Por: Marco Morán,

El entorno competitivo en que se desarrollan los negocios exige mejorar constantemente nuestros productos o servicios, aumentar la satisfacción del cliente y al mismo tiempo incrementar o mantener los márgenes operativos; todo esto con una velocidad de habilitación casi inmediata.

Por otro lado, ya no queda un negocio que no tenga una fuerte dependencia operativa y estratégica de las tecnologías de información, la habilitación tecnológica de procesos, productos y servicios. Para responder a los cambios del mercado, tendrá que ir a la misma velocidad de las exigencias que enfrentan las compañías.

Iniciativas como consolidación de la unidad de negocio, adquisiciones, desincorporaciones, cambios en el modelo de negocio o preparación para la salida a bolsa tienen un componente importante de tecnologías de información.

En este artículo abordaremos, desde un punto de vista de negocio, los conceptos básicos del cómputo en la nube, que se ha convertido en un gran tema de interés por la velocidad y facilidad con que podemos conseguir tecnología de punta a precios accesibles para cualquier empresa y que nos puede ayudar a enfrentar retos y dificultades actuales.

A pesar de que el cómputo en la nube tiene ya tiempo en el mercado, todavía hay mucha confusión sobre lo que significa en varios mercados o sectores de empresas. El cómputo en la nube es la práctica de utilizar una red remota de servicios hospedados en internet para almacenar, administrar y procesar datos, en lugar de realizarlos en un servidor local o una computadora personal.

El cómputo en la nube tiene ciertos atributos, se entrega en diferentes maneras y servicios. La empresa que utiliza tecnología en la nube no es dueña de los activos, solo paga por usarlos.

Es un esquema escalable y elástico; es decir, se trata de servicios compartidos que pueden aumentar o disminuir según se requiera. La infraestructura principal, el software y las plataformas se comparten entre los clientes que usan un servicio.

El cómputo en la nube ofrece una variedad de modelos de pago según el uso; es decir, se paga lo que se consume sin tener capacidad ociosa instalada en la compañía ni insuficiencias en épocas en las que aumentan las necesidades de procesamiento de una empresa. La nube utiliza tecnologías de internet y los servicios se prestan utilizando identificadores, formatos y protocolos como URL, HTTP, IP etcétera.

Hay tres maneras de otorgar servicios en la nube:

• Nube pública. Los activos de cómputo pertenecen a un tercero y cualquiera puede aprovecharlos. Los activos, definición del servicio, costo y riesgo de implantación recaen en el proveedor de servicio.
• Nube privada. Los activos de cómputo pertenecen a una compañía, que limita el acceso a los usuarios de su organización o quienes decida franquearles el pago. Los activos, la definición del servicio, costo y riesgo de la implantación corren por cuenta del cliente.
• Nube híbrida. Los servicios son coordinados entre elementos de cómputo internos y externos. Hay diversas combinaciones, por lo que este estilo ha ganado popularidad.

Por último, hablemos de los servicios que las compañías pueden adquirir utilizando el cómputo en la nube:

• Infraestructura como servicio (IaaS). Es equivalente a las iniciativas de tecnología de información de infraestructura y centros de datos. La IaaS proporciona un esquema de autoservicio casi inmediato de recursos de infraestructura escalabres y elásticos complementados por almacenamiento y capacidades de red.
• Plataforma como un servicio (PaaS). Se trata de la versión de servicios de nube de infraestructura de aplicaciones; las bases tecnológicas para desarrollar, probar, integrar y desplegar tecnología.
  
• Software como un servicio (SaaS). Es la capa de aplicaciones de cómputo en la nube. Uno o más proveedores son dueños de las aplicaciones de software y son quienes las entregan y administran. El método de compra de SaaS se basa en el volumen de uso o consiste en una suscripción que depende de ciertas métricas.
• Procesos de negocio como servicios (BPaaS). Es un tipo específico de subcontratación mediante tecnologías basadas en internet. El proveedor es responsable de la administración del proceso, los pasos están muy automatizados y al cliente se le da acceso a los datos para rendición de informes o preparación de análisis.

En conclusión, el cómputo en la nube es una opción para poner en marcha las iniciativas de negocio de una manera ágil, escalable y de bajo costo. La tecnología de la nube es de última generación, segura y accesible para empresas de todo tipo y tamaño. Es un esquema que hay que revisar al momento de determinar las opciones cuando una iniciativa requiere un componente tecnológico.

Muchos proveedores cuentan con una oferta completa, y algunos se especializan en un nicho. Seguramente, el mercado seguirá evolucionando y robusteciendo la oferta de servicios. Es importante que la evaluación de las opciones sea informada y siga un procedimiento formal para elegir la que mejor se adapte a las necesidades de la empresa.

Referencias

• https://www2.deloitte.com/us/en/pages/deloitte-growth-enterprise-services/articles/private-company-cloud-computing.html
• https://www2.deloitte.com/us/en/pages/technology/topics/cloud.html
• https://www.oracle.com/mx/cloud/index.html
• https://cloud.google.com/
• https://aws.amazon.com/es/

Por: Mara Martínez

A lo largo de la historia económica se ha demostrado la relación intrínseca entre la innovación y el desarrollo económico, razón por la cual este argumento se ha utilizado para justificar el adelanto o el rezago de varias naciones.

“La innovación no tiene nada que ver con cuántos dólares has invertido en investigación y desarrollo. Cuando Apple apareció con la Mac, IBM gastaba al menos 100 veces más en ese rubro. No es un tema de cantidades, sino de la gente con la que cuentas, cómo la guías y cuánto obtienes”
–Steve Jobs

A lo largo de la historia económica se ha demostrado la relación intrínseca entre la innovación y el desarrollo económico, razón por la cual este argumento se ha utilizado para justificar el adelanto o el rezago de varias naciones. La evolución del término “innovación” ha pasado de ser la introducción pequeña de cambios en los procesos productivos hasta ser una herramienta para la codificación de nuevos conocimientos. En la era de las telecomunicaciones y de internet, esto representa una gran oportunidad para todos; por un lado, para los países desarrollados implica una congruencia con su modelo actual de generación de conocimiento y, por el otro, para los países en vías de desarrollo significa una oportunidad de aprovechar la innovación para crecer. A pesar de esta gran oportunidad, México es de los países que menos invierte en innovación: se destina tan solo el 0.57% del PIB a la innovación en sectores como salud, de modo que estos rubros están cada vez más rezagados (CONACYT, 2016).

En este artículo se presentará la situación del sector de salud de México y se demostrará la urgencia de destinar mayores fondos a la sectorización de la innovación. La propuesta se ilustrará analizando la siguiente afirmación plasmada en el último informe de la OCDE (2016), Estudios de la OCDE sobre los sistemas de salud: México: “Todos los principales actores involucrados están de acuerdo en que México necesita construir un sistema de salud más equitativo, eficiente y sostenible”. La exposición cubre tres secciones: en primer lugar, se hablará sobre la innovación sectorial como vehículo de desarrollo económico y posicionamiento regional estratégico; en segundo lugar, se presentarán los elementos que justifican el rezago actual observado en el sector, desde la gran fragmentación del sistema hasta la baja calidad en la oferta de proveedores de salud; finalmente, se propondrá la integración de los emprendedores en un ambiente de experimentación que tienda puentes entre el sector público y privado, con la finalidad de agilizar la difusión de la innovación a sectores como salud, que tanto necesitan un cambio sostenido.

Durante la última década se ha experimentado una revolución muy dinámica en el sector de tecnologías de la información, lo cual ha facilitado la interconectividad entre sectores, como el agrícola, militar, médico o inclusive el aeroespacial. Este propulsor del crecimiento económico no ha sido una consecuencia aislada, sino un resultado del efecto de la modernización y la innovación como vehículo de desarrollo para una era cada vez más globalizada. No obstante, el concepto de modernización en regiones como América Latina ha tenido resultados muy diferentes, si lo comparamos con el proyecto de construcción europeo o el estadounidense. Vivimos en un mundo dispar. En el mundo, 20% de la población gana 86% de los ingresos totales; el 20% más pobre se conforma con 1.1%; los países desarrollados consumen el 70% de la energía disponible del planeta, el 75% de los metales y el 60% de los alimentos (Gestiopolis, 2013, s.p). Este esquema se vuelve alarmante si analizamos países con realidades disímiles dentro de una misma región, como Estados Unidos y México.

La innovación nacional es un fenómeno complejo que solía ser medido en función de la sola inyección de recursos a investigación y desarrollo y el número de personal de investigación (OCDE, 1996). En la década de 1990, era considerado un marco teórico útil, hasta que la dificultad de medir la innovación general de la economía se hizo cada vez más evidente. La complejidad de su medición se basaba en un mayor número de acciones coordinadas entre varios agentes económicos y sociales, tanto públicos como privados, lo cual provocó un cambio sustancial en la forma de conceptuarla. Actualmente, la innovación de un país se concibe de forma diferente, ya que su difusión depende de su institucionalización efectiva. Hoy la innovación nacional se concibe como un herramienta de política interna para lograr un posicionamiento regional, de tal manera que dentro del sistema nacional se articulen diferentes agentes; por ejemplo, organismos e instituciones gubernamentales, universidades, empresas, sectores productivos, centros de investigación, institutos tecnológicos, centros de capacitación, organizaciones intermedias de apoyo a la actividad empresarial y el sistema financiero (Dutrénit, 2010).

En el caso mexicano, la constitución de un Sistema Nacional de Innovación ha sido tardía. Históricamente, la valoración social de las actividades de ciencia y tecnología e innovación ha sido baja, y a pesar de los esfuerzos recientes como el Programa Especial en Ciencia, Tecnología e Innovación ?para el periodo 2007-2012?, es evidente que hay una fragmentación en las interacciones de los agentes públicos y privados. De una revisión bibliográfica se concluyen tres puntos fundamentales: en primer lugar, es importante lograr una mayor vinculación entre el sector público y las instituciones intermediarias y financieras propias del sector privado; en segundo lugar, se requiere diseñar mejores mecanismos para transferir los conocimientos generados en los proyectos al usuario final; tercero, es necesario sectorizar la innovación con demandas específicas, por ejemplo, mediante convocatorias detalladas se puede enfocar el talento emprendedor en lo que el país verdaderamente requiere.

Frente a una inversión del 0.57% del PIB destinado a la innovación en sectores como salud y la inversión general en el sector equivalente al 10% del PIB, es claro que hay una discrepancia (AMIIF, 2015, p. 3), no solo porque el presupuesto destinado a salud rebasa el 9.1% del PIB recomendado por la OCDE, sino por la simple razón de que el retorno de inversión en innovación es mínimo. Ahora bien, o estamos considerando fondos destinados a investigación truncada o hay que volver a reflexionar en el destino de los recursos.

El sistema de salud mexicano prevalece fragmentado. Uno de los retos más importantes es que la atención al público se proporciona a través de un conglomerado de subsistemas desarticulados. Cada subsistema ofrece diferentes niveles de atención a precios distintos y con diferentes resultados, de tal manera que cada uno cuenta con su propia red de clínicas, médicos especializados, hospitales, farmacias, centros de tratamiento y sindicatos. Por ejemplo, empresas paraestatales como Petróleos Mexicanos y entidades gubernamentales como la Secretaría de Defensa y Marina y la Secretaría Marina-Armada de México cuentan con sus propias instancias de servicios de salud. El enfoque y las estrategias de las instituciones mencionadas varían, y a pesar de que la complejidad del sistema hace que aparezca como sólido, hasta hace pocos meses no era posible acceder a los servicios entre instituciones. Además del problema de la fragmentación, según la OCDE México enfrenta un reto general debido a la falta de un sistema de cuidado de largo plazo que atienda a una pirámide poblacional invertida, además de lidiar con la baja productividad de los profesionales de la salud, que impide una mayor eficacia de los resultados.

Estas ineficiencias exigen una reforma: en primer lugar, se requiere una atención de calidad centrada en la persona; en segundo lugar, sin importar el empleo o estatus social, los mexicanos deben de tener claridad en el acceso a paquetes de beneficios de salud; en tercer lugar, se necesita unificar el enfoque fragmentado de financiamiento de la salud; finalmente, se debe incluir dentro de los requerimientos de reforma la evaluación del desempeño de los servicios médicos en relación con la calidad y la eficiencia (OCDE, 2016, pp-1-10). Los requerimientos anteriores apuntan a una necesidad profunda de cambio, el cual no puede venir exclusivamente del sector gubernamental, pues la transformación del sistema de salud mexicano depende de varios actores. Es necesario revertir esta situación y crear mayores vínculos para sectorizar la innovación, sobre todo en materia de salud. Lo anterior, potencializado por vínculos entre academia, sector privado, organismos de coordinación y emprendedores. Si bien puede resultar tardado, pueden darse las primeras acciones de acercamiento y vinculación a través de los mismos innovadores que atiendan las demandas específicas.

Es sabido que Joseph Schumpeter (1942) destaca el papel del emprendedor como agente de innovación que pone en práctica nuevas combinaciones de fuerzas productivas y materiales, ya sea la introducción de un nuevo bien, un nuevo producto, la apertura de un nuevo mercado, una nueva fuente de materias primas o la creación de una nueva organización dentro de cualquier industria. Entonces, la actividad consiste en el empleo de los recursos existentes de una forma distinta. El caso del emprendedor mexicano no ha sido la excepción; en el Reporte Global de Emprendedores Amway 2014 (AGER) se reveló que el emprendimiento es muy valorado en todo el mundo, siendo China (83%) y México (82%) los dos países que ocupan los primeros lugares. Específicamente, el comercio electrónico se lleva la popularidad entre el emprendedor mexicano promedio; sin embargo, en los últimos cinco años la aplicación de la informática y el uso de materiales de bajo costo han sido el impulsor de mayores emprendimientos en salud.

De acuerdo con el análisis de portafolios de varios fondos de capital de riesgo, se han identificado alrededor de mil emprendimientos en salud, desde los enfocados en la detección temprana de enfermedades crónicas o servicios oftalmológicos para la base de la pirámide, hasta servicios de acompañamiento y transporte para la tercera edad. Más que nunca, la colaboración en el emprendimiento ha sido fundamental en este sector, dada la complejidad del sistema en el que se opera. Lo anterior, junto con los deseos de irrumpir con nuevas propuestas para la población, han promovido un laboratorio de experimentación con alianzas cruzadas y dinámicas que tienen el potencial de tender nuevos puentes de difusión que den los pasos iniciales para sectorizar la innovación.

Para demostrar lo anterior, a continuación se presentará el siguiente emprendimiento como caso de estudio: Servicios de Atención para Adultos Mayores, Emma, S.A.P.I. de C.V., que en adelante se denominará “Emma”.

Emma nació en el verano de 2015 en un concurso universitario convocado por el Centro de Creatividad, Innovación y Emprendimiento del ITAM (EPIC Lab) y el Centro de Emprendimiento del MIT, el Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship. Este emprendimiento estudiantil se enfocó en crear un nuevo mercado en México: el de acompañamiento no médico para la tercera edad. La idea rectora consistió en generar un servicio de alto valor agregado que promoviera un envejecimiento autosuficiente para el adulto mayor que quería envejecer en casa, con un enfoque en combatir el aislamiento social de la tercera edad y la falta de profesionalización de los cuidados no médicos.

El problema atendido era claro: en pocos años, la inversión de la pirámide poblacional ocasionaría un crecimiento demográfico de los once millones de adultos mayores señalados en el último censo, a más de treinta millones en veinte años (INEGI, 2016). En un contexto de transición demográfica, el riesgo de que se presenten síntomas tempranos de demencias y depresión se multiplicarían por cinco en los adultos mayores socialmente aislados. Aunado a lo anterior, la falta de un sistema formal de cuidados de largo plazo, más la focalización de los recursos de tan solo el 6.2% del PIB para el cuidado de los adultos mayores y un problema de pensiones, hacían que el pronóstico del sistema de salud mexicano para los próximos años no fuera favorable.

Emma se creó sobre los fundamentos de las investigaciones anteriores y el deseo de innovar para un sector que por años había permanecido relegado. Así, se constituyó una empresa mexicana que provee servicios de acompañamiento y asistencia de transporte para personas de la tercera edad. Mediante una plataforma digital, los familiares de los adultos mayores seleccionan una acompañante afín a sus seres queridos, así como un plan individual con actividades que se traducen en bienestar, aprendizaje y activación de intereses como, por ejemplo, desde recuperar el gusto por el ajedrez o las cartas hasta aprender a usar un iPad. De esta manera se presta un servicio trilateral: al familiar, al adulto mayor y a las acompañantes ?llamadas las “Emmas”? con gran calidez humana y con vigilancia en internet.

Con un equipo fundador pequeño, una administradora, una ingeniera y un médico, un equipo de desarrollo de red formado por otros cinco jóvenes emprendedores, un equipo de Emmas, un consejo de mentores y más de quinientas horas de acompañamiento vendidas en el primer piloto, se afianzó un equipo operativo con funciones bien establecidas y manuales de procesos. A la cabeza se encuentran una directora general (a cargo de estrategia, ventas –B2C y B2B–, dirección de contenido, generación de alianzas), directora operativa (a cargo de contabilidad y finanzas, marco legal, recursos humanos y diseño) y director en calidad (supervisión médica, evaluación del desempeño de las Emmas, gestión de metodología de acompañamiento y alianzas médicas).

Emma se basó en la economía de mercado, como Uber o Airbnb, que cuentan con capacidad de autorregulación y precios dinámicos, perfil en colaboradores y servicios de primera calidad. La plataforma retiene el 25% de comisión y libera el resto (75%) para la Emma por su servicio, lo que incorpora a las acompañantes como colaboradoras independientes en un esquema legal y fiscal flexible que les permite entrar y salir cuando lo deseen. Por tal razón, Emma logra reclutar a los mejores perfiles de acompañantes, lo que asegura calidad y seguridad mediante un proceso de selección riguroso.

La innovación y el apalancamiento en la informática permitieron crear un proyecto de emprendimiento escalable y con gran potencial de impacto social. En los últimos meses, Emma ha colaborado estrechamente con el Instituto Nacional de Geriatría (INGER) y empresas líderes en su industria, con la finalidad de realizar pilotajes experimentales que favorezcan los esquemas de sinergias. Aunque todavía queda mucho por hacer, la visión de empresa de Emma es llegar a más personas y beneficiar a quienes realmente lo necesitan, con la aspiración de ocupar un lugar crucial en el sistema de salud mexicano, en concreto, el de los cuidados de largo plazo para el adulto mayor.

En conclusión, hay un gran margen de maniobra para la innovación en el sector salud. Si bien la idea de innovación puede entenderse equivocadamente como descubrimientos científicos, invenciones o creación exclusiva de hardware, el espacio para la optimización de la información es inmenso. Emma es un claro ejemplo de la combinación de desarrollo de software y el trabajo de un personal de acompañamiento sumamente calificado. Sin embargo, la implantación de la innovación no viene sola, sino que debe ser impulsada por un órgano nacional que priorice necesidades por sector, de forma que emprender, como instrumento para captar oportunidades, cree soluciones. El Sistema Nacional de Innovación debe pasar de ser un aparato no coordinado a ser un facilitador para convertirse en un órgano ejecutor de la política de innovación. El paradigma nacional debe buscar el mejoramiento de cada componente social para que alcance la mayor eficiencia, productividad, eficacia y, sobre todo, oportunidades laborales que inspiren a los demás. En mi caso, como cofundadora de Emma, mi motivación está en saber que “invertir en salud equivale a hacerlo en todas las áreas del desarrollo para un México más justo, equitativo y sostenible”.

BIBLIOGRAFÍA

• Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica (AMIIF) (2015), <http://funsalud.org.mx/portal/wp-content/uploads/2016/02/memorias-AMIFF-FUNSALUD.pdf>, consultado el 5 de diciembre de 2016>
• CONACYT (2015), “Recibirá ciencia, tecnología e innovación inversión de 91 mil 650 mdp del gobierno federal”, México, comunicado de prensa, en <http://conacyt.gob.mx/index.php/comunicacion/comunicados-prensa/566-recibira-ciencia-tecnologia-e-innovacion-inversion-de-91-mil-650-mdp-del-gobierno-federal-conacyt>, consultado el 5 de diciembre de 2016.
• Dutrénit, Gabriela et al. (2010), El Sistema Nacional de Innovación mexicano: instituciones, políticas, desempeño y desafíos, México, UAM, 1a. ed., 2010.
• Garita Roberto (2013). Teoría económica del comercio internacional, en <http://www.gestiopolis.com/teoria-economica-del-comercio-internacional/>, consultado el 29 de noviembre de 2013.
• OCDE (1996), “Sectorial Cases of Innovation”, en <http://www.oecd.org/sti/inno/sectoralcasestudiesininnovation.htm>, consultado el 20 de noviembre de 2016.
• OCDE (2016), “Estudios de la OCDE sobre los sistemas de salud: México”, pp.1-10, 20-35.

Por: Antonio Lloret,

Es común encontrar en artículos y libros de estrategia empresarial definiciones del concepto de estrategia que tienen como fin sostener una disciplina… ¿Cómo entonces podríamos simplificar el concepto de estrategia para entender su importancia de manera simple e intuitiva?
Es común encontrar en artículos y libros de estrategia empresarial definiciones del concepto de estrategia que tienen como fin sostener una disciplina. Por ejemplo, de acuerdo con Thompson, Strickland y Gamble (2008), “la estrategia consiste en los movimientos competitivos y manejo del negocio que usan los administradores para hacer crecer el negocio, atraer y satisfacer a los consumidores, y competir mediante operaciones con las que la empresa alcance sus metas organizaciones”. Para Barney y Hesterly (2010), la estrategia “es una teoría sobre cómo generar ventajas competitivas”, mientras que Porter (1996) define estrategia como “la creación de un ajuste entre las distintas actividades de la empresa”. Estas definiciones resultan muy útiles, pero al ser tan generales, no aportan la simplicidad necesaria para entender cómo la estrategia genera valor. De hecho, si tratamos de crear el vínculo entre el modelo de negocio de la empresa y su estrategia (Osterwalder y Pigneur, 2010), encontramos un vacío conceptual. Esta situación genera un dilema, pues puede desacreditar toda una disciplina por su vaguedad y relativismo, en lugar de agregarle valor.

¿Cómo entonces podríamos simplificar el concepto de estrategia para entender su importancia de manera simple e intuitiva?
Una posibilidad (que no la única) es pensando en una función lineal como una recta. En geometría y álgebra, una función lineal es una función polinómica de primer grado; es decir, una función cuya representación en el plano cartesiano es una línea recta. Esta función se puede escribir como:

f(x) = b + mx

donde m y b son constantes o parámetros y x es una variable. La constante m es la pendiente de la recta y b es el punto de corte de la recta con el eje Y. Si se modifica m, entonces se modifica la inclinación de la recta, y si se modifica b, la recta se desplazará arriba o abajo.

El concepto de estrategia lo podemos pensar en términos de una función lineal o de una recta, lo único que necesitamos es ser creativos, pensar en qué significa la recta, qué relaciona y en qué la estrategia será el conjunto de acciones que se deben tomar para mover los parámetros m y b. Si podemos trazar la gráfica de una situación de negocio, la podemos entender. Una función lineal ayuda en mucho a describir lo que debemos hacer, y ese “debemos hacer” es ya en sí mismo una estrategia.

Piense en la siguiente situación: si usted es el gerente de una empresa y su jefe le dice que necesita aumentar su margen de ventas (el margen es la diferencia entre precio y costo de venta), lo más seguro es que, si el precio de un producto está dado por el mercado (es decir, que es constante), la única alternativa es disminuir su costo. La recta puede simplificar la estrategia que debe seguir. Veamos gráficamente qué sucede:

Paso 1: Dibuje un plano cartesiano.
Paso 2. Asigne al eje vertical el concepto de margen (precio menos costo).
Paso 3. Asigne al eje horizontal el concepto de productos elaborados o vendidos.

Le quedará una representación así:

Paso 4. Establezca la relación que cree usted que deba existir en términos de una recta:

Lo que indica esta representación lineal es que conforme más productos se venden, mayor es el margen de venta. La función es: Margen= b + m (productos), donde b toma el valor de cero por estar en el origen y m es el valor de la pendiente que le da el nivel de margen que se obtiene por cada producto vendido. Dado que para este ejemplo el precio está fijo por ser el de mercado, la única manera de aumentar el margen es reducir costos. Así, la representación anterior es similar a la siguiente:

Es decir, que es necesario reducir los costos de cada producto si queremos aumentar el margen. La función lineal en este caso es Costos=b – m (productos). En este caso, b representa los costos independientemente del producto vendido, como lo son los costos fijos, y m es el costo marginal (o variable) de cada uno de los productos elaborados.
La sola representación debe comunicar que si el objetivo es aumentar el margen, la única alternativa es incidir en la pendiente, el valor m, y es ahí donde la estrategia cobra sentido, pues hay innumerables formas de modificar la m, que es el fin último de la estrategia. Por ejemplo, se puede pensar en economías de escala, en eficiencia en la producción, en el aumento en la capacidad instalada o en recursos para repercutir en el valor de m, disminuir el costo y aumentar el margen.

Veamos otro ejemplo más sencillo e intuitivo. Suponga usted que su nivel de rentabilidad (eje vertical) está en función del número de clientes que atiende. Imaginemos una cafetería en la que solo por abrir el local usted, sin vender un solo producto, ya tiene que gastar para comenzar a vender café. La representación de esta situación se puede graficar como se hizo en el ejemplo anterior:

Esta representación en términos de una función se describe así: Rentabilidad= -b + m (Cafés). Esto significa que si no se vende un solo café, hay una pérdida igual a -b, que bien puede ser la renta del local y los salarios de los empleados. Se requiere vender al menos b/m cafés para salir tablas y cualquier café adicional después de b/m será la ganancia de la cafetería. Este b/m, en su forma más simple, es el concepto del punto de equilibrio, en donde ni se pierde ni se gana. La estrategia consiste en pensar cómo aumentar m para llegar antes al punto de equilibrio. Puede ser, por ejemplo, aumentar el precio del café, disminuir el costo por café o bien modificar b para acercarlo más a cero, como al disminuir los costos propios del local o inclusive revisar el salario o el horario de los empleados para contratar más personal en los momentos de afluencia de clientes y menos en otros.

Estas representaciones lineales son muy útiles para entender situaciones de negocio; además, podemos hacerlas más complejas para no dejarlas a un nivel simplista, que no simple.

Uno de los creadores de la estrategia, Michael Porter, en la década de 1980 conceptualizó cinco fuerzas de la industria para postular que a partir de un análisis estático de la industria es posible determinar la rentabilidad potencial basada en dos principios: 1) El poder relativo de los proveedores y de los clientes, y 2) La amenaza de substitutos, la rivalidad de los competidores y la amenaza de entrada de nuevos participantes. En la figura 5 se representa el modelo.

El análisis, muy útil, no deja de ser ambiguo. ¿Cómo ayuda la recta a comprender mejor tan importante concepto?

Lo más sencillo es, una vez más, representar en términos de una función lineal los conceptos y ver el efecto de cada una de las fuerzas en la rentabilidad. Por ejemplo, pensemos en el poder de negociación de los proveedores:

Como se ve en la gráfica, conforme el poder de los proveedores aumenta, la rentabilidad baja. La función sería: Rentabilidad= b – mPRP. Esta representación indica que conforme aumenta el poder de negociación de los proveedores, la rentabilidad se reduce. En términos estratégicos, es necesario modificar la tasa a la que el poder relativo del proveedor crece y, en consecuencia, lo que la empresa debe hacer es idear acciones estratégicas que reduzcan tal poder; por ejemplo, buscar más proveedores, renegociar contratos, etc. Todas son decisiones estratégicas de la mayor importancia. Lo mismo sucede con el cliente. La representación es prácticamente igual, solo que en el eje horizontal se sitúan los clientes. El movimiento estratégico debe ser el de aumentar el poder de la empresa en relación con los clientes, por ejemplo, con costos de cambio (es decir, que un cliente pierda valor por dejar de consumir el bien o servicio) o diferenciarse lo suficiente para que el cliente, en vez de buscar alternativas, se quede con la empresa.

En cuanto a la amenaza de los sustitutos, la rivalidad de los competidores y la amenaza de nuevos participantes, podemos pensar como si todos fueran simplemente “competidores”:

Aquí, Rentabilidad = b – m (competidores). Esto significa que a medida que aumentan los competidores (substitutos o nuevos entrantes), la rentabilidad disminuye, a menos que –estratégicamente– la empresa tome decisiones que levanten barreras de entrada o mecanismos que la aíslen de la competencia, como patentes, contratos de exclusividad o diferenciación, que harían que se modificara m y que aumentara la rentabilidad.

En conclusión, la estrategia tiene una representación gráfica que ayuda a comprender e intuir de manera sencilla las decisiones que se deben tomar.

Hay que entender que si bien la realidad no se comporta linealmente, una aproximación conceptual, como la recta, es útil para entender la posible relación entre las decisiones estratégicas de la empresa. No hay que tenerle miedo a las gráficas y a las funciones matemáticas; más bien, hay que pensar en que si se puede graficar, se puede entender; y si se entiende, se puede actuar y decidir.

Referencias

• Barney, J. B., y Hesterly, W. S. (2012). Strategic management and competitive advantage (4 ed.), Pearson.
• Osterwalder, A., y Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers, Wiley.
• Porter, M. E. (1985). Competitive advantage (pp. 11-15), Nueva York, The Free Press.
• Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review (noviembre).
• Thompson, Strickland y Gamble; 2008 “Crafting; executing strategy: Text and readings.

By: Michelle Lee, Lynne Thomas, Dr. Howard Thomas, Dr. Alexander Wilson*

The African approach to management education has been shaped by a range of environmental, cultural, contextual and regional characteristics.
Africa is by any measure a massive, multi- cultural, multi-lingual continent offering the promise of significant economic growth in the longer term. The environment is characterised by volatility, uncertainty, complexity, ambiguity and, often, disruptive change. Despite this, some African states have tried to adapt and formulate a range of strategies for economic growth management and the development of international and inter-regional trading opportunities arising from globalisation.

Existing evidence suggests that African management educators have tried to adopt a pragmatic perspective that emphasises management practices and somewhat de-emphasises strong analytical rigour and the pursuit of scientific management research, which offers little immediate practical relevance for a managerial audience.

They also prefer a closer relationship with business and practice and favour a faculty role as teacher-first, offering a blend of practical experience and knowledge to students.

Only a relatively few elite schools in Africa have an orientation and resource profile that matches, or even approaches, the best American and international business schools. Yet these African schools have an international mindset that involves a strategic intent to achieve international accreditation and favourable media rankings. They stand in almost complete strategic isolation from the “rump” of basic, vocationally oriented African business schools.

However, individual countries and regions such as Southern Africa, East Africa, West Africa and francophone North Africa are all very different and do not conduct business or even run business schools in the same way. This suggests that a range of different forms of business school is to be found across Africa. Further, they should not necessarily be thought of as carbon copies of models from distinctly different contexts such as the US or Europe.

African countries and their business schools are developing, and will certainly continue to do so, at different rates of growth. Collaboration between them will improve and partnerships with international schools may also provide a useful source of advice and expertise.

Although there are differences across Africa, there may nevertheless be some similarities that can be integrated across cultures to synthesise a “set of features and issues” that could possibly form the elements and content of an African management education model.

Is an African model of management education realistic?

As part of our research we interviewed leading management educators and stakeholders – all of whom had close associations with Africa. One question we asked them was:

Is it realistic to think in terms of an “African model” for management education? If not, what local adaptations might be appropriate? How easy might it be to develop these?

The first part of this question yielded a variety of responses from “yes”, “no” and “yes, if…”,
the latter being the views of respondents who indicated that there could be some form of “African model” for management education if certain adaptations were made. A small minority of respondents claimed that it was realistic to think in terms of an African model for management education. Slightly less than half of respondents said that it was not realistic to conceive of an African model for management education.

Figure 1

Figure 1 summarises the relative strength of the various responses:

What themes are evident in comments about an African model?
Given the roughly 50/50 split between those in favour and those arguing against an African model, it is important to outline the main themes in the interviewees’ comments and to understand their logic and rationale. These themes underlie the propositions and perspectives put forward in the discussion and are summarised in Figure 2.

Figure 2

The most dominant theme was whether (or not) African schools can contextualise management education to produce a national, regional or broader African model. The next theme of adaptation is closely connected with this. It captures a range of perceptions as to whether, and in what ways, management education might undergo adaptation.

As well as the context and adaptation of management education, respondents also debated whether the theory and practice of management itself is universal or locally situated, which produced further debate and conjecture about whether an African model was possible or relevant.

These themes were then mapped onto our earlier research about whether respondents thought an African model for management education was realistic. Our findings illustrate that there are some differences of opinion about the potential influence that each theme has in strengthening or diluting a distinct model for management education. The findings for each theme are shown in Figure 3.

Figure 3

Figure 3 highlights where the differences of opinion arise in the themes discussed by respondents and whether or not they contribute to an African model. For example, the notion that the African model requires further definition and needs leadership to establish it were themes closely aligned with the notion that there is (or could be) an African model. One respondent commented:

“The African business school model for me is a model that talks about social innovation, business model innovation, inclusiveness, entrepreneurship.”

A need to contextualise

The most frequently discussed themes were about the need to contextualise management education given the wide diversity of cultures and experiences across Africa. However, one-third of those who mentioned contextualisation thought that there was not, or could not be, an African model, whereas two-thirds argued that there could be, if properly contextualised.

Management as a universal construct

A theme that also divided how respondents see management education was the nature of management itself; either management was perceived as universal and therefore did not need an African model or such a model would have a standard core of knowledge and require an element of contextualisation. Two-thirds of respondents discussing this theme argued the former. For example: “I think this is not just an African but a global question. It’s a global model… Finance will be finance, marketing will be marketing and so on. So the theory of marketing, I think, is across not just Africa but many other continents”.

Management education requires adaptation

A further point of debate was whether, and in what ways, management education should be adapted in the African context. Again respondents were divided yes (60%) and no (40%) on whether there should be an African model for management education. Those who saw no distinct African model reasoned that another model (for example a theory-driven model of management education) could be used with some adaptation in terms of content, structure and delivery.

In contrast, other respondents argued along the lines of plural, emerging African models for management education, which will require ongoing clear identification of management education needs and substantive adaptation of current provisions.

The Western model is dominant

A further theme that emerged was centred on the role that other models of management education play in enabling or constraining the development of an African model. For example, one respondent reasoned that it is “not realistic” to have an African model when established models are so dominant:

“There are two reasons for that. First, there is the institutional academic and business power, may I call it the ‘Western model’? I cannot see that that will be unseated. Second, where do the book publishers come from, in what language are the books published? English.
Where are the main offices of the corporates of this world, which are basically the focus of management? Therefore, the hegemony of that power, we can’t beat. We’re way too small”.

Contrasting views were also apparent where respondents felt that in the face of a Western- dominated sector some variety of an African model should be seen as an aspiration.

“I think there’s an aspiration. So in terms of the aspiration, should we not as Africans, maybe not build a model but set up our own set of criteria as a beginning? So that we don’t compete with the rest of the world initially but we compete with ourselves. So we actually do it on our own terms and say ‘we think a good school…in Africa [would] adhere to these principles’”.

Management is a local construct

In opposition to those who argue that management is a universal construct, a smaller group of respondents contend that management is local and situational. However, from this position, respondents discussing this theme were evenly split on whether there was an African model or not. This respondent argues that too many differences between different regions and groups of people rule out the possibility for a coherent African model:

“I don’t think so. This is a huge continent. Every single region or market would differ, [with] emphasis on different things. People behave differently. Some things are important in certain in areas, the nature of people differ. I think in terms of that alone, you’ll have to design for the specific context”.

Another respondent takes the view that re-contextualised and adapted models could form the basis of models of management education for Africa:

“Today, I don’t believe in one exclusive model of management education. I do believe in models that are contextualised and take, adapt, adopt and re-contextualise tried-and-tested models elsewhere. To simply adopt, as is usually the case, does not work. But to re-contextualise and adapt is meaningful”.

Conclusion

So should there be an African management education model?

Clearly a very small minority of the interview panel would favour a single African management education model. The balance of responses are almost evenly split between a clear “no” and those who favour a balanced basic model – perhaps using Western ideas but with a contextualised content that reflects the differences in the contexts and cultures across Africa.

The current evidence from Association of African Business Schools (AABS) and others suggests that Africa can already be clustered into (at least) five sub-regions: North Africa, Southern Africa, West Africa, Central Africa and East Africa. They are all quite different with a range of ways of doing business. Even within regions individual countries have their own way of operating businesses.

Within these regions there is already a set of diverse business schools with, in most cases, models largely adapted and contextualised from models generated elsewhere – typically in North America or Europe. These schools have largely achieved a strategic balance between mimicking Western models but with strong country and regional factors of differentiation.

In the spirit of adding to the debate about how to build an African model, a suggested holistic business school curriculum design is proposed in Figure 4 (See in PDF). This design argues that there is a range of “African business school models” and not a single African paradigm.

Figure 4

In summary, this holistic curriculum contains three key elements.

The first covers the core foundations, which represent the key “universal” aspects of management such as the basic disciplines of accounting, finance, marketing, decision analysis and organisational behaviour.

In the second element, the communitarianism, the ubuntu philosophy and the importance of the relationships between family, the tribal organisation (the micro-nation and its languages) and the nation state are discussed and evaluated.

The third element provides a set of potential key topics that are important in applying management concepts in the African context. For example, the study of leadership theories may require knowledge of previous successes and failures of leadership.

This may lead to a focus on values-based leadership and a thorough discussion of the role of ethical principles and culture in governance. In addition, given the economic growth imperatives in Africa, economics and finance courses, for example, may need a greater focus on issues and principles of economic and financial development that are critical in macro-economic management.
Note that this model is presented with a few suggestions about structure and some curriculum illustrations in order to create further debate about appropriate topics and models and to promote even more research about the needs, management practices and curricula requirements in an African context in which greater economic collaboration and integration between African countries may be essential.

*Authors:

Michelle Lee

Professor Michelle Lee is Associate Professor of Marketing (Education) and Academic Director (Accreditation) at the Lee Kong Chian School of Business at Singapore Management University. Her main research focus is on the more passive or unconscious influences of memory on consumer behaviour.

Lynne Thomas

Lynne Thomas is a co-author of this and numerous other works including Promises Fulfilled and Unfulfilled in Management Education (2013).

Howard Thomas

Dr Howard Thomas is Distinguished Term Professor of Strategic Management and Management Education at Lee Kong Chian School of Business, Singapore Management University, and Ahmass Fakahany Distinguished Visiting Professor, Boston University Questrom School of Business.

Alexander Wilson

Dr Alexander Wilson is Lecturer in Strategy at Loughborough University, UK. Previously he worked as a research fellow in strategic management at Warwick Business School, UK, examining the evolution and development of management education, teaching and research and the role of business schools globally. He has held visiting fellowships at Singapore Management University (2011, 2012 & 2013). His doctoral research at Warwick Business School examined the strategic adoption of technology and organisational change.

This article was originally published in http://globalfocusmagazine.com/does-africa-need-an-african-management-education-model/

Por: Luis González Fernández,

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“Si pudiera ignorar 8 minutos de arco adaptaría mi hipótesis, como no puedo ignorarlos, esos 8 minutos conducen a una reforma total de la astronomía”, escribió Johannes Kepler cuando sometió su hipótesis de los sólidos perfectos a las observaciones de las orbitas de Tycho Brahe. Y no los ignoró, sino que uniendo observación y teoría construyó las bases que explican las orbitas de los planetas alrededor del sol. La teoría de organización y gestión de empresas ya no puede ignorar, como algo colateral y menor, el comportamiento del empleado a la hora de explicar cómo la empresa logra una ventaja competitiva y la sostiene al paso del tiempo. Al igual que esos 8 minutos de arco condujeron a una reforma de la astronomía, incorporar el comportamiento del empleado a la gestión como un elemento central conduce a una revolución en la dirección de empresas y, más específicamente, en la dirección de recursos humanos. Esta revolución se conoce como “microfundamentos de la administración”. Esta microfundamentación de la dirección supone integrar los aspectos micro (comportamiento del empleado) con los aspectos macro (la estrategia de la empresa). El modelo de gestión de recursos humanos que presentamos a continuación integra estos dos componentes situando en el núcleo el comportamiento del empleado o, para ser exactos, las variables, procesos y teorías que explican los diferentes aspectos de ese comportamiento. Además, frente a las propuestas clásicas que separan la conducta en el trabajo de sus determinantes (conocimientos, destrezas, habilidades y otras características), el modelo que presentamos los integra como elementos interrelacionados en una ampliada concepción de capital humano que puede situarse en la base de los mecanismos con los que se obtiene una ventaja competitiva por la empresa.

Dimensiones de la dirección de recursos humanos

El análisis de la dirección de recursos humanos permite definir las dimensiones esenciales que la caracterizan, entre las que se encuentran las siguientes:

• Concepción del personal
• Modo de actuar
• Perspectiva estratégica

La progresiva sustitución de la dirección de personal por la dirección de recursos humanos viene determinada en gran parte por el cambio en la concepción del empleado que tienen los gestores de la empresa. Deja de considerarse un coste que debe ser minimizado, para entenderse como uno de los recursos más valiosos con los que cuenta la empresa para alcanzar sus objetivos. El gestor de recursos humanos ya no se orienta hacia la reducción de los costos de personal, sino que todas sus actividades se dirigen hacia el uso óptimo de este recurso.

La segunda dimensión se refiere al modo de actuación en la gestión de recursos humanos, que debe de ser esencialmente proactiva. Las actividades de la dirección de recursos humanos se integran en políticas y programas con múltiples interrelaciones e interdependencias, con el objetivo de anticiparse y facilitar la consecución de los objetivos de empresa. Es lo que en la actualidad se denomina “ajuste horizontal” de la dirección de recursos humanos.

La tercera dimensión es la perspectiva estratégica de la dirección de recursos humanos. La estrategia en gestión de recursos humanos puede referirse a un modo de actuar, al proceso de relacionar la gestión de recursos humanos con la estrategia de la empresa o a los mecanismos por los cuales la gestión de recursos humanos contribuye a la obtención y mantenimiento de una ventaja competitiva.

Dirección estratégica de recursos humanos

Se ha propuesto una gran variedad de marcos teóricos para fomentar la dirección estratégica de recursos humanos. De todos ellos, la teoría de recursos y capacidades es el más aceptado.

La teoría de los recursos y capacidades estipula que las empresas son distintas, heterogéneas, en cuanto a los recursos que poseen y las capacidades que adquieren a partir de la combinación de los recursos, y que es precisamente en estos recursos y capacidades donde se encuentra la fuente de su ventaja competitiva sostenible.

Una organización, una empresa, es vista como un sistema o configuración integrado por unos objetivos y valores, un conjunto de recursos y capacidades necesarios para competir en el mercado, unas estructuras y una estratégica en un entorno concreto. Los recursos son los factores, los activos, los insumos que posee y controla la organización y que intervienen en la producción de bienes y servicios.

Las capacidades son los mecanismos dinámicos que permiten a la empresa realizar una actividad al integrar los recursos para alcanzar un desempeño superior a los competidores. La conjunción de recursos y capacidades genera las competencias organizacionales; es decir, aquello la organización es capaz de hacer con un desempeño superior frente a los competidores.

Los recursos pueden ser clasificados de muchas formas. Una de las principales clasificaciones consiste en dividirlos en recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son aquellos que tienen un soporte físico, como máquinas, instalaciones, herramientas, capital financiero, etc. Son fáciles de identificar, valorar e integrar en los estados contables de la empresa. El objetivo de la gestión de estos recursos debe ser el uso óptimo por parte de la empresa. Además de los recursos tangibles, la empresa también posee y controla recursos intangibles que no tienen un soporte físico claro, como patentes, marcas, cultura o capital humano, entre otros. A diferencia de los recursos tangibles, los intangibles son difíciles de identificar, valorar e incorporar a la contabilidad de la empresa. Entre los recursos intangibles de la empresa se encuentra el capital humano.

El capital humano se diferencia de otros recursos de la empresa en su composición, pues posee dos componentes de los cuales uno es condición necesaria y el otro condición suficiente para que genere valor para la empresa. Es decir, la mera posesión del recurso no va a generar valor automáticamente. Estos dos componentes son, por un lado, el conjunto de habilidades, capacidades, conocimientos, etc. que precisa la empresa para alcanzar sus objetivos. Se trata de un componente de competencias, ya que la empresa necesita dotarse de este conjunto de elementos que poseen los empleados para alcanzar sus objetivos. Sin embargo, poseer estos elementos no es suficiente para generar valor en la empresa, sino que es necesario que se conviertan en comportamiento. Es decir, que el empleado desarrolle una determinada conducta. Este es el segundo componente del capital humano, un componente de flujo, dinámico. Los dos componentes son inseparables, para desarrollar la conducta que permita a la empresa obtener una ventaja competitiva sostenible los empleados deben de tener unos determinados conocimientos, habilidades, capacidades, etc. Del mismo modo, la posesión de estos conocimientos, habilidades, capacidades, etc., no generan valor para la empresa si no se transforma en un determinado comportamiento.
Por último, debemos resaltar otra de las características del capital humano directamente relacionada con los mecanismos de obtención de una ventaja competitiva. La mera posesión de una base de conocimientos, habilidades, capacidades, etc., no se convierte de manera automática en el comportamiento que precisa la empresa, sino que es necesario gestionar este capital humano para obtenerlo. Por lo tanto, la dirección estratégica de recursos humanos debe permitir a la empresa dotarse de capital humano y convertirlo en flujo, en el comportamiento que precisa para alcanzar sus objetivos. Esta doble composición del capital humano está gráficamente representada en la figura 1.

De acuerdo con la teoría de recursos y capacidades, para que los recursos y capacidades generen una ventaja competitiva sostenible, es decir, para que sean considerados como estratégicos, deben poseer una serie de características. En este sentido, para que un recurso o capacidad genere una ventaja competitiva para la empresa debe poseer valor. Este valor depende de dos condiciones, la escasez en el mercado del recurso o la capacidad, o, si no es escasa en el mercado, la disponibilidad limitada entre los competidores. La posesión de una serie de recursos y capacidades valiosos genera una ventaja competitiva para la empresa. El mantenimiento de esta ventaja depende de otras características, entre las que se encuentran: durabilidad, inimitables, insustituibles e intransferibles.

Figura 1: El capital humano y sus componentes

Los recursos y capacidades intangibles, entre los que se encuentra el capital humano, poseen estas características, por lo que son recursos estratégicos y conforman las competencias organizacionales, es decir, aquello que la organización hace mejor que sus rivales. Estas competencias organizacionales deben articularse con la estrategia de la organización en función de las características del entorno lo que, finalmente, determina la obtención de una ventaja competitiva sostenible.

La gestión estratégica de recursos humanos, mediante configuraciones o sistemas de prácticas de alto rendimiento que constituyen las capacidades de gestión del capital humano, dota a la empresa de una base de capital humano y lo transforma en un comportamiento. En la figura 2 se representa este esquema de la gestión estratégica de recursos humanos y su actuación sobre el capital humano mediante las capacidades de gestión de recursos humanos. Las prácticas de gestión de recursos humanos dotan, desarrollan y mantienen a la empresa de un capital humano con un conjunto de características (habilidades, conocimientos, capacidades, etc.) y determinado comportamiento (motivación, compromiso, desempeño, etc.) susceptible de convertirse en un activo estratégico para la empresa. Las prácticas de gestión de recursos humanos crean estructuras dinámicas capaces de convertirse en un activo estratégico y generar una ventaja competitiva sostenible.

Estructura y funciones de la dirección de recursos humanos

Uno de los primeros aspectos que deben analizarse en la gestión de recursos humanos es la estructura de esta función dentro de la organización. El análisis de la estructura de la dirección de recursos humanos tiene que abordar tanto su articulación dentro de la estructura organizativa, como su composición interna.

En relación con el primer elemento, la articulación de la dirección de recursos humanos dentro de la organización, no hay ninguna estructura válida para todas las empresas.

Figura 2: Dirección estratégica de recursos humanos

Cada empresa debe definir cuál es el mejor modo de articular la dirección de recursos humanos una vez valoradas las contingencias propias de cada organización. Tres son el elemento básico que hay que tener en cuenta: El modelo de gestión, el tamaño y la estructura de la empresa.

Con respecto al tamaño de la empresa, determinado por el número de empleados, suelen delimitarse tres grandes categorías: pequeña, media y gran empresa. En cuanto a la estructura organizativa, vamos a considerar los modos básicos de estructura funcional, divisional y matricial. Los modos de articulación de la dirección de recursos humanos más frecuentes de acuerdo con el tamaño de la empresa son: pequeña empresa (asesoría o consultoría externa), mediana empresa (consultoría interna o estructura funcional) y gran empresa (consultoría interna, estructura funcional, divisional, matricial o una combinación de cualquiera). Esto no significa que no sea posible otra articulación, dependiendo siempre de los objetivos, estrategia y las contingencias propias de cada organización.

La asesoría o consultoría externa es el modo de articulación más frecuente en la pequeña empresa. Dado que el volumen de gestión del capital humano es muy pequeño en estas empresas, es habitual que se externalice la gestión de los recursos humanos. Una consultora o una asesoría externa realiza o supervisa toda la gestión de recursos humanos. Por lo tanto, es un modo de articulación con una respuesta poco específica, muy genérica y con un costo limitado. No obstante, es importante destacar que siempre debe haber gestión de recursos humanos. El que el tamaño de la empresa y, consecuentemente, el volumen de gestión de los recursos humanos y la capacidad de financiación de la empresa sea muy reducido no significa que no deba haber una respuesta especializada. Esta gestión puede realizarse a través de organismos como asociaciones empresariales o gubernamentales que ofrezcan esta consultoría a las pequeñas empresas.

El modo más habitual de articulación de la gestión de recursos humanos en la mediana empresa es la consultoría interna. El volumen de gestión del capital humano y la capacidad financiera de la empresa hacen recomendable incorporar una estructura especializada en la gestión de recursos humanos. De este modo se logra una gestión específica, muy especializada y sin grandes costos. La consultoría interna se sitúa como un satélite entre la dirección de la empresa y los distintos departamentos. La consultoría interna establece los objetivos y estrategias de gestión de recursos humanos, diseña los programas y combina su ejecución, con el asesoramiento y guía a los supervisores de línea.

La mediana empresa también puede optar por un modo de articulación con una estructura funcional. En este caso, la dirección de recursos humanos se integra como una función más dentro de la estructura de gestión de la empresa. De este modo se alcanza un alto grado de especificidad y especialización en las respuestas a las necesidades de gestión de recursos humanos. Sin embargo, el costo es superior a la consultoría interna.

La gran empresa, dado su volumen de necesidades de gestión del capital humano y sus recursos financiero, puede optar por todas las alternativas e incluso es frecuente que combine varias. Además de la consultoría interna, de la articulación mediante una estructura funcional, también puede recurrir a un modo de articulación divisional o matricial. El modo divisional aumenta el grado de especificidad y rapidez de las respuestas en la gestión de recursos humanos. Sin embargo, puede presentar problemas de coordinación e integración de las prácticas de gestión entre las divisiones de una misma estrategia de gestión de recursos humanos. Además, el costo es superior a la estructura funcional.

Por último, la estructura matricial, que surge de la combinación de una estructura funcional y una estructura divisional, es el modo de articulación de la gestión de recursos humano en la empresa que aporta con mayor rapidez las respuestas más específicas, especializadas, coordinadas e integradas dentro de una misma estrategia. Como contrapartida, es también la más costosa para la empresa y con frecuencia genera conflictos de funciones entre los responsables de la gestión de recursos humanos.
La estructura interna de la dirección de recursos humanos puede también adoptar diversas formas, como funcional, divisional, matricial o mixta, aunque (como en el caso del modo de articulación de la dirección de recursos humanos con la estructura de la organización) dependerá de los objetivos, estrategias y las contingencias, la estructura interna más frecuente es la funcional.

Dependiendo de los objetivos y estrategia, así como del tamaño de la organización, la dirección de recursos humanos tendrá unas unidades especializadas en las distintas prácticas, como análisis del trabajo y selección o evaluación del desempeño, por citar dos ejemplos. Como hemos señalado, la dirección estratégica de recursos humanos actúa sobre el capital humano mediante actividades o prácticas, como se muestra en la figura 3.

Figura 3: Prácticas de dirección de recursos humanos

El capital humano

Como vimos, la gestión de recursos humanos actúa sobre el capital humano para obtener una ventaja competitiva sostenible. El capital humano, a diferencia de otros activos de la empresa, posee dos componentes inseparables que constituyen la condición necesaria y suficiente para que los empleados adopten un comportamiento que, en línea con la estrategia de la empresa, permita la obtención y el mantenimiento de una ventaja competitiva. El primero de estos componentes es un conjunto de competencias, es decir, las habilidades, capacidades, conocimientos, etc., que poseen los empleados de una empresa y que son necesarios para exhibir determinado comportamiento.

El segundo componente se refiere precisamente a ese comportamiento que el empleado no puede cultivar si no posee ciertas habilidades, capacidades, conocimientos, etc. Esta transformación no es automática ni mecánica, sino que requiere la gestión del capital humano. Dicho de otro modo, la mera posesión de un conjunto de habilidades, capacidades, conocimientos, etc., no le asegura a la empresa que sus empleados exhibirán los comportamientos necesarios. Es una condición necesaria, pero no suficiente. Hay que gestionar este activo, y de ello se encarga la dirección de recursos humanos. Todas sus actividades, que constituyen mecanismos de integración de este recurso y por lo tanto pueden ser conceptualizadas como capacidades, se dirigen a dotar a la empresa de una base de capital humano y a facilitar la transformación de esta base en comportamiento.

Dadas las características del capital humano, para gestionarlo es imprescindible conocer las bases científicas que explican sus elementos. Es decir, conocer los modelos teóricos y las herramientas que permiten su evaluación y gestión. Este comportamiento responde a las mismas leyes y procesos que cualquier comportamiento humano, pero se da en un entorno muy concreto: las organizaciones.

La gestión rigurosa y científica de los recursos humanos, no basada en creencias implícitas o de sentido común, requiere un conocimiento profundo y científico del capital humano. Este conocimiento constituye el fundamento y el punto de partida de la gestión de recursos humanos, sin el cual no es posible llevarla a cabo de manera eficiente. Un ejemplo nos ayudará a ilustrar y comprender la relevancia del conocimiento del capital humano en la gestión de recursos humanos. Un director de recursos humanos no podrá desarrollar adecuadamente un programa de motivación para los empleados de un equipo de alto desempeño si no conoce las bases teóricas y las herramientas de la motivación. Guiarse por intuiciones, por creencias casi siempre erróneas, no conduce más que al fracaso de los programas y, lo que es mucho más grave, a una pérdida progresiva del compromiso de los empleados con el proyecto de empresa, lo que repercute de manera directa en los resultados de la organización.

El 15 de agosto de 2016, el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF) emitió la NIF B-17, denominada “Determinación del valor razonable”, para recibir comentarios antes del 15 de noviembre de 2016. Esta norma surge como resultado del proceso de homologación que realiza el CINIF desde su aparición en 2004, cuando el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) le cedió los derechos para emitir norma contable en México.

Esta norma es importante debido a los vínculos históricos de la contabilidad con la economía; es decir, mientras el entorno económico se siga modificando, la contabilidad tendrá la oportunidad de mutar y adaptarse a estos cambios, así como de incidir en las modificaciones y actuar como factor de innovación. Entonces, el espacio queda abierto para que la contabilidad se transforme usando como instrumentos de evolución los postulados de otras disciplinas (economía y matemáticas). Como dice Carmona (1995): “el progreso de la contabilidad no se hará mediante una introspección y utilización exhaustiva de métodos que son propios, sino por la aplicación al proceso contable de metodologías procedentes de otras disciplinas”.

Otros autores, como Barlev y Haddad (2003), reconocen que es necesario que la contabilidad evolucione de una contabilidad con base en un valor histórico a una contabilidad con base en un valor razonable, ya que esta última aporta más valor y relevancia a las cifras que se presentan en los estados financieros que la contabilidad con base en un valor histórico, el cual esconde el verdadero valor de la situación financiera y de las utilidades de las empresas.

Brarlev y Haddad (2003) miden la relevancia en términos de la mayor asociación de la contabilidad con base en un valor razonable con el mercado, la reducción de costos de agencia, el mayor compromiso de la administración de las empresas para la eficiencia en la operación y la mejor información que tienen los accionistas para tomar decisiones. De igual forma la contabilidad con base en un valor razonable provee reglas de presentación más completas y detalladas que ayudan a la comparabilidad y transparencia en la información.

Bleck y Liu (2007) muestran que la valuación a mercado puede proveer a los inversionistas de un mecanismo de alerta más oportuno que la valuación con base en un costo histórico. Estos investigadores elaboraron un modelo con el que se explican varios descubrimientos empíricos realizados para demostrar la gran transparencia que da el uso del valor razonable en las cifras contables.

SFAS 157: Medidas de valor razonable

El primer antecedente contable de la incorporación del valor razonable en la contabilidad viene del Consejo Emisor de Normas de Estados Unidos (FASB).

En 1938, los reguladores bancarios de Estados Unidos acordaron adoptar el costo histórico como la principal medida para reflejar la situación financiera de los inversionistas y de los acreedores, debido a que las inversiones eran de largo plazo y a que las tasas de interés estaban controladas y eran estables,  el costo histórico funcionaba muy bien para reflejar fielmente la situación financiera de los bancos.

Sin embargo, el mundo cambió drásticamente en la década de 1980, cuando se desregularon las tasas de interés y el ambiente económico se volvió más volátil. Prácticamente todos los días, los bancos, al cerrar las operaciones del día, tenían que buscar alternativas para controlar y confrontar su exposición a los cambios de las tasas de interés.

En la década de 1990, se terminó el concepto histórico de que las inversiones se mantenían hasta su vencimiento. Las cifras que se presentaban ya no eran relevantes al mostrarse a su costo histórico, puesto que no reflejaban fielmente la situación financiera de los bancos. Así que mientras que el costo histórico se utilizó para no rendir informes con distorsiones artificiales, su uso en la década de 1990, de hecho, distorsionaba y oscurecía la volatilidad real. Así, el costo histórico dejó de ser una medida realista para las instituciones financieras. Se hizo evidente que las cifras del mercado eran más adecuadas y se tenían más oportunamente para tomar decisiones de inversión.

La SEC apoyó el proyecto de 1986 del FASB sobre instrumentos financieros, el cual daría inicio a la contabilidad a valor de mercado. En este proyecto se insistía en la relación de la contabilidad con la teoría económica y las fuerzas del mercado.
En 2006 el FASB emitió la norma contable SFAS 157: Medidas de valor razonable, debido a que había diferentes definiciones de valor razonable y muy pocas guías que aclararaban el concepto. Las guías se encontraban dispersas en las normas, lo cual provocaba mucha confusión y, en algunos casos, inconsistencias.

El objetivo de esta norma fue incrementar la congruencia y la comparabilidad entre las diferentes medidas del valor razonable, así como ampliar las revelaciones que debían hacerse con respecto a estas medidas en la información financiera.

NIF B-17: Determinación del valor razonable

1. Definición

En el proyecto de norma que el CINIF emitió para su revisión y comentarios este año, en el párrafo 30.1 se define el valor razonable como: “el precio que, a la fecha de valuación se recibiría por vender un activo o se pagaría por transferir o liquidar un pasivo en una transacción ordenada entre participantes del mercado; es decir, entre partes interesadas, independientes, dispuestas e informadas, en una transacción de libre competencia”.

Para entender mejor la definición, deben desmenuzarse sus elementos, por lo que en los siguientes párrafos se examinarán algunas características y situaciones que deben tomarse en cuenta para determinar el valor razonable.

a) Activos y pasivos

La medición a valor razonable que las entidades hagan, debe hacerse para un activo o para un pasivo en particular. Por tanto, la medición deberá considerar atributos que sean específicos al activo o al pasivo; por ejemplo, la condición o la ubicación del activo o del pasivo y las restricciones, si las hay, sobre la venta o el uso del activo en la fecha de la medición. El activo o pasivo podría ser un activo o pasivo independiente (por ejemplo, un instrumento financiero o un activo operativo) o un grupo de activos o pasivos (por ejemplo, un grupo de activos, una unidad que reporta o un negocio). El que el activo o el pasivo sea independiente o sea un grupo de activos o pasivos depende de su unidad contable. La unidad contable determina lo que se está midiendo por referencia al nivel en que el activo o pasivo se agrega (o desagrega) para fines de aplicación de otros pronunciamientos de contabilidad.

b) Transacción ordenada entre participantes del mercado

En la definición de valor razonable se supone que el activo o el pasivo se intercambia en una transacción ordenada entre participantes del mercado para vender el activo o traspasar el pasivo en la fecha de la medición. Una transacción ordenada es una transacción que supone una exposición al mercado por un periodo previo a la fecha de la medición para permitir que las actividades de mercadeo sean normales y sean las acostumbradas para transacciones que comprenden dichos activos o pasivos; es decir, no es una transacción forzada (por ejemplo, una liquidación forzada o una venta de remate). La transacción para vender el activo o traspasar el pasivo es una transacción hipotética en la fecha de medición, considerada desde la perspectiva de un participante del mercado que posee el activo o que debe el pasivo. Por lo tanto, el objetivo del valor razonable es determinar el precio que se recibiría por vender el activo o que se pagaría por traspasar el pasivo en la fecha de medición, es decir, un precio de salida.

De igual forma, una medida de valor razonable supone que la transacción para vender el activo o traspasar el pasivo ocurre en el mercado principal del activo o del pasivo o, a falta de un mercado principal, el mercado más ventajoso para el activo o el pasivo.
El mercado principal es el mercado en el que la entidad que reporta vendería el activo o traspasaría el pasivo que tenga el mayor volumen y nivel de actividad para el activo o el pasivo.

Si hay un mercado principal para el activo o pasivo, la medición a valor razonable representará el precio de dicho mercado (ya sea que el precio sea directamente observable o se determine de otro modo usando una técnica de valuación), aun si el precio de un mercado diferente fuera potencialmente más ventajoso en la fecha de medición.

El valor razonable del activo o pasivo se determinará con base en los supuestos que los participantes del mercado usarían para fijar precio al activo o al pasivo. Al desarrollar dichos supuestos, la entidad que informa no necesita identificar a participantes específicos del mercado. Más bien, la entidad que informa deberá identificar características que distingan a los participantes del mercado, generalmente, considerando factores específicos a: a) el activo o pasivo, b) el mercado principal (o el más ventajoso) para el activo o pasivo, y c) los participantes del mercado con quienes la entidad que informa haría operaciones en dicho mercado.

2. Técnicas de valuación

Para medir el valor razonable deberán aplicarse técnicas de valuación que concuerden con el enfoque de mercado, enfoque por ingreso o enfoque por costo. Los principales aspectos de estos enfoques son los siguientes:

• Enfoque de mercado. El enfoque de mercado usa precios y otra información relevante generada por las transacciones del mercado que impliquen activos o pasivos idénticos o comparables (incluyendo un negocio). Por ejemplo, las técnicas de valuación consistentes con el enfoque de mercado a menudo usan múltiplos de mercado derivados de un conjunto de métricas comparables. Los múltiplos pueden presentarse en gamas con un múltiplo diferente para cada comparable. Es posible que haya que ejercer el buen juicio para elegir dónde, entre la gama, cae el múltiplo apropiado, considerando factores específicos a la medición (cuantitativos y cualitativos). Las técnicas de valuación consistentes con el enfoque de mercado incluyen la fijación matricial de precios. La fijación matricial de precios es una técnica matemática que se usa, principalmente, para determinar el valor de instrumentos de deuda sin depender solo de precios cotizados por los valores específicos, sino más bien dependiendo de la relación de los instrumentos con otros instrumentos cotizados por punto de referencia.
• Enfoque por ingreso. El enfoque por ingreso emplea técnicas de valuación para convertir montos futuros (por ejemplo, flujos de efectivo o utilidades) en un monto presente único (descontado). La medición se basa en el valor indicado por las expectativas actuales del mercado sobre dichos montos futuros. Esas técnicas de valuación incluyen técnicas de valor presente; modelos de fijación de precios por opción, como la fórmula Black-Scholes-Merton y el modelo binomial, que incorporan técnicas de valor presente, así como el método de utilidades en exceso por múltiples periodos, que se usa para medir el valor razonable de ciertos activos intangibles.
• Enfoque por costo. El enfoque por costo se basa en el monto que normalmente se requeriría para reemplazar la capacidad de servicio de un activo (llamado también costo actual de reposición). Desde la perspectiva de un participante del mercado (vendedor), el precio que se recibiría por el activo se determina con base en el costo para un participante del mercado (comprador) por adquirir o construir un activo de reposición de utilidad comparable, ajustado por obsolescencia. La obsolescencia abarca el deterioro físico, la obsolescencia funcional (tecnológica) y la obsolescencia económica (externa) y es más amplia que la depreciación para fines de información financiera (una asignación de costo histórico) o para fines de impuestos (con base en vida de servicio especificada).

Para medir el valor razonable deberán utilizarse técnicas de valuación que sean apropiadas a las circunstancias y para las que haya suficiente información. En algunos casos, será apropiada una sola técnica de valuación. En otros, se prefieren múltiples técnicas de valuación. Si se usan múltiples técnicas de valuación para medir el valor razonable, los resultados se deberán evaluar y ponderar, según sea apropiado, considerando lo razonable de la gama indicada por dichos resultados.

Las técnicas de valuación usadas para medir el valor razonable se deberán aplicar de manera congruente. Sin embargo, si es apropiado un cambio en una técnica de valuación o si su aplicación da como resultado una medición que sea igual o más representativa del valor razonable, es aceptable cambiar de técnica de valuación. Ese podría ser el caso si, por ejemplo, surgen nuevos mercados, surge nueva información, ya no está la información que se usaba o mejoran las técnicas de valuación.

a) Datos de entrada para las técnicas de valuación

Los datos de entrada se refieren en sentido amplio a los supuestos que los participantes del mercado usarían para fijar el precio al activo o al pasivo, incluyendo supuestos sobre riesgo; por ejemplo, el riesgo inherente en una particular técnica de valuación usada para medir el valor razonable (como un modelo de fijación de precios) o el riesgo inherente en los datos de entrada a las técnicas de valuación.

Los datos de entrada pueden ser observables o no observables:

• Los datos de entrada observables reflejan los supuestos que los participantes del mercado usarían para fijar el precio al activo o al pasivo desarrollado con base en información de mercado obtenida de fuentes independientes de la entidad que informa.
• Los datos de entrada no observables reflejan los propios supuestos de la entidad que informa sobre los supuestos que los participantes del mercado usarían para fijar el precio al activo o al pasivo desarrollado con base en la mejor información disponible en las circunstancias.

Las técnicas de valuación usadas para medir el valor razonable deberán maximizar el uso de datos de entrada observables y minimizar el uso de datos de entrada no observables.

3. Jerarquía del valor razonable

Para aumentar la consistencia y la comparabilidad en las mediciones del valor razonable, la jerarquía del valor razonable prioriza los datos de entrada para las técnicas de valuación que se usan para medir el valor razonable en tres niveles amplios. La jerarquía del valor razonable da la mayor prioridad a los precios cotizados (no ajustados) en mercados activos para activos o pasivos idénticos (Nivel 1) y la menor a los datos de entrada no observables (Nivel 3).

La disponibilidad de datos de entrada relevantes para el activo o para el pasivo y la relativa confiabilidad de los datos de entrada podrían afectar la selección de técnicas apropiadas de valuación. Sin embargo, la jerarquía del valor razonable prioriza los datos de entrada para las técnicas de valuación, no las técnicas de valuación. Por ejemplo, una medición de valor razonable que usa una técnica de valor presente podría caer dentro del Nivel 2 o el Nivel 3, dependiendo de los datos de entrada que sean importantes para la medición en su totalidad y el nivel en la jerarquía del valor razonable dentro del que caen dichos datos de entrada.

a) Datos de entrada Nivel 1

La información de entrada de Nivel 1 son precios cotizados (no ajustados) en los mercados activos (bursátiles) por activos o pasivos idénticos a los que la entidad que informa tiene capacidad de acceder en la fecha de medición. Un mercado activo o bursátil para el activo o pasivo es un mercado en el que ocurren transacciones por el activo o pasivo con suficiente frecuencia y volumen para proporcionar información de fijación de precios de manera continua. Un precio cotizado en un mercado activo o bursátil proporciona la evidencia más confiable del valor razonable y deberá usarse para medir el valor razonable siempre que esté disponible.

En algunas situaciones, un precio cotizado en un mercado activo o bursátil podría no representar el valor razonable en la fecha de medición. Ese podría ser el caso si, por ejemplo, se producen sucesos importantes (transacciones de principal a principal o anuncios de salida a bolsa) después del cierre de un mercado, pero antes de la fecha de medición. La entidad que informa deberá establecer y aplicar de manera uniforme una política para identificar los sucesos que pudieran afectar las mediciones del valor razonable. Sin embargo, si el precio cotizado se ajusta por nueva información, el ajuste produce una medición de nivel más bajo para la medición del valor razonable.

b) Datos de entrada Nivel 2

La información de entrada de Nivel 2 es información distinta de los precios cotizados incluidos dentro del Nivel 1, que es observable para el activo o el pasivo, ya sea de manera directa o indirecta. Si el activo o pasivo tiene un término (contractual) especificado, debe ser observable un dato de entrada de Nivel 2 por sustancialmente todo el término del activo o del pasivo. Los datos de entrada de Nivel 2 abarcan lo siguiente:

• Precios cotizados por activos o pasivos en mercados activos o bursátiles.
• Precios cotizados por activos o pasivos idénticos o similares en mercados que no sean activos; es decir, mercados en los que haya pocas transacciones para el activo o para el pasivo, en los que los precios no sean actuales o las cotizaciones de precios varíen sustancialmente, o en los que se libere, públicamente, poca información.

Los ajustes a datos de entrada de Nivel 2 variarán dependiendo de factores específicos del activo o el pasivo. Esos factores son la condición o ubicación del activo o del pasivo, el grado al que los datos de entrada se relacionen con las partidas que son comparables con el activo o el pasivo, y el volumen y nivel de actividad en los mercados dentro de los que se observan los datos de entrada. Un ajuste que sea importante a la medición del valor razonable en su totalidad podría hacer que la medición sea una medición de Nivel 3, dependiendo del nivel en la jerarquía del valor razonable dentro del que caigan los datos de entrada usados para determinar el ajuste.

c) Datos de entrada Nivel 3

Los datos de entrada de Nivel 3 son datos no observables para el activo o para el pasivo. Los datos de entrada no observables deberán usarse para medir el valor razonable en la medida en que no estén disponibles datos de entrada observables. Por lo tanto, en este nivel se permiten situaciones en las que haya poca o ninguna actividad de mercado para el activo o para el pasivo en la fecha de medición. Sin embargo, el objetivo de la medición del valor razonable sigue siendo el mismo; es decir, un precio de salida desde la perspectiva de un participante del mercado que posea el activo o deba el pasivo. En consecuencia, los datos de entrada no observables deberán reflejar los propios supuestos de la entidad que informa sobre los supuestos que los participantes del mercado usarían para fijar el precio del activo o el pasivo (incluyendo supuestos sobre el riesgo). Deberán obtenerse datos de entrada no observables con base en la mejor información disponible en las circunstancias, que podría incluir los propios datos de la entidad que informa. Sin embargo, la entidad que informa no deberá ignorar información sobre los supuestos de participantes del mercado que estén razonablemente disponibles sin costos ni esfuerzos indebidos.

4. Conclusiones

Debido a la historia y a los antecedentes de la disciplina contable, la unión y dependencia entre la economía, las matemáticas y la información contable es inevitable, por lo que la medida de valor razonable puede ser una respuesta a esa unión o bien es la respuesta que los reguladores han adoptado para solucionar este problema y proveer información contable más veraz.

Las evidencias recabadas en las investigaciones académicas de diferentes autores muestran que el valor razonable de activos y pasivos obtenido a través de un mercado observable (Nivel 1), se relaciona estrechamente con la relevancia y la confiabilidad que deben tener las cifras de los estados financieros. Pero para los valores razonables que se obtienen por otros medios o mercados (Nivel 3), los resultados son mixtos e indican que las estimaciones confiables están limitadas a ciertos activos y pasivos.

Como demostró Benston (2006) en su investigación sobre Enron, la medida de valor razonable en el Nivel 3 no es tan confiable ni tan representativa de la situación de las empresas. Enron valuaba sus contratos de energía utilizando las técnicas establecidas en el Nivel 3, y todas estas cifras estaban avaladas por el despacho de contadores Andersen Consulting. El problema fue que la información financiera no era capaz de absorber oportunamente la volatilidad de esos mercados, lo que dio como resultado los grandes escándalos éticos y de valuación que estallaron a principios de siglo.

Otras dificultades de la medida de valor razonable están relacionadas con los siguientes aspectos:

• Mercados no eficientes o ausencia de mercados.
• Cuando no hay mercado activo, el valor razonable no es representativo de los precios, por lo que se tienen que hacer muchos supuestos para poder determinarlo.
• Cuando el mercado no es eficiente, se sobreestima o subestima el valor de los activos o pasivos.
• Falta de datos.
• Volatilidad en los mercados.
• Deficiencias implícitas en las técnicas de valuación.

Finalmente, todavía no hay un acuerdo general y aceptado entre la comunidad contable mundial sobre la propuesta de que toda la información financiera se presente a valor razonable, aunque los reguladores internacionales, como el International Accounting Standards Board (IASB), el FASB y ahora el CINIF, están avanzando según esa tendencia.

Referencias:

• Barlev y Haddad. “Fair value accounting and the management of the firm”. 2003. Elsevier Sciences. Journal of Critical Perspectives on Accounting 14.
• Benston, George. “Fair value accounting: a cautionary tale from Enron”. 2006. Journal of Accounting and Public Policy. No. 25.
• Bleck y Liu. “Market transparency and the accounting regime”. 2007. Journal of Accounting Research, vol. 45, núm. 2.
• Carmona, S. 1995. Por los límites de la contabilidad, citado en Tua, J., Evolución y situación actual del pensamiento contable. p. 120.
• CINIF. 2016. NIF B-17: Determinación del Valor Razonable, en <http://www.cinif.org.mx/uploads/NIF_B-17.pdf>. Consultado el 5 de noviembre de 2016.
• FASB. 2016. ASC Topic 820: Fair Value Measurement, en <https://asc.fasb.org/>. Consultado el 5 de noviembre de 2016.
• IASB. 2016. IFRS 13: Fair Value Measurement, en <http://eifrs.ifrs.org/eifrs/bnstandards/en/2016/ifrs13.pdf>. Consultado el 5 de noviembre de 2016.