380, 2011.
• De Meuse, K.P. Dai, G. y Wu, J. Leadership skills across organizational levels: A closer examination, The Psychologist-Manager Journal, 14:130-139, 2011.
• The Wall Street Journal, How the rankings were compiled, 30 de septiembre de 2010.
• Kaiser, R.B. y Craig, S. B. Do the behaviors related to managerial effectiveness really change with organizational level? An empirical test, The Psychologist-Manager Journal, 14: 92-119, 2011.
• Kaiser, R.B., Craig, S.B., Overfield, D.V. y Yarborough, P., Differences in managerial jobs at the bottom, middle and top: A review of the empirical research, The Psychologist-Manager Journal, 14:76-91, 2011.
• Mumford, T.V., Campion, M.A. y Morgeson, F.P., A leadership shills strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels, Academy of Management Best Conference Paper 2003.

Por: Claudia González Brambila, Luis Arciniega y Daniela Ruiz Massieu

Pocas historias de emprendedores mexicanos de garage son tan fascinantes como la de Simón Sacal. Su inquietud de emprendedor tecnológico comienza iniciado el siglo XXI, cuando Simón tenia apenas 18 años.

El joven universitario
Sus papás habían regresado de un viaje con una botana saludable que habían comprado en el aeropuerto. A diferencia de muchos de los productos bajos en grasa y calorías de ese entonces, esa galleta sabía bien. Mientras probaban la nueva botana, la familia Sacal comentaba las tendencias hacia la comida saludable y la creciente preocupación de la gente por cuidar su peso. También salió a relucir lo atractivo que podría ser comercializar productos de ese tipo en centros comerciales. Se imaginaron un modelo de negocio tipo Krispy Kreme, en el que los clientes pudieran ver cómo se producen las botanas, y el olor de la preparación sea el encargado de atraer a los clientes. Esa platica familiar, que hubiera parecido intrascendente a primera vista, despertó el espíritu emprendedor de Simón.

Para ese entonces, Simón estudiaba los primeros semestres de la carrera de ingeniería industrial en la Universidad Iberoamericana. Esto permitió que hiciera uso de los recursos bibliotecarios y empezara a investigar sobre los procesos productivos de las botanas. Con la ayuda del director de la carrera de Ingeniería Industrial (nombre) y un profesor de Ingeniería en Alimentos (nombre), Simón pudo entender los conceptos básicos en esta materia y empezó a hacer sus primeros experimentos de producción de alimentos procesados, en el laboratorio de la universidad.

La fascinación de Simón por entender cómo se procesaban alimentos, hizo que se propusiera asistir a cuanta exposición y conferencia hubiera del tema.

En menos de un año,  los ensayos de Simón requirieron laboratorios más sofisticados, por lo que se puso a investigar en dónde contaban con la infraestructura de investigación más importante de nuestro país en ciencia y tecnología de alimentos. Sin lugar a dudas, la mejor opción es el Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Subirán (INN), una institución de investigación del más alto nivel, que depende de la Secretaría de Salud. El no conocer a nadie en el INN no fue un impedimento; el muchacho de 19 años fue a entrevistarse con Josefina Morales de León, jefa del Departamento de Ciencia y Tecnología de Alimentos del INN, a quien le platicó que estaba investigando de procesos productivos para producir alimentos bajos en grasa y le pidió ayuda para poder utilizar la infraestructura de investigación del Instituto para probar nuevos procesos productivos. El entusiasmo mostrado por el jóven emprendedor hizo que Josefina le permitiera usar una tarde a la semana el laboratorio del departamento; no sólo eso, sino que además los investigadores del laboratorio lo apoyarían en el desarrollo experimental.

A las pocas semanas, todos en el laboratorio del INN le explicaron a Simón que lo que quería lograr tenía limitantes tecnológicas prácticamente insuperables.  Hasta ese entonces, los procesos de producción de alimentos existentes sufrían el dilema de una relación inversamente proporcional entre la buena nutrición y el buen sabor; es decir, mientras más grasa y calorías se le eliminan a un producto, menos sabor tiene.

Pero justamente lo que distingue a un emprendedor tecnológico, es su capacidad para inventar un proceso conceptualmente distinto. Así, el empeño de Simón se centró en desarrollar un proceso productivo con el cual se pudieran producir alimentos sabrosos, con buena textura, y a la vez bajos en grasas y calorías. Después de muchos intentos, Simón inventó un proceso productivo con el cual producía galletas de arroz que sabían bien.  La nueva tecnología consistía en un proceso mediante el cual, con cambios de presión y temperatura, se cocina una base de arroz y fibra, sin freír y sin aceites, a la cual se le puede dar cualquier forma y agregar cualquier sabor. La innovación de Simón parecía interesante, así que con la ayuda de su papá, Simón contrató a un despacho de abogados para que hicieran una búsqueda de patentabilidad en el mundo. Era necesario averiguar si existía un proceso productivo similar y si existían patentes que protegieran la propiedad intelectual de dicho proceso productivo.   Las búsquedas de patentabilidad son caras y toman tiempo, pero Simón creía en su idea y eso lo hizo ser perseverante y no perder el entusiasmo. Varios meses más tarde, cuando el despacho confirmó que no existía en el mundo algún proceso productivo similar al inventado por Simón, la inyección de entusiasmo fue mayúscula. Impulsado por su papá, Simón montó un laboratorio en el garage de su casa y contrató un par de investigadores en alimentos para que lo ayudaran una vez a la semana en sus experimentos. Toda la familia lo apoyó y ahí construyó las máquinas necesarias para empezar la fabricación de sus primeros productos.  Por supuesto que los buenos resultados no se produjeron a la primera. En uno de los varios intentos por construir sus nuevas máquinas, Simón quemó toda la instalación eléctrica de su casa. Pero eso no fue un obstáculo para que la familia lo siguiera apoyando. Al contrario, Simón siempre contó con el apoyo familiar.

El mercado de botanas

El mercado de botanas está dominado prácticamente por un sólo productor, pues Sabritas domina más del 70% de ese mercado en México. Barcel, a pesar de formar parte de Grupo Bimbo, que es el más grande productor de pan del mundo y cuenta con los canales de distribución más grandes y extensos del país, no ha podido aumentar su participación de mercado más allá del 20%.

Las cifras no eran alentadoras. Simón estaba convencido de haber desarrollado una excelente tecnología, pero no encontraba la forma de escalar el negocio, de manera que fuera posible explotar cabalmente su potencial comercial. Su empeño y entusiasmo, no obstante, seguían en aumento. Comenzó a considerar la posibilidad de trasladarse a Estados Unidos, para producir y comercializar sus productos allá. En ese país, pensaba, se tenía mejor aprecio por los productos bajos en grasas y calorías, por lo que la gente podría pagar más que en México. Además, el consumo de botanas per cápita en ese país es bastante superior al de México. También suponía que la comercialización sería más fácil, en el sentido de que los puntos de venta no tardan tanto tiempo en pagar por los productos, hay mayor competencia y los canales de distribución no pertenecen a los productores, lo que simplifica la tarea de comercializar los productos.

Cuando Simón estaba arreglando todo para irse a los Estados Unidos, el Fondo Emprendedores del Conacyt-Nafin inyectó capital para la construcción de una planta productora de las botanas. Pero la propuesta no se quedó en una expansión del negocio. El ofrecimiento era cambiar el modelo de negocio para que los niños de México se beneficiaran de las bondades de la tecnología de IHS. Así, la planta que se construyó sirvió para  producir botanas bajas en grasa y ricas en proteínas y hierro, ideales para que los niños mejoraran su salud. Los problemas de obesidad, aparejados de la desnutrición infantil, son uno de los principales problemas de salud pública del país. Simón estaba consciente de ello, y le entusiasmó mucho la idea de poder ayudar a que su tecnología sirviera para ese propósito.

A los pocos meses de terminada la nueva planta en Naucalpan, ya se estaban produciendo miles de bolsas de Fit-Bitz, en empaque metalizado, que se distribuían en escuelas primarias, Centros de Desarrollo Integral de la Familia (DIF) y Secretarías de Desarrollo Social de una buena parte del país.  Hidalgo fue el primer estado en convencerse de las bondades de la tecnología, y al poco tiempo los productos también se distribuían masivamente en Quintana Roo, el Estado de México, el Distrito Federal, Nuevo León y Morelos.

A la par, se amplió la distribución a otros puntos de venta, colocando productos en tiendas de conveniencia y hasta en grandes supermercados.

Administrando el crecimiento

A partir de 2007, se inició una masificación de la producción. El crecimiento fue exponencial, y en el siguiente par de años se construyeron 2 plantas de producción adicionales, una de 1600 m2 y una segunda de 1500 m2.  Administrar el rápido crecimiento de una manera exitosa fue mérito del papá de Simón. A pesar de su corta edad, Gabriel Sacal, hermano de Simón, administró y controló la producción de las 3 plantas que juntas ya sumaban más de 3300 m2.

Pero el espíritu emprendedor de Simón no se podía concentrar solamente en administrar un gran negocio.  En 2009, voltea a ver el desarrollo de tecnologías para la elaboración de materias primas, primordialmente a base de arroz. Para continuar desarrollando y escalando la tecnología de botanas, resultaba imprescindible poder producir mejores materias primas que permitieran integrar verticalmente la producción de botanas saludables. Así, en ese mismo 2009 se empieza la construcción de una planta piloto para la producción de materias primas.

En 2010, y después de 5 años de haber participado en el Consejo de Administración de IHS, el Fondo de Emprendedores Conacyt-Nafin tiene que concluir su participación en ese órgano directivo. Como sucede con prácticamente todos los fondos de inversión, después de un tiempo que oscila entre 5 y 7 años, los fondos venden sus acciones, sea a otro inversionista o al emprendedor mismo. En este caso, el Fondo de Emprendedores Conacyt-Nafin vendió sus acciones al resto de los accionistas de IHS. Unos cuantos meses después de la salida de Conacyt-Nafin del Consejo de Administración, Carlyle Group, uno de los fondos de inversión más importantes del mundo, voltea a ver a IHS.

No había mejor indicador que ese, con respecto del potencial que tenía la empresa. Carlyle Group no es un fondo especializado en tecnología de alimentos. Al contrario, ha enfocado sus inversiones principalmente en la industria aeroespacial, el transporte, generación y distribución de energía, y telecomunicaciones y medios de comunicación. Además, a diferencia de las interminables negociaciones entre emprendedores y fondos de inversión que son usuales en este tipo de acuerdos, a los pocos meses de negociación se llegó a un arreglo.

La entrada de Carlyle Group a finales de 2010 tuvo 3 propósitos principales.

1. Se construyó una planta de producción en el Estado de México, con la última y más sofisticada tecnología disponible (state of art). Esto permitió a la familia Sacal manejar la planta desde sus oficinas corporativas en Bosques de Las Lomas.

2. Se contrató un equipo administrativo del más alto nivel. En particular, la nueva Directora de Mercadotecnia instrumentó nuevos diseños en los productos, y una campaña publicitaria mucho más sofisticada y dirigida.

3. Se diseñó un nuevo producto, Ser 0 Chips, con una tecnología de producción más robusta, cuya protección de propiedad intelectual está aún más protegida que la tecnología anterior. Este nuevo producto contiene cero grasa, tiene menos calorías que cereales bajos en grasa y calorías, como el Special K y, lo mejor… ¡sabe a papas fritas!

El futuro de la empresa

El reto de Internacional Healthy Snacks está en posicionar aún más su marca, principalmente en lugares estratégicos, que la gente sepa dónde está Ser 0 Chips y los beneficios nutricionales que ofrece. En México, poca gente consulta las tablas de contenido nutricional de los alimentos, y menos de las botanas. Los consumidores preocupados por su peso y salud normalmente consumen productos con la etiqueta “light” aunque éstos sólo tengan 10% menos calorías que el producto tradicional.

Otro reto importante para la empresa es la internacionalización de la marca y los productos. En esta parte, los nuevos directivos y el nuevo grupo de inversionistas jugarán un papel estratégico.

Para Simón, es claro que el valor de IHS no está en la mercadotecnia o en la distribución, como es el caso de los competidores líderes en este sector.  IHS es una empresa de tecnología y como tal se seguirá invirtiendo en innovaciones tecnológicas.  En este tenor, Simón reconoce la función que ha  jugado el Conacyt en promover un ecosistema para que se pueda innovar en México.

La familia Sacal tiene claro que las aplicaciones de la tecnología de IHS tienen alcances mundiales. Los siguientes pasos son abrir la tecnología a nivel mundial y varios son los caminos que se tienen contemplados. Uno es mediante la instalación de plantas en otros países; también creando nuevos productos con diferentes sabores que vayan acordes a los gustos de cada región; seguir creando productos fortificados que reduzcan la desnutrición; y finalmente, hacer alianzas estratégicas con gobiernos y distribuidores para que cada vez más y más personas en el mundo disfruten y se beneficien de botanas ricas y saludables con tecnología HECHA en MEXICO.

Referencias

• Gonzalez Brambila, C., Arciniega, L., Ruiz Massieu, D., 2015, Un Camino a la Innovación Tecnológica en México: 15 Casos de Éxito. Cengage Learning.

Por: Claudia N. González Brambila

Crecer mediante innovaciones es el sueño de todos los directivos de empresas. La idea de tener una cartera de proyectos predecible y estable de innovaciones de productos, servicios y administrativas, con altos márgenes y con el tan anhelado objetivo de ser el primero en el mercado, es lo que buscan prácticamente todos los encargados de definir la estrategia de una empresa. ¿Por qué a pesar de que todos la quisieran, la innovación sigue siendo tan escasa y complicada?

La realidad de muchas empresas es que los altos directivos tienen demasiados incentivos para enfocarse en los resultados en el corto plazo. Los incentivos organizacionales fomentan los cambios incrementales, pero no favorecen la experimentación ni que se corran riesgos. En general, los administradores no saben cómo desarrollar productos y tecnologías disruptivas, tienen poca tolerancia al riesgo y desconocen cómo medir el desempeño de grupos creativos y de innovaciones.

Por otro lado, los principales obstáculos para innovar son los largos tiempos de desarrollo, la falta de coordinación entre las áreas de la empresa, una cultura de aversión al riesgo, conocimientos escasos de los clientes, una selección pobre de ideas y el desconocimiento de las herramientas de medición adecuadas.

Una forma de contrarrestar estos inconvenientes es la cocreación. Se define la cocreación como una estrategia de negocio o de marketing que redunda en la generación de ideas conjuntas entre la empresa y sus clientes.

Los mercados participan en foros de debate y discusión tanto para las empresas como para los consumidores más activos. Gracias a esto se produce un cambio en el tradicional modelo de consumo pasivo y se generan críticas, combinaciones y nuevas posibilidades.

Por medio de la cocreación se espera que todos ganen: la organización conoce mejor la percepción de su producto o servicio por voz de sus propios usuarios y estos individualizan la oferta.

Así, la cocreación crea experiencias estrechas con grupos de clientes o clientes potenciales, cuya cooperación con la empresa hace que ambos puedan alcanzar sinergias.

Muchas organizaciones han puesto en práctica la cocreación preguntando a gente de todo el mundo qué ideas tiene. ¿Qué hace que a algunas empresas les funcione la cocreación y a otras no?

La cocreación no es reciente. A comienzos del siglo xix, Napoleón encontró la solución al problema de dar comida nutritiva a sus tropas en campaña mediante cocreación. Sin duda, internet ha extendido el uso de esta herramienta y cada vez encontramos más ejemplos de casos exitosos. Por ejemplo, Tchibo, una cafetería y tienda departamental de origen alemán y con tiendas en una buena parte de Europa, lanzó su plataforma “Tchibo Ideas” en 2008, para conocer los problemas cotidianos de sus clientes y pedirles que ellos mismos propusieran soluciones. Netflix también ha usado este sistema, recibió más de 44 000 aportes y mejoró 10% su sistema de recomendaciones. Starbucks lanzó MyStarbucksIdea.com para recopilar ideas de sus clientes y ha recibido más de 100 000 propuestas de todo el mundo.

La NASA preguntó cómo se podría reducir la exposición a los rayos cósmicos en la Estación Espacial Internacional. Más de 1000 personas propusieron soluciones y cuatro recibieron una compensación económica por la creatividad de sus ideas.

Uno de los principales objetivos de la cocreación es desarrollar nuevos productos, para lo cual hay que contar con más ideas de productos que la gente necesita o que les resuelve un problema. Pero no hay que olvidar que también es una forma de que los clientes se sientan aceptados y apreciados.

De acuerdo con Dahlander y Piezunka (2017), las organizaciones que tienen éxito en la cocreación emprenden dos tipos de acciones.

1. Atención proactiva: dar para conseguir

En lugar de esperar a que se les presenten las ideas, las organizaciones deben proponer las ideas e invitar a la gente a discutirlas. Así, las personas sabrán qué ideas espera la organización, además de que adquieren la confianza de sentir que son parte del proceso de innovación. Con esto se empoderará a los participantes, ya que podrán evaluar las ideas de la organización. Se establece una comunicación recíproca y se fomenta el intercambio de conocimientos y se motiva para continuar proponiendo ideas.

Esto es todavía más importante cuando una empresa da el primer paso de estas iniciativas. Nadie quiere ser el primero en sugerir algo, así que la organización debe ser la primera.

2. Atención reactiva: demostrar que importa

Las organizaciones que responden públicamente a las sugerencias reciben bastantes más sugerencias externas. Con esto, convalidan a los proponentes de ideas y los estimulan a darle seguimiento a sus propuestas. Al mismo tiempo, manda una señal sobre qué tipo de sugerencias valora más la organización.

Los nuevos proponentes también aprenden qué le interesa a la organización y se sienten atendidos y reconocidos.

En suma, la cocreación también tiene ventajas y desventajas. Hace que los clientes se sientan aceptados, ayuda a que la empresa introduzca nuevos productos, más innovadores y creativos. También puede servir para acercarse nichos de mercado que la organización no había explorado. Otra ventaja es que reduce los costos de investigación de mercado, porque la empresa puede conocer tendencias y ofrecer productos mejorados. Al mismo tiempo, la empresa llama la atención de los medios de comunicación y aumenta y estrecha la relación con los clientes, lo que en la actualidad es un activo crucial.

Entre los inconvenientes de la cocreación está el problema de cómo hacer sentir necesitados a los clientes, sin darle mucha importancia al desarrollo concreto de los productos. No hay que olvidar que no se van a materializar todas sus ideas. Es posible que una buena parte de los productos que se propongan sean “buenos deseos”, pero que no resulten redituables. Cuando las organizaciones atienden a diversos tipos de clientes, la evaluación y selección de ideas es un proceso complejo y multifactorial que puede generar gran escepticismo entre clientes y diseñadores.

El valor de la cocreación se da en los planos psicológico, económico y organizacional. En el aspecto psicológico, los clientes se sienten mejor porque son tomados en cuenta no solo para que externen sus problemas, necesidades o tendencias, sino también para que propongan las soluciones. En lo económico, porque las empresas detectan oportunidades de negocio y aumentan sus ganancias. Y en lo organizacional, porque se reducen los costos de innovación y de generación de ideas, además de que aminora la incertidumbre sobre si un nuevo producto o servicio tendrá éxito, lo que aumenta la productividad de la empresa.

Para que la cocreación genere valor, la empresa debe enfocarse en la experiencia de todos los participantes: clientes, empleados, proveedores y otros, y debe procurar una interacción directa, para lo cual tiene que disponer las herramientas adecuadas y eficientes, como por ejemplo una plataforma bien diseñada, funcional y fácil de usar.

Referencia

• Dahlander, L., Piezumka, H. (2017) Why some crowdsourcing efforts work and others don’t. Harvard Business Review.

Departamento de Administración, ITAM
Por: Renata Herrerías

Hoy en día no podemos entender el mundo de las inversiones sin la innovación financiera. Los mercados organizados y los intermediarios financieros proponen continuamente nuevas alternativas para satisfacer las necesidades de inversión, manejo de riesgos y administración de los recursos financieros de gobiernos, empresas y personas. De hecho, los intermediarios y los mercados financieros existen, entre otras cosas, para que los participantes redistribuyan su riesgo entre quienes estén dispuestos a asumirlo.

Al igual que la tecnología, durante los primeros 70 años del siglo XX la evolución de los mercados financieros organizados fue relativamente lenta. Hasta ese momento solamente había intercambio de instrumentos de deuda (bonos), instrumentos de capital (acciones) y contratos de futuros, principalmente sobre materias primas agrícolas. En 1972, la bolsa de futuros de Chicago (Chicago Board of Trade o CBOT) lanzó los primeros contratos de futuros financieros, los cuales tenían como subyacente monedas y fijaban con el dólar el precio del tipo de cambio de compra o venta. Unos años después comenzó a intercambiar futuros sobre tasas de interés. También a principios de la década de 1970 comenzó operaciones la Chicago Board Options Exchange (CBOE) ofreciendo contratos de opciones sobre 16 acciones.

En México, el mercado de derivados organizado como hoy se conoce, se concibió en 1994 y se materializó en 1998. Creada por La Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y el S.D. Indeval, la Bolsa de Derivados (MexDer) inició operaciones en diciembre de 1998 con futuros sobre el dólar.

Los derivados son instrumentos financieros cuyo valor y riesgo dependen de otro activo (activo subyacente). Por ejemplo, una opción call es un contrato que le da al tenedor el derecho de comprar cierto activo a un precio determinado en una fecha futura. Por adquirir ese derecho, el dueño del contrato está dispuesto a pagar una prima por adelantado (precio del call). El precio de la opción depende del tiempo al vencimiento del contrato y de la incertidumbre sobre la evolución del precio del activo subyacente y las tasas de interés. Si el contrato otorga al inversionista el derecho a vender el activo subyacente, entonces la opción se conoce como put. La popularización del uso de los instrumentos derivados y la búsqueda de opciones de mecanismos de cobertura e inversión ha tenido como consecuencia el impresionante desarrollo de mercados e instrumentos financieros no convencionales.

De un modelo de precios a un indicador de volatilidad

En 1997 se concedió el premio Nobel de Economía a Robert Merton y Myron Scholes por su método para determinar el precio de una opción suscrita sobre una acción (que elaboraron con Fisher Black, muerto en 1995). El método que propusieron dio paso a la creación de nuevos instrumentos, así como a nuevos mecanismos para determinar el valor económico de muchos otros activos como contratos de seguro, garantías o la flexibilidad en un proyecto de inversión. Black y Scholes presentaron su fórmula de valuación de opciones (conocida como “Black-Scholes”) en un artículo de 1973.

Antes de la fórmula de Black-Scholes, el problema principal para determinar el valor teórico de una opción era conocer la actitud del comprador de la opción respecto de los riegos que correría. Un inversionista “muy” averso al riesgo estaría dispuesto a pagar más por eliminarlo que un inversionista “menos” averso. La contribución más relevante de Black y Scholes es que en su método no es necesario conocer la actitud de los inversionistas porque el “premio por riesgo” está incluido en el precio de la acción subyacente; es decir, el riesgo se refleja en la evolución del precio del activo subyacente (en este caso, la acción) y el precio de la opción depende del precio esperado de la acción al vencimiento de dicha opción. El método parte de que se puede crear un portafolio en el que se elimine completamente el riesgo, porque desde el primer momento se conoce su valor final. El inversionista que tiene una opción sabe a qué precio podría comprar o vender el activo subyacente al vencimiento de la opción.

Las variables de la fórmula de Black-Scholes son el tiempo al vencimiento de la opción, el precio hoy de la acción sobre la que se suscribe la opción, la tasa de interés libre de riesgo, el precio de ejercicio¹ y la volatilidad del rendimiento de la acción. Esta última variable representa un reto para valuar la opción. La volatilidad se refiere a qué tanto cambia el rendimiento de la acción de un momento a otro: cuanto “más volátil” sea el rendimiento de una acción, menos se sabrá cuál será  el rendimiento futuro. El principal problema es que si la opción da el derecho de comprar y vender la acción en una fecha futura, la volatilidad que se debe considerar es la que tendrán los rendimientos de la acción entre hoy y la fecha de vencimiento de la opción. Evidentemente, no podemos conocer el futuro y, por lo tanto, no podemos saber cuál será la volatilidad del rendimiento de la acción de hoy al vencimiento de la opción. Se trata de la única variable desconocida de la fórmula de Black-Scholes.

Hay muchas opciones suscritas sobre acciones y sobre otros activos subyacentes que se intercambian en los mercados organizados y de las cuales se conoce el precio de mercado. Aunque no podemos conocer la volatilidad futura del rendimiento de una acción, sí podemos saber el precio de mercado de las opciones suscritas sobre dicha acción. Si se conoce el precio de mercado de las opciones de compra y de venta, resolviendo la fórmula de Black-Scholes para la volatilidad podríamos inferir la volatilidad esperada por los inversionistas durante el tiempo de vida de la opción. Se conoce como “volatilidad implícita” a la volatilidad de los rendimientos de un activo que es congruente con el precio cotizado, o de mercado, de una opción sobre el activo. Si se conoce el precio de la opción, el tiempo al vencimiento, el precio de ejercicio y la tasa de interés, podemos obtener información sobre la opinión de los inversionistas acerca de la volatilidad futura de los rendimientos de la acción subyacente de la opción. Se considera una medida ex ante del riesgo percibido de un activo.

La idea de extraer el parámetro volatilidad con la fórmula de Black-Scholes fue de Latané y Rendleman (1976). Desde entonces se han escrito numerosos estudios en los que se ha utilizado la volatilidad implícita, sobre todo como un parámetro que da información del mercado. De ser una ecuación para estimar el precio de una opción, el modelo de Black-Scholes se convirtió en una fórmula para calcular las expectativas del mercado sobre la volatilidad futura de las acciones.

Los índices de volatilidad

En 1993, el CBOE introdujo un índice de volatilidad, el VIX (volatility index). Índices de mercado como el IPC en México o el S&P500 dan información sobre el rendimiento de las acciones en un mercado. Son índices representativos que señalan si en un momento en particular los precios de acciones en bolsa subieron o bajaron. La diferencia es que el VIX mide la expectativa de volatilidad (incertidumbre) de los rendimientos de las acciones. El VIX se calcula a partir de la volatilidad implícita de las opciones sobre el índice S&P500. Mientras que el S&P500 es un índice que mide el rendimiento de las acciones de las 500 empresas más grandes y con más bursatilidad en Estados Unidos, el VIX representa la volatilidad futura de esas acciones que esperan los inversionistas. Dado que el S&P500 es un índice que representa muy bien el rendimiento del mercado, el VIX mide con precisión la volatilidad esperada de dicho mercado². En la gráfica 1 se muestra la evolución del VIX desde 1986. Aunque se introdujo en 1993, se hicieron estimaciones del índice desde 1986 para cubrir la caída de las bolsas de octubre de 1987. La intención era documentar el grado de ansiedad del mercado durante la peor caída del mercado desde la Gran Depresión. De esa manera se tendría un marco de referencia para medir la magnitud otros casos de turbulencias. De haber existido el VIX cuando se derrumbó la bolsa en octubre de 1987, habría alcanzado su máximo histórico de 150 puntos. Desde la aparición del VIX en 1993, el nivel más alto al que ha llegado fue en octubre y noviembre de 2008, en lo peor de la crisis de hipotecas subprime de Estados Unidos (80 puntos). En otros momentos de turbulencia, pero menos profundos, el VIX tiende a llegar a los 30 o 40 puntos, mientras que en tiempos normales se encuentra entre 10 y 20 puntos.

En el caso de México, desde marzo de 2014 el MexDer calcula y difunde el VIMEX, el índice de volatilidad del mercado bursátil en México. Para estimarlo se usan contratos de opciones sobre el futuro del IPC listados en MexDer, con vencimientos trimestrales, y de igual forma se obtiene la volatilidad implícita de la fórmula de Black-Scholes.

Gráfica 1. Evolución del VIX y el S&P500 (enero de 1986 a diciembre de 2016).

El índice fue propuesto por Whaley (1993). Para detalles del cálculo y la historia del índice, véase Whaley (2008; <http://ssrn.com/abstract=1296743>).

La compra y venta de volatilidad

Al ser índices, el VIX y el VIMEX no se pueden comprar ni vender en los mercados financieros; sin embargo, al igual que ocurre con los índices de rendimiento, hay instrumentos financieros derivados que permiten tomar posiciones de acuerdo con las expectativas de los inversionistas. De hecho, uno de los objetivos al crear el VIX fue tener un indicador de volatilidad sobre el cual se pudieran suscribir opciones y futuros.

El CBOE ofrece opciones y futuros sobre el VIX. ¿Cómo funcionan los futuros y las opciones sobre volatilidad? Por ejemplo, una posición larga (comprador) en un contrato futuro tiene ganancias cuando la volatilidad aumenta. Supongamos que un inversionista sufre pérdidas cuando la volatilidad del mercado aumenta; por lo tanto, quiere cubrirse de los incrementos de la volatilidad. El inversionista compra 100 contratos de futuros con vencimiento en junio de 2017. El precio de ejercicio al momento de la compra es de 13.0. El contrato tiene un multiplicador de 1000 dólares, por lo que el inversionista hace una cobertura sobre 1 300 000 dólares (=100 × 1000 × 13). Si el índice de volatilidad subiera a 14.5, el inversionista tendrá una ganancia de 150 000 dólares (=100 × 1000 × (14.5-13.0)). Por el contrario, si el índice disminuye a 12, el inversionista perdería 100 000 dólares (=100 × 1000 × (12.0-13.0)). En la gráfica 2 se pueden ver las ganancias o pérdidas que tendría el inversionista según cambie el valor del VIX durante la vida del contrato. Los contratos de futuros y otros instrumentos que tienen como subyacente los índices de volatilidad, han permitido que los inversionistas cubran sus portafolios cuando hay periodos de incertidumbre. No importa si el mercado está a la alza o la baja; las transacciones de volatilidad cubren ante incertidumbre y no apuestan a la dirección del movimiento del mercado.

Gráfica 2. Ejemplo de una transacción con contrato de futuro de VIX.

Conclusiones

Gracias a las innovaciones financieras, personas, empresas y gobiernos satisfacen cada vez de mejor forma sus necesidades de inversión, financiamiento y cobertura. Antes de la introducción de las mediciones de volatilidad, un inversionista solo podía hacer transacciones de cobertura o inversión basadas en expectativas de alza o disminución del valor de los activos. Un productor de materia prima gana cuando sube el precio del producto, pero el consumidor (un fabricante que use dicha materia prima) pierde. De igual manera, la mayoría de los inversionistas ganan cuando suben los precios de las acciones. Sin embargo, antes de la llegada de los instrumentos financieros estructurados sobre medidas de volatilidad no era posible cubrirse ni invertir basándose en las expectativas de volatilidad. Los futuros y las opciones sobre índices de volatilidad permiten hacer transacciones en las que un inversionista pueda obtener ganancias en entornos de alta o baja volatilidad, según sean sus riesgos y sus expectativas.

Referencias

• Black, F. y M. Scholes, 1973, “The pricing of options and corporate liabilities”, Journal of Political Economy, vol. 81, pp. 637-654.
• Hull, J.C., 2015, Options, futures and other derivates, 9a. edición.
• Latané, H.A. y Rendleman Jr., R. J., 1976, “Standard deviations of stock price ratios implied in option prices”, The Journal of Finance, vol. 31, núm. 2.
• Whaley, Robert E., 1993, “Derivatives on market volatility: Hedging tools long overdue”, Journal of Derivatives 1, 71-84.
• Whaley, Robert E., 2008, “Understanding VIX”, .

¹ Precio al que se acuerda comprar o vender la acción al vencimiento de la opción.