El 12 de mayo de 2015 fueron publicados en el Diario Oficial de la Federación los lineamientos para aquellas personas que quieran certificarse en materia de prevención de operaciones con recursos de procedencia ilícita y financiamiento al terrorismo. El objetivo de esta nueva certificación es demostrar que en el país hay quienes tienen los conocimientos adecuados en materia de “Prevención de Lavado de Dinero y Financiamiento al Terrorismo (PLD/FT)”.

Con esto se busca propiciar un mejor y mayor cumplimiento en el régimen preventivo de lavado de dinero y financiamiento al terrorismo, además de generar mayor confianza en las capacidades profesionales.

¿Quiénes pueden certificarse? De acuerdo con la publicación, son los contadores públicos que se desempeñan en el área de auditoría, así como otros profesionales dedicados a la materia, a efecto de que los servicios puedan ser prestados a entidades y personas sujetas a la supervisión de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) para verificar el cumplimiento en la referida materia.

Los requisitos formales, que a criterio de las autoridades competentes distinguen a quienes serán los futuros expertos en la materia y diferencia a los demás profesionales, son, a la letra, los siguientes:

Contar al menos con un nivel de estudios equivalente a licenciatura;

Tener experiencia de al menos un año en materia de prevención, detección y reporte de actos. En caso de que el participante no cuente con título o cédula profesional, deberá demostrar que cuenta con experiencia de al menos cuatro años en la materia;

No haber sido sentenciado por delitos patrimoniales, ni inhabilitado para desempeñar un empleo, cargo o comisión en el servicio público, o en el sistema financiero mexicano o de cualquier otro país, y

No tener antecedentes de suspensión, cancelación o revocación de algún registro para fungir como auditor externo independiente, o bien, que no le haya sido revocada previamente alguna certificación por parte de la Comisión.

El objetivo de estos requisitos es establecer un mecanismo de control que brinde confianza y que contribuya a fomentar la estabilidad del sistema financiero. Además, para dar cumplimiento a lo anterior, un comité de expertos determinó los conocimientos que los participantes deben tener en materia PLD/FT para recibir la certificación. Por lo anterior, la CNBV encomendó al Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior (CENEVAL)? que elaborara un examen de conocimientos válido y confiable, y con las características de una evaluación equitativa y ética.

Las características que las autoridades solicitan para el examen de certificación son las siguientes:

El examen consiste en resolver en 4 horas, 118 reactivos de opción múltiple. Cada pregunta tiene cuatro opciones de respuesta con una correcta. Para acreditar el examen, se deberán aprobar las tres áreas en las cuales está dividido el examen:

La primera área se refiere a conocimientos básicos de PLD/FT. En esta sección se evalúa el conocimiento de los conceptos de lavado dinero, tipos y penas aplicables de acuerdo con el marco mexicano; conocimiento de la integración, objeto y funciones de los principales foros y organismos internacionales e intergubernamentales en la materia; conocimiento del contenido de los convenios internacionales así como las funciones de las principales autoridades nacionales.

La segunda área comprende los conocimientos técnicos de PLD/FT de conformidad con el régimen jurídico mexicano. Se deberán conocer las leyes relativas al sistema financiero mexicano; las disposiciones de carácter general aplicables a sujetos obligados y la Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita.

La última sección comprende los conocimientos de metodología para llevar a cabo la auditoría, informes y metodología de supervisión de la CNBV; conocimiento del Comité de Basilea, el modelo de gestión de riesgo del Grupo Wolfsberg, y el enfoque basado en riesgos para el sector bancario según el Grupo de Acción Financiera Internacional contra el Blanqueo de Capitales (GAFI).

Una vez aprobado el examen, el certificado tiene una vigencia de cinco años. Al término de la vigencia se puede renovar, para lo cual el profesional certificado deberá haber cursado al menos 50 horas de capacitación para demostrar que cumple con una educación profesional continua. Si el interesado no aprueba el examen de certificación, tendrá hasta dos oportunidades de aprobarlo en el mismo año calendario.

A un año de la publicación de la convocatoria para realizar la certificación en PLD/FT, únicamente se han llevado a cabo tres exámenes de certificación. En estos tres exámenes se abrieron 1961 lugares de aplicación, según datos de las convocatorias para la certificación en materia de PLD/FT publicadas en el Diario Oficial. Para el cuarto examen, que se llevará a cabo en julio de 2016, hay 1710 lugares.

Según una nota de El Financiero, en la primera evaluación de 503 examinados, solo 170 aprobaron. Esto representa una tasa de aprobación del 34%, que es un resultado poco satisfactorio. Iván Alemán Loza, anterior vicepresidente de Supervisión de Procesos Preventivos de la CNBV, declaró que si alguien no aprueba el examen en dos ocasiones, “se le notificará a la institución financiera este hecho y, por ende, no podrá ser un interlocutor válido de la CNBV, y será decisión de la propia institución qué hará con esa persona”2.

Como se muestra en el listado que publicó la CNBV, solo 195 personas obtuvieron la certificación en materia de PLD/FT en la primera etapa (1° de junio al 23 de septiembre de 2015) y otorgaron su consentimiento para que se publicaran sus datos personales. De esta cifra, el área de cumplimiento representa el 37%, auditores 33%, abogados 6%, inspectores de la CNBV 8% y el resto comprende consultores o asesores y otros, según la información entregada por los certificados.

La certificación tiene por objeto comprobar que las personas cuentan con los conocimientos en materia de prevención de operaciones con recursos de procedencia ilícita y financiamiento al terrorismo, de conformidad con los más altos estándares internacionales en la materia, lo cual sin duda generará confianza en el futuro. Este tema ha adquirido una gran relevancia, por lo que es un área de oportunidad que los contadores públicos no deben desaprovechar.

1 Es una asociación civil sin fines de lucro que desde 1994 diseña y aplica instrumentos de evaluación de conocimientos, habilidades y competencias de diferentes niveles de educación formal e informal, y analiza y difunde los resultados de las 

2 http://capitalmexico.com.mx/index.php/principal-detalle/90992-esconde-cnbv-a-reprobados-en-certificacion-antilavado

Referencias electrónicas:

Diario Oficial de la Federación  1. Acuerdo por el que se da a conocer el calendario para iniciar el proceso de certificación de auditores externos independientes, oficiales de cumplimiento y demás profesionales en materia de prevención de operaciones con recursos de procedencia ilícita y financiamiento al terrorismo. [En línea]  <http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5385412&fecha=13/03/2015> [Consulta: 18 abril 2016].

Diario Oficial de la Federación 2. Disposiciones de carácter general para la certificación de auditores externos independientes, oficiales de cumplimiento y demás profesionales en materia de prevención de operaciones con recursos de procedencia ilícita y financiamiento al terrorismo. [En línea] <http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5362353&fecha=02/10/2014> [Consulta: 18 abril 2016].

Diario Oficial de la Federación 3. Convocatoria para la certificación en materia de prevención de operaciones con recursos de procedencia ilícita y financiamiento al terrorismo.  [En línea] <http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5392673&fecha=19/05/2015> <http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5404206&fecha=18/08/2015> <http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5435551&fecha=01/04/2016> [Consulta: 18 abril 2016].

Comisión Nacional Bancaria de Valores, “Certificación en materia de prevención de lavado de dinero y financiamiento al terrorismo”.  [En línea] <http://www.cnbv.gob.mx/PrevencionDeLavadoDeDinero/Documents/CertPLDFT-ListaCertificados.pdf> [Consulta: 18 abril 2016].

Comisión Nacional Bancaria de Valores, Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior, “Guía para el participante: Proceso de certificación de auditores externos independientes, oficiales de cumplimiento y demás profesionales en materia de prevención de operaciones con recursos de procedencia ilícita y financiamiento al terrorismo”. [En línea] <http://www.cnbv.gob.mx/PrevencionDeLavadoDeDinero/Documents/Guia-CENEVAL-20150612.pdf> [Consulta: 18 de abril de 2016].

Leyva, Jeanette, “Instituciones financieras reprueban examen para prevenir lavado de dinero” [en línea] <http://www.elfinanciero.com.mx/economia/instituciones-financieras-reprueban-examen-para-prevenir-lavado-de-dinero.html> [Consulta: 18 de abril de 2016].

Mendoza P., Israel, “Esconde CNBV a reprobados en certificación antilavado”

[en línea] <http://capitalmexico.com.mx/index.php/principal-detalle/90992-esconde-cnbv-a-reprobados-en-certificacion-antilavado> [Consulta: 18 de abril de 2016].

Secretaría de Hacienda y Crédito Público, Portal de Prevención de Lavado de Dinero, [en línea]  <https://sppld.sat.gob.mx/pld/index.html> [Consulta: 18 de abril de 2016].

Hasta hace poco había la creencia generalizada de que para las economías poco desarrolladas era complicado liderar industrias con alto grado de complejidad tecnológica. Sin embargo, en los últimos años empresas de economías emergentes han comenzado a ganar terreno a las multinacionales de las potencias tradicionales.

Hoy abundan las historias de compañías que se han consolidado como líderes en sus respectivos mercados a pesar de las inciertas condiciones tecnológicas de sus países de origen. Un ejemplo son China, la India y Brasil, países con altas tasas de crecimiento económico pero índices elevados de pobreza y desigualdad, que sin embargo han dado comienzo a proezas empresariales como Huawei Technologies, Tata Group o Embraer.

Una de las industrias de mayor complejidad tecnológica debido al rigor de las normas, requisitos y certificados internacionales de sus productos, procesos y sistemas es la industria aeroespacial. Las exigencias que plantea para una economía emergente el desarrollo de una industria de esta envergadura son enormes. Algunos países, como Argentina o Sudáfrica, han intentado desarrollarla y han fracasado. Diseñar y fabricar un nuevo avión puede tomar de 5 a 10 años, durante los cuales cada componente es sometido a pruebas extremas. Se invierten millones de dólares mucho antes de poder recibir las certificaciones de seguridad y calidad. El riesgo financiero es enorme y un solo proyecto fallido puede llevar a la quiebra a una empresa.

Por eso se trata de un sector dominado históricamente por Estados Unidos y algunas potencias europeas. Se caracteriza por su integración vertical y por estar liderado por campeones nacionales como Boeing o Airbus. No obstante, la creciente globalización ha producido un cambio radical en la cadena de valor global del sector. Niosi y Zhegu (2010) han identificado tres tendencias principales en la cadena de la industria: 1) creciente concentración, 2) externalización o subcontratación, y 3) internacionalización.

La primera tendencia es de consolidación de la competencia en unos cuantos productores mundiales en una estructura de oligopolio natural, que es necesaria para alcanzar economías de escala, cubrir los altos costos de desarrollo y satisfacer la reducida demanda internacional que tienen los fabricantes de los equipos originales. En la externalización las empresas han encontrado grandes beneficios, pues delegan ciertas actividades de la producción, sobre todo las secundarias, a compañías manufactureras de países emergentes. Estas tareas de sub-ensamblaje y fabricación de subsistemas les permiten reducir sus costos, concentrarse en el ensamblaje final, la comercialización y la investigación y desarrollo (ID) sin perder el control sobre su tecnología. Por último, con la última tendencia, la internacionalización, se favorece la desverticalización y la globalización de la cadena productiva. Esta tendencia es resultado del fin de la Guerra Fría y la reducción de subsidios gubernamentales, lo que ha incrementado el costo de producción y de ID, así como de las recientes crisis económicas que han afectado la demanda de aviones y han reducido los volúmenes de ventas. En consecuencia, se ha iniciado una fase de cooperación internacional para el desarrollo y ensamblaje de aviones, tal como ocurrió con el Boeing 787.

Para las economías emergentes, estas tendencias globales presentan una gran oportunidad comercial y como medio para incrementar su capacidad tecnológica. Entre las ventajas comerciales, debe considerarse que la incursión en la cadena aeronáutica genera un impacto económico que se refleja en la contribución al producto interno bruto, en las exportaciones y en su valor agregado, así como en el aumento del empleo calificado (National Research Council, 1999). En segundo lugar, según Boeing (2015), las industrias de aviación y turismo se encuentran en plena expansión, lo que incrementará la demanda de aeronaves sin que las empresas actuales tengan la capacidad de satisfacerla completamente. Esto abre un nuevo nicho de mercado, sobre todo para aeronaves regionales, que compañías como la canadiense Bombardier, las chinas AVIC y COMAC y la brasileña Embraer buscan acaparar.

Por otro lado, también hay ventajas en mejorar la capacidad tecnológica y los niveles de innovación. Las economías emergentes pueden participar en las oleadas de ID, como por ejemplo en el desarrollo de nuevos materiales compuestos, en la mejora de los sistemas y el software de seguridad o en la creación de biocombustibles. Además, el alto nivel tecnológico de la industria y la multiplicidad de disciplinas que contribuyen aportan los efectos benéficos de la derrama tecnológica sobre otras industrias relacionadas, lo que acrecienta su desarrollo tecnológico, productividad y competitividad.

Según datos de ProMéxico (2015), México se convirtió en el principal receptor mundial de inversión extranjera directa (IED) en la industria aeroespacial entre 1990 y 2010, con cerca de 33 000 millones de dólares, provenientes principalmente de sus principales socios comerciales Estados Unidos y Canadá, y en menor medida de la Unión Europea. En los últimos 10 años, el sector, antes casi inexistente, ha crecido a un ritmo promedio del 17% anual en términos de exportaciones y el número de empresas ha aumentado a más de 325. Entre estas empresas se encuentran subsidiarias de compañías de la talla de Bombardier Aerospace, Honeywell, GE, Safran y Airbus Helicopters.

La razón de esta importante entrada de IED tiene que ver con las ventajas competitivas que México posee y que lo hacen un valioso aliado para las empresas fabricantes de equipos originales que quieren internacionalizar su producción.

En primer lugar, México pasó por un intenso periodo de transformación de la base industrial a partir del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), que permitió la instalación de industrias como la metalmecánica, con el sector automotriz y el metalúrgico, la electrónica y la química. Estas industrias contribuyeron a la formación de un capital humano con capacidades científicas y tecnológicas útil para el sector aeronáutico y cuyo costo de mano de obra es menor que en otras economías emergentes atractivas. Por si fuera poco, se han dedicado esfuerzos a la creación de instituciones de educación superior especializadas en el sector, como la Universidad Aeronáutica de Querétaro (Villavicencio et al., 2013).

En segundo lugar, la proximidad con algunos de los conglomerados aeroespaciales más grandes del mundo, como los de Seattle y Wichita en Estados Unidos, y el de Montreal en Canadá, así como los beneficios comerciales del TLCAN, reducen los costos de exportación y de transporte, lo que coloca a México como una opción viable para integrarse a la cadena aeroespacial norteamericana.

Asimismo, México mantiene condiciones macroeconómicas relativamente estables en términos de inflación y crecimiento económico y ofrece apoyo e incentivos fiscales y económicos para instalarse en el país. También ofrece seguridad para la propiedad industrial, al haberse adherido a marcos internacionales de protección, y permite a las subsidiarias mantener el control total de la empresa sin tener que recurrir a asociaciones con mexicanos para instalarse en el país, a diferencia de otras economías emergentes (Brown-Grossman y Domínguez-Villalobos, 2013).

En resumen, las ventajas competitivas que ofrece México para la instalación de las grandes empresas fabricantes de equipos originales y sus proveedores de aeropartes y subsistemas son realmente excepcionales. Sin embargo, quedan grandes retos para poder aprovechar la derrama tecnológica y de conocimiento y escalar peldaños en la cadena de valor aeroespacial, especialmente en la formación de personal calificado y la integración de empresas mexicanas a la cadena. A pesar de los esfuerzos por ofrecer programas educativos especializados, la falta de mano de obra calificada sigue siendo la mayor barrera para aprovechar estos beneficios, pues impide que las empresas fabricantes de equipos originales trasladen al país sus actividades de ID. En el mismo sentido, la integración de empresas nacionales a la cadena de valor es aún incipiente y son pocas las historias de éxito de compañías mexicanas que han logrado certificarse internacionalmente como proveedores. La gran mayoría se dedica a la manufactura, mientras solo un pequeño porcentaje lleva a cabo actividades de ingeniería y diseño. Esto es causa de preocupación, pues la especialización en actividades industriales de bajo costo y poco valor agregado puede repetir el “efecto maquila” que se observa en otras industrias nacionales, como la automotriz, que tardó cerca dos décadas en incorporarse a eslabones de alta complejidad tecnológica (Villavicencio et al., 2013).

El potencial de la industria para incrementar la capacidad tecnológica y el crecimiento económico de las economías emergentes es indiscutible. No obstante, la perpetuación de México como un país de bajo costo en lugar de un centro de innovación aeroespacial puede hacer que se desaprovechen los grandes beneficios del sector. Los primeros pasos para la instalación de las compañías adecuadas se dieron en la dirección correcta. Lo siguiente es adquirir capacidades tecnológicas y de innovación para insertarse en la cadena y elaborar productos con mayor valor agregado para que la industria aeronáutica contribuya al crecimiento de la innovación y la economía del país.

Referencias

Brown-Grossman, F. y L. Domínguez-Villalobos (2013), “¿Tiene la industria mexicana las condiciones para integrarse a la cadena de valor internacional de alto valor agregado?”, en La industria aeroespacial: Complejidad productiva e institucional, México, FLACSO, 135-159.

National Research Council (1999), Recent Trends in U.S. Aeronautics Research and Technology. Washington D.C.: The National Academies Press.

Niosi, J. y M. Zhegu (2010), “Multinational Corporations, Value Chains and Knowledge Spillovers in the Global Aircraft Industry”, International Journal of Institutions and Economies, 2(2), 109-141.

ProMéxico, (2015). “Mexico’s Aerospace Industry Road Map: National Flight Plan 2015″, México: ProMéxico, 7-55.

Villavicencio, D., J. Hernández y L. Souza (2013). “Capacidades y oportunidades para el desarrollo de la industria aeronáutica en Querétaro”, en La industria aeroespacial: Complejidad productiva e institucional, México: FLACSO, 49-86.

El branding interno es un aspecto de la disciplina de la Administración de Marca que resulta particularmente significativo para las empresas de servicio. Se podría definir como la transferencia del conocimiento y la pasión por la marca corporativa de los líderes a todos los niveles de la organización.

En particular, son muy importantes los empleados de contacto, pues, para bien o para mal, actúan como los representantes de la marca ante los clientes. Este es uno de los desafíos estratégicos más difíciles de toda empresa de servicio: convertir a sus empleados en auténticos embajadores de marca.

El branding interno es un proceso que llevan a cabo todas las organizaciones de servicio con fuerte cultura interna, aunque quizá sin darle ese nombre. Cuando funciona bien, los empleados adquieren conocimientos y actitudes que los impulsan a personificar la promesa de marca en el desempeño de sus tareas de servicio a los clientes. Es fácil ver la importancia que tiene para empresas que dependen mucho de su servicio, como aerolíneas, hoteles, restaurantes, bancos, aseguradoras. Sin embargo, muchas empresas de servicio tienen un bajo porcentaje de cumplimiento de su promesa de marca. En un estudio reciente de la consultora Gallup¹ se preguntó a una muestra representativa de empleados estadounidenses si sabían lo que su organización representaba, y lo que la hacía distinta de otras organizaciones. Solo el 42% de los encuestados estuvieron plenamente de acuerdo. Y a la pregunta de si trabajaban para una organización que siempre cumple las promesas que le hace a sus clientes, el porcentaje en pleno acuerdo fue apenas el 27%.

Los gestores del branding interno

Por su misma naturaleza, el branding interno tiene que ver con los empleados y con la promesa de marca. Pero sería un error asignarle su manejo únicamente al Departamento de Recursos Humanos o de Mercadotecnia. En realidad, se requiere una estrecha colaboración de los dos para formar verdaderos embajadores de marca.

Recursos Humanos tiene las competencias y herramientas técnicas para llevar a cabo la selección, inducción, capacitación y evaluación del desempeño de los empleados. Por su parte, Mercadotecnia tiene la responsabilidad y las herramientas para diseñar la propuesta de valor, la promesa de marca y su posicionamiento. Asimismo, Mercadotecnia define la experiencia del cliente y las conductas de servicio que la constituyen, y lleva a cabo la medición sistemática de la satisfacción de los clientes. Todo esto tiene el objetivo de acrecentar paulatinamente el valor de marca.

El branding interno se desarrolla habitualmente a través de los programas de selección, inducción y capacitación. De hecho, uno de los cometidos de la capacitación es transmitir a los empleados conocimientos sobre la marca corporativa, la promesa de marca y el papel que desempeñará el empleado en su cumplimiento, desglosado hasta las conductas visibles que los clientes esperan de la marca. Por ejemplo, un cliente leal de Starbucks espera que el empleado del mostrador lo salude por su nombre y un cliente de Italiannis espera que los meseros le canten a coro el día de su cumpleaños.

Como complemento de la capacitación, se crea también un eficaz branding interno cuando los jefes y supervisores recuerdan a sus colaboradores el contenido de la promesa de marca y les comparten ejemplos prácticos y anécdotas que aterrizan y concretan su cumplimiento.

Aunque todo lo anterior puede parecer exclusivamente responsabilidad de Recursos Humanos, sería un error que Mercadotecnia no participe o que solo intervenga en la creación de los contenidos de la capacitación, y luego vuelque toda su atención al exterior de la organización, “donde están las ventas”. Para el ejecutivo de Mercadotecnia que está realmente convencido del valor y la propuesta de su marca corporativa, contagiar su entusiasmo a todos los empleados es una manera directa de acrecentar el valor de la marca y, por ende, fomentar la preferencia de marca entre los consumidores.

Un ejemplo ilustrativo de los mecanismos del branding interno es la empresa Uber, que en la Ciudad de México ha adquirido en poco tiempo la reputación de cumplir su promesa de marca. Uber ha movilizado dos herramientas para conseguir que cada chofer actúe como embajador de marca. En primer lugar, hay un riguroso proceso de selección, capacitación y certificación de los choferes. La capacitación se imparte mediante videos cortos que los choferes pueden ver y repasar en su teléfono.² En los videos se subraya la promesa de marca de Uber –la cual es bien conocida por los clientes– y se explican con gran detalle las conductas que los choferes deben externar para cumplirla, como ofrecer agua embotellada al usuario. La segunda herramienta es la evaluación del servicio recibido, que el cliente puede hacer de manera rápida y fácil en la aplicación de Uber. Para el chofer, su promedio de evaluaciones es clave, pues es penalizado si cae por debajo de un exigente umbral de 4.7 estrellas (sobre un máximo posible de 5). La combinación de promesa de marca bien aterrizada, selección y capacitación, y rápida retroalimentación han permitido a Uber ganarse en poco tiempo una notable lealtad de marca.

El branding interno en las franquicias

El éxito de una franquicia se basa sobre todo en una promesa de marca cumplida consistentemente. Por eso los principios y las prácticas del branding interno también son relevantes para las organizaciones de franquicia,³ con la ventaja de que en ellas la visibilidad interna de la marca suele ser mayor que en una organización convencional.

En una franquicia, los responsables del cumplimiento de la promesa de marca en cada establecimiento son los franquiciatarios, que cuentan con el apoyo técnico y el liderazgo de marca del franquiciador. En investigaciones recientes se ha visto que si el franquiciador difunde con constancia los conocimientos acerca de la marca, se produce un efecto positivo en la satisfacción de los franquiciatarios, la percepción de claridad de sus funciones y su compromiso con la marca, todo lo cual contribuye a convertirlos en campeones de marca³.

El branding interno es particularmente importante para franquicias jóvenes que aún se encuentran en la etapa de diferenciación de marca en mercados saturados, como hoteles y restaurantes. La congruencia en las conductas de los empleados solo se puede conseguir mediante un esfuerzo planeado y sistemático que dará sus frutos de una manera gradual. Solo así el cliente recurrente encontrará el mismo servicio en todas las sucursales y se volverá leal a la marca.

Medición sistémica del branding interno

Al tratarse de un proceso tan importante, es conveniente medir de manera rigurosa la eficacia del proceso de branding interno mediante un estudio formal o de diagnóstico. Estos estudios se basan en encuestas realizadas a los empleados, los jefes y los supervisores. En ellas se les pide que indiquen su grado de acuerdo o desacuerdo con una serie de enunciados sobre la marca. Un reactivo característico del cuestionario para empleados sería el siguiente: “Sé cómo debo conducirme para lograr que nuestra marca tenga una imagen positiva ante nuestros clientes”, mientras que en el cuestionario para los supervisores sería: “Le doy con frecuencia a mis empleados ejemplos prácticos de conductas que reflejan nuestra promesa de marca”.

En la actualidad, gracias a plataformas profesionales de encuestas en línea (como Qualtrics o QuestionPro), las encuestas se pueden responder en una PC o un teléfono inteligente. Con esta tecnología se resuelven dos problemas importantes; por un lado, la dispersión geográfica de muchas empresas, y por el otro, el elevado costo de aplicación y captura de las encuestas de papel y lápiz.

Para una empresa con muchas sucursales, como una cadena de hoteles, el que la encuesta revele diferencias significativas en el conocimiento de marca de los colaboradores en dos ciudades distintas es ya de por sí un resultado relevante, que puede ameritar medidas correctivas. Pero la contribución principal del estudio es determinar, mediante una muestra de toda la cadena, el impacto sistémico que tendrán las variables que la gerencia puede modificar sobre los objetivos deseados del branding interno. Entre las variables que puede modificar la gerencia están la capacitación de marca y el liderazgo de marca exhibido por jefes y supervisores. También, mediante una correcta selección, puede aumentar la congruencia entre los valores personales de los empleados y los valores de la marca. Estas variables repercuten en los objetivos del branding interno, como el conocimiento de marca de los empleados, el compromiso con la marca y la exhibición de conductas de cumplimiento de la promesa.

El núcleo del estudio diagnóstico es el modelo econométrico que mide la relación sistémica entre todas las variables. Para medir correctamente los impactos, es necesario formular modelos de ecuaciones estructurales y estimarlos mediante las técnicas estadísticas exigidas por el tipo de muestra utilizado⁴. Por este camino, las investigaciones recientes han llegado a resultados de gran interés. Por ejemplo, que la congruencia percibida por el empleado entre sus valores personales y los valores de la marca tendrá un impacto positivo en su motivación para exhibir las conductas que beneficien a la marca.⁵ Lo cual tiene implicaciones prácticas para afinar los procesos de selección.

En suma, un estudio diagnóstico de branding interno bien realizado trae sustanciales beneficios prácticos para la organización, pues permite detectar lagunas en los procesos de selección y capacitación; identificar promesas de marca insuficientemente explicitadas, comunicadas o aterrizadas; demostrar a jefes y supervisores el impacto que pueden tener en los empleados con su liderazgo de marca; demostrar a los empleados cómo sus conductas de servicio generan percepciones de marca en los clientes, y detonar un fructífero diálogo sobre la marca corporativa entre la Dirección General y los departamentos de Mercadotecnia y Recursos Humanos.

Referencias

¹ O’Boyle, E. y Adkins, A. (2015) “Super Bowl Ads Don’t Make a Brand” Gallup Business Journal. <http://www.gallup.com/businessjournal/181358/super-bowl-ads-don-brand.aspx>.

²  http://www.choferes-uber.com/capacita/.

³ King, C., Grace, D. y Weaven, S. (2013) “Developing Brand Champions: A Franchisee Perspective.” Journal of Marketing Management, 29: 1308-1336.

⁴ Entre las principales técnicas de estimación están los Mínimos Cuadrados Parciales, los Modelos de Ecuaciones Estructurales Basados en la Covarianza y los Modelos Lineales Jerárquicos (respectivamente PLS, CB-SEM y HLM por sus siglas en inglés).

⁵ Xiong, L. y King, C. (2015) “Motivational drivers that fuel employees to champion the hospitality brand.” International Journal of Hospitality Management, 44: 58-69.

Guangdong University of Technology, School of Management

In the minds of today’s managers, it’s common sense that an organization’s employees are its most valuable asset. Keeping a healthy and energetic manpower force may mean the difference between success and crisis, or even failure, in a business operation.

In practice, however, assessing employees’ overall wellbeing is poorly understood and rarely evaluated. Consequentially, it’s not strange to see high rates of absences, sick leave, low morale and even more terrible accidents in work places.

Between 2009 and 2010, the world was shaken by a wave of staff suicides in French Telecom: 20 workers took their lives within 18 months. At almost the same time, the suicides of at least 13 Chinese workers in its plants put Foxconn, which assembles products for Apple Inc. and Sony Corp, under fire. As recently as December 2015, Junming Li, a group leader at Tencent, the second largest internet company in China, died suddenly at home at the age of 30. The reasons for these employees’ death were similar: tough working conditions, high job stress, a sense of alienation and misery at work. These events made managers understand that human resource management should not simply focus on recruiting, training, compensating, evaluation and other traditional issues, but also the emotional and mental condition of employees.

Employees face economic problems in supporting their lives and physical problems in keeping healthy; they need time to relax, and be together with their family and friends. Their relationships with parents, wives, kids, and colleagues may cause emotional strain, and they may also be worried about the future of their careers.  Though most of these problems originate outside the workplace, they can impact work attendance or on-the-job performance negatively, or cause social problems.

Successful organizations tend to be those that are committed to helping their employees manage and deal with a range of issues they may face. Employee Assistance Programs (EAPs) are the most effective method for organizations to performance this function.

What are EAPs, and why are they used?

EAPs are series of workplace-based benefits or services designed to offer employees and their family members the emotional and practical support necessary to function optimally. EAPs started about six decades ago, as occupational alcohol and substances use programs. Since then, they have dramatically evolved into comprehensive managerial instruments that often combine work-life and other behavioral health services to address a host of mental health issues and workplace performance problems.

As a feature of HRM processes, EAPs have gathered greater prominence in recent years. Over 75% of U.S. employers and 67% of Canadian employers provide EAP services to their employees and family members. Although readily available at many workplaces in affluent countries, EAPs are still rare in other parts of the world, especially in emerging economics like Mexico and China. The reasons are twofold: firstly, employers know little about EAPs, and secondly, some managers consider EAP services investments which increases management costs but only benefit employees.

While it is true that EAPs cost money, those are costs that are returned exponentially by reducing absenteeism and employee turnover, maintaining a more harmonious workplace, minimizing plant accidents, and reducing managers’ daily workload. These are benefits that, in turn, decrease operating costs and increase productivity. According to the successful experience of MacDonald Douglas, the annual return of investment on an EAP project is at least 1:3. Such success can be duplicated, however, only by designing the right EAP for an organization–one that takes organizational culture and the specific purpose for having an EAP into account.

Service Contents of EAPs

EAPs cover a wide range of services from working environment design to personal issues affecting an employee’s job performance. Although the services differ from workplace to workplace, they tend to include the following:

• substance abuse or alcohol problems
• mental health
• emotional problems
• physical health
• marital problems
• parenting problems
• professional career development
• legal and financial problem
• crisis and workplace critical incidents intervention
• management and work team problems

Employees and their family members can get these services for free through the following channels:

• phone and web-based consulting
• face-to-face private consulting
• group guidance
• specific training
• executive coaching

In most cases, organizations combine several channels to fulfill EAP functions according to their culture and needs.

Operation Models of EAPs

Once the decision to implement EAPs has been made, the first question that comes to an employer is who will manage and provide the service? Three models are available: internal programs, external programs, and blended programs. Which to choose depends on whether or not the organization has dedicated EAP staff of its own to implement EAPs, and what sort of budget the organization has available.

Originally EAPs were staffed by individuals working directly for the host organization. These programs were typically referred to as internal EAPs. The host organization would have a full-time program director, one or more clinical professionals, and some administrative staff to coordinate the services. On-site contact between employees and counselors was possible, as well was 24-hour support and counseling services over the phone, especially for work locations without EAP staff counselors. The use of internal EAPs for management consultations and other organizational services is substantial compared to other program models. The overall level of EAP utilization for internal programs varies, as does the cost for the program.

Today, with the development of the EAP industry, the bulk of the EAP services are offered by vendors in the workplace. EAPs where all or most aspects of the services are primarily delivered by a vendor are considered external. An external EAP vendor that provides services to help organizations enhance the wellbeing of their employees may be a not-for-profit or for-profit enterprise. Depending on how they’re arranged, the degree of onsite presence for external EAPs varies, but is often less than with internal programs. The use of phone-based EAP counseling sessions and organization-wide training programs may be emphasized.

The blended model is the third way to implement EAPs. It features a small staff which is employed by the host organization, directs the EAP, and provides some onsite clinical and management related services. In the blended model, most of the clinical services are provided by affiliate counselors who work for an external EAP vendor but coordinate their activities through the internal EAP staff.

No matter which model is used, the services must be managed and delivered by trust-worthy professionals, so as to ensure the quality of EAPs. Within the past decades, there has been a movement to standardize the services. As a consequence, there are now two voluntary accreditation certifications specific to EAPs: the first is available from the Council on Accreditation (COA), a US-based international, independent, nonprofit, human service accrediting organization founded in 1977; the second is offered by the Commission on Accreditation of Rehabilitation Facilities, now known as CARF International, a group of companies composed of  CARF Canada and CARF Europe. Because some EAP venders are part of larger health care or social service agencies, they may also describe themselves as “accredited,” though the process through which they are certified are not specific to their EAP product. Also, there may be difference local certificate system in different countries. For example, a Chinese EAP counselor can get accreditation from Chinese Vocational Skills Identification Center of National Human Resources and Social Security Ministry.

EAP Initiation Process 

After selecting a proper EAP provider, the employer needs to develop a plan to get the program started. The initial EAPs process is normally composed of 5 steps:

Step 1: Establishing an EAPs Team

Right at the start, a team or committee, including members of the human resources department, must be established to lead and supervise the EAPs implementation. The team must then decide on which operational model should be used: internal, external, or blended.

Step 2: EAPs Need Data

The EAP team must next identify targeted stakeholders (i.e., employees) and the commonly existing issues among them, so as to determine what specific kinds of EAP services and topics are of most use to their needs. A database should be established. These data can be obtained by means of questionnaires, interviews, psychological test and organizational performance review.

Step 3: Developing and Publicizing an EAP Implementation Plan 

Based on the survey results of the former step, an EAP implementation plan should be designed. The plan should include areas covered by the EAP, techniques to be applied, implementation schedules, persons to be involved, and the budget. Specific goals and metrics should also be developed for each of the services.

The implementation of the program should be publicized via internal newsletters, the business’s internal website, and any other means of communication guaranteed to reach employees in every sector of the organization. The various services available through the program should be clearly listed, and the confidentiality of the services must be assured.

Step 4: Implementing EAPs

Implement the EAPs according to the plan. For example, set aside appointment times within the human resource department to speak individually with employees about their questions, and refer these individuals to the program so they may make any necessary appointments with specialists and begin accessing services.

Step 5: Follow Up and Evaluation

The results of each of the EAP services need to be measured and reported on, in order to evaluate the outcome. These results then become the basis for making improvements and changes in the program’s future operation.

Implications for Managers

Besides the five necessary steps listed above, managers should also take the following actions into consideration to assure the smooth implementation and fruitful outcome of EAPs:

1. Show Leadership Support of EAPs: Senior executives at the organization should announce the availability of EAP services, emphasizing the organization’s interest is maintaining a healthy workforce and outlining the steps the organization has taken in terms of offering those services. This will introduce the EAPs into the organization’s culture and encourages its use.
2. Provide Promotional Communications: Regular communication with employees and family members regarding the availability of the EAP and the importance of being proactive concerning its use is critical to program’s success. All of the staff in the organization should be encouraged to approach the EAP with an attitude that any one of them could one day need, and readily make use of, one of the provided services.
3. Encourage Manager Training: Managers should be trained to recognize changes in behavior or the presence of individual conflicts between colleagues or among subordinates. Supervisors can be taught to proactively identify personal and behavioral issues in employees, and take appropriate action to involve the EAP to get them the help they need.

Suggested readings:

Richmond MK, Pampel FC, Wood RC, Nunes AP. The Impact of Employee Assistance Services on Workplace Outcomes: Results of a Prospective, Quasi-Experimental Study. Journal of occupational health psychology. 2015 Dec.

Nobrega S, Champagne NJ, Azaroff LS, Shetty K, Punnett L. Barriers to workplace stress interventions in employee assistance practice: EAP perspectives. Journal of Workplace Behavioral Health. 2010 Oct 28;25(4):282-95.

Bhagat RS, Steverson PK, Segovis JC. International and Cultural Variations in Employee Assistance Programmes: Implications for Managerial Health and Effectiveness. Journal of Management Studies. 2007 Mar 1;44(2):222-42.

Csiernik R. Employee assistance program utilization: Developing a comprehensive scorecard. Employee Assistance Quarterly. 2003 Jun 1;18(3):45-60.

Las dos últimas décadas han traído consigo rápidas y significativas transformaciones sociodemográficas, económicas y laborales. El incremento sostenido de la esperanza de vida y el descenso combinado de las tasas de mortalidad y de natalidad definen la actual transición demográfica.

La proporción global de personas mayores (60 años o más) se incrementó de un 9.2% en 1990 hasta un 11.7% en 2013, y se estima que en 2050 alcance el 21.1% de la población mundial. Para 2025 se estima que las personas mayores de 60 años en Latinoamérica serán poco más de 98 millones, pero en 2050 uno de cada cuatro latinoamericanos será mayor de 60 años. Aunque hay importantes diferencias por países. Por ejemplo, Bolivia, Guatemala y Nicaragua muestran un reducido envejecimiento; países como Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Perú y Venezuela experimentan un envejecimiento moderado; y Argentina, Chile y, especialmente, Cuba y Uruguay presentan un envejecimiento elevado. En 2050, la proporción de personas de más de 60 años alcanzará el 25% en la región de América Latina y el Caribe, mientras que en Europa y en América del Norte superará el 31%. En al menos 64 países del mundo, la población de más de 60 años alcanzará el 30% en 2050. Los países más desarrollados se encontrarán en esa lista, pero también estarán la mayoría de países de América Latina y muchos de Asia, incluido China. E incluso algunos países latinoamericanos como Brasil, Chile y México pueden tener en 2050 poblaciones más envejecidas (por encima de los 65 años) que Estados Unidos de América.

Una de las consecuencias más relevantes del progresivo envejecimiento de la población son los cambios de orientación de las etapas medias y finales de la carrera profesional y la necesidad de prolongar la vida laboral más allá de las edades habituales de jubilación, lo que plantea un debate de gran trascendencia para los estados, las sociedades, las organizaciones y las personas, al afectar a los sistemas de pensiones y de protección social, a la organización del trabajo y la gestión de las organizaciones, a la salud y al bienestar de las personas mayores y a la cohesión y la solidaridad intergeneracionales. La gestión de las personas en las organizaciones ha de considerar estos cambios, y afrontar los desafíos de motivar, liderar, lograr el mejor desempeño y procurar un entorno saludable para los trabajadores mayores. ¿Están las organizaciones preparadas para ello?

Oportunidades para las organizaciones

Los trabajadores de más edad pueden ser una fuente de ventaja competitiva sostenida, siempre que sean gestionados adecuadamente. La mayor experiencia general, la posesión de un conocimiento implícito derivado de la práctica y el afrontamiento de situaciones muy diversas y el hecho de contar con mayores niveles de regulación emocional (lo que incrementa su resiliencia en interacciones estresantes y provoca una disminución de conflicto social en el trabajo), son los activos más relevantes de los trabajadores mayores. Y este capital de experiencia debe ser percibido, valorado y optimizado por la organización. Pero, ¿qué actitud muestran los responsables de recursos humanos hacia sus trabajadores mayores? Los estudios han señalado la existencia de dos enfoques en la práctica.

En primer lugar, el enfoque basado en la “depreciación”, que considera que las personas están más motivadas y realizan sus mayores aportaciones en las etapas iniciales y medias de su carrera, declinando a medida que maduran y envejecen; la edad en que se manifiesta la obsolescencia es variable, pero este enfoque considera que el “trabajador mayor” es un trabajador con “déficits”. Este enfoque refuerza los estereotipos negativos, dificulta las relaciones intergeneracionales en el trabajo, favorece el desarrollo de prejuicios hacia los adultos mayores y potencia su abandono del mercado laboral. Tras este enfoque subyacen cuatro mitos: el mito de la edad, que sostiene que la edad cronológica es un indicador infalible del estado de la persona, cuando la realidad es que la capacidad laboral es más situacional que cronológica; el mito de la productividad en declive, basado en la creencia de que la energía, el interés y la motivación inevitablemente disminuyen con la edad; el mito de la carrera profesional, que asume la carencia de sentido y de valor de la promoción y la capacitación de las personas mayores; y el mito de la jubilación, el cual sostiene que, derivado de todo lo anterior, la única posibilidad para los trabajadores mayores es el retiro y que la jubilación sea la etapa final de la vida laboral.

Y en segundo lugar, el enfoque basado en la “conservación”, que considera a los trabajadores mayores como activos renovables que continúan siendo valiosos para la organización. En consecuencia, los responsables de recursos humanos los incluyen en los programas de formación y desarrollo, y les involucran en los procesos de promoción y diseño de la carrera profesional. Al mismo tiempo, se adoptan prácticas dirigidas a un mejor acomodo de los trabajadores mayores en función de sus necesidades personales o familiares. Estas prácticas se traducen en medidas como el trabajo a tiempo parcial o la jornada reducida, horarios de trabajo flexibles, reducción de la carga de trabajo, beneficios flexibles, periodos sabáticos voluntarios, cambios de roles profesionales, o adaptación y rediseño del trabajo. Los estudios han mostrado que la implantación de estas prácticas organizacionales y la posibilidad de elegir voluntariamente entre estas medidas influyen en gran medida en las decisiones de permanecer trabajando u optar al retiro.

Las organizaciones también tienen la oportunidad de contar con trabajadores mayores altamente motivados: el mito de que la motivación disminuye o desaparece con la edad se ha desvelado falso. Estudios recientes han encontrado que la motivación no disminuye en los trabajadores mayores, sino que experimenta cambios en los factores que les motivan. En las etapas iniciales y medias de la carrera la motivación suele estar dominada por los motivos extrínsecos de logro y desarrollo profesional, y en las etapas finales, la motivación se fundamenta en motivos intrínsecos, de seguridad y sociales. Con la edad, la motivación no desaparece, se transforma.

Desafíos para las organizaciones

Para que las organizaciones logren mantener y transformar a sus trabajadores mayores en oportunidades han de afrontar y dar respuestas eficaces a una serie de desafíos.

Primer desafío: cambiar de actitud frente a la edad. Es preciso cambiar estereotipos y reducir prejuicios hacia los adultos mayores. Sus competencias no se reducen o se pierden, sino que cambian y necesitan se adaptadas o  actualizadas. Para ello, es preciso brindarles oportunidades de desarrollo, de entrenamiento continuado y de recualificación, especialmente de las competencias  que pueden incluso mejorar con la edad, como la capacidad de análisis, de integración de conocimiento y experiencias y de asesoramiento Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de desarrollo.

Segundo desafío: evaluaciones de desempeño objetivas y justas. Los sistemas de evaluación del rendimiento deben ajustarse en función de la diversidad por edad de los empleados. Los criterios de productividad deben ser variables, y una gestión de recursos humanos sensible a la diversidad de las personas no puede establecer estándares para todas y considerarlas como piezas idénticas reemplazables. Los trabajadores mayores deben ser objeto de respeto y reconocimiento. Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de valoración y reconocimiento.

Tercer desafío: ofrecer la oportunidad del desarrollo de nuevos roles. La carrera profesional implica transiciones, lo que supone posibles cambios en los roles y funciones en función de cada etapa. Los trabajadores mayores pueden asumir con mayor implicación y compromiso roles nuevos, como consultor interno, mentor, formador, etc. Ofrecer estas posibilidades y definirlas conjuntamente, puede servir para gestionar con éxito las transiciones de carrera. Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de negociación de la carrera profesional.

Cuarto desafío: gestionar la diversidad por edad de la fuerza de trabajo. Facilitar la adaptación de las condiciones de trabajo, ofreciendo horarios flexibles, cambios horizontales de puesto, rediseño de tareas, reducción de horarios o de periodos de trabajo anuales y cambios de puestos o funciones. La redistribución o redefinición de las cargas de trabajo puede contribuir a la reducción del estrés y a facilitar la recuperación. Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de flexibilidad y recuperación (recovery).

Quinto desafío: promover una cultura de la diversidad generacional. Se requiere un cambio cultural en las organizaciones orientado a reconocer el valor que cada grupo de edad tiene para la eficacia y el logro de los objetivos. Fomentar las relaciones y las colaboraciones entre trabajadores jóvenes y mayores y favorecer el potencial de conocimiento puede servir para generar sinergias e incrementar las interdependencias. Estas políticas pueden concretarse en el mensaje ser diferente no es un problema, el problema es ser percibido y tratado como diferente. Todos los empleados pueden aprender de todos. Para afrontar este desafío la organización debe definir una meta de fomento de una cultura de la diversidad.

La opción del empleo puente

Además de lo anterior, la gestión de recursos humanos orientada a los adultos mayores también cuenta con una opción muy atractiva: el empleo puente (bridge employment). En su definición más común, el empleo puente alude a formas de empleo que se producen tras el desarrollo de la carrera profesional a tiempo completo y antes de la jubilación definitiva. Las modalidades de empleo puente pueden considerarse como formas de retiro que prolongan la vida laboral, mientras que el término jubilación se refiere a la salida absoluta de la fuerza de trabajo. Las transiciones que caracterizan al empleo puente se producen tanto en la misma ocupación como en ocupaciones diferentes, y pueden darse en modalidades de empleo asalariado (a tiempo parcial, completo o temporal) o en formas de auto-empleo o trabajo autónomo.

En cuanto a los factores que predicen la aceptación de un empleo puente se encuentran la percepción de buena salud, una edad en torno a los últimos años de los cincuenta y primeros sesenta, una mayor antigüedad en la organización, una elevada satisfacción y un alto nivel de disfrute con el trabajo, una percepción de poseer elevada competencia o altas habilidades relacionadas con la carrera, una elevada orientación emprendedora, contar con una pareja que también trabaja e hijos o familiares dependientes en el entorno familiar, tener necesidad de mantener un nivel de ingresos más allá de la edad de jubilación o garantizar las cotizaciones necesarias para la percepción de pensión posterior, carecer de sistemas de compensaciones y beneficios o de planes de pensiones definidos, y el deseo de disminuir los niveles de estrés y sobrecarga laboral de un empleo a tiempo completo.

Los resultados de la utilización de modalidades de empleo puente en distintos países del mundo durante las dos últimas décadas han mostrado beneficios para los individuos y las organizaciones. Entre ellos destacan los siguientes: mejoras en la calidad de vida psicosocial y en la satisfacción vital durante el periodo previo y posterior al retiro; incremento del bienestar y la salud laboral; reducción de enfermedades graves y limitaciones funcionales y mejora de la salud mental en trabajadores mayores; incremento de la satisfacción en el retiro y el ajuste al retiro; fortalecimiento de la autonomía y la seguridad financiera y el bienestar económico en el periodo posterior a la jubilación; disminución de las experiencias de discriminación por edad en trabajadores mayores; y fomento de acuerdos flexibles de empleo que permiten a las organizaciones retener -e incluso atraer- a trabajadores experimentados y cualificados una vez que han alcanzado las edades de jubilación. Por último, aunque las evidencias acerca del efecto del retiro gradual sobre la productividad son aún escasas, los datos cualitativos señalan que los trabajadores mayores que permanecen trabajando más allá de las edades de jubilación presentan habitualmente una buena motivación, una elevada competencia y son en general productivos.

En resumen, las organizaciones cuentan con grandes oportunidades de optimizar las aportaciones de los empleados mayores al logro de sus objetivos. Esto plantea desafíos como los presentados aquí, pero las experiencias de éxito tras implantar las políticas y prácticas de recursos humanos mencionadas son una garantía para alcanzar las metas deseadas. El desafío global que supone el cambio demográfico actual y futuro exige a las organizaciones estar a su altura: es una exigencia tratar y valorar a los adultos mayores como nos gustaría a todos que nos trataran cuando (es de esperar y deseable) alcancemos esas edades.

Sugerencias de lectura:

Alcover, C. M., Topa, G., Parry, E., Fraccaroli, F. y Depolo, M. (eds.) (2014). Bridge Employment: A Research Handbook. Londres y Nueva York: Routledge.

Alcover, C. M., Topa, G. y Fernández, J. J. (2014). La gestión organizacional de los trabajadores mayores y los procesos de mantenimiento, prolongación y salida de la vida laboral. Papeles del Psicólogo, 35, 2, 91-98. http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/2359.pdf

Bal, P. M., Kooij, D. T. A. M. y Rousseau, D. M. (eds.) (2015). Aging Workers and the Employee-Employer Relationship. Londres; Springer.

Wang, M., Olson, D. A. y Shultz, K. S. (2013). Mid and Late Career. An Integrative Perspective. Londres y Nueva York: Routledge.

Employee surveys can have many positive effects, but they unfold their full potential only if they are communicated effectively. In practice, communication is often done by distributing thousands of computer-generated reports more or less simultaneously to all managers.

Each report focusses on a manager’s organizational unit, showing what his/her subordinates said in the survey, typically in comparison to the results of higher-order units. This approach has the disadvantage that it leaves many managers and employees in a limbo, wondering what “they” (i.e., executives, top managers) think about the survey results, and what “they” intend to do now.

A better way to communicate is to roll out the survey results in a top-down cascade, beginning with top management, and ending with the working groups at the shop floor. Right after the survey, some very general feedback can be given (e.g., about the participation rate or on some general trends on global job satisfaction), and also information about the next step, but all reports for managers should be held back until top management has seen the results and is ready to formulate first responses to this information. Such responses include, in particular, one or two areas of focus: “The survey showed to us that X is a major issue in the company. Most likely this is also true in your area of responsibility. If so, we expect you [Manager M] and your team to make a positive contribution. Please report by [date] to [M's supervisor] what you have done or plan to do–or that you feel that no action is needed or no action is possible in your area, and why.” The area of focus can even be a field of action, a clearly assigned task. For example, in one large IT company, the executive board said that “the survey showed us that our strategy must be better communicated and sold more effectively to all employees. Every officer will report to the Board by [date] on the actions that are implemented in his/her area of responsibility. And here is what we will do: …”.

The individual managers at the next-lower level of the hierarchy will then receive their survey reports together with such areas of focus. This will align the follow-processes, giving them strategic punch. Middle managers may add one or two additional areas of focus that deal with problems or opportunities relevant for their own areas of responsibility. So, supervisors at the bottom of the hierarchy will receive their survey reports together with a few top-down directions and goals for subsequent activities. This prevents that they simply report just about any action as their response to the survey (e.g., actions that were running anyway or “Mickey Mouse” actions such as re-decorating the rest rooms). Middle managers must also make sure that they have something solid to say when they report to their supervisors what they did in response to the areas of focus. Hence, they will, in turn, see that their subordinates deliver something that upper management likes to hear.

Figure 1. An MDS bubble plot, where bubble size represents percent agreement to item (“favorableness”); halo around index for commitment (the “dependent” variable) shows potential drivers for action planning .

But how can top managers identify powerful areas of focus? The typical PPT presentations on the survey results for top managers consist of a sheer endless series of colorful and animated slides with bullet points and histograms. They exhibit findings such as the company’s global results, often relative to industry benchmarks (where available), and compare the results of various organizational units, strata, and points in time (e.g., Production, Marketing, Sales, etc.; large subsidiaries; blue collar vs. white collar; new vs. older employees; this survey vs. last year’s survey). This is all nice to know, but hard to remember and even harder to translate into a survey “story” of what leads to what and why. Thus, managers are lost in piecemeal statistics that offer no convincing leads for what to do. They then grab what appears plausible, do what they wanted to do anyway, or simply do not respond to the data at all (thereby throwing away an opportunity for strong actions). What is typically missing in such presentations is something that shows, in a compact and accessible way, the structure of the data and information on what drives what. What is needed is a single slide that that supports data-guided discussions on what to focus on in action planning. Figure 1 shows an example. This display is a multidimensional scaling (MDS) plot of the inter-correlations of the items of a survey in a large IT company. Each point represents a question from the survey. The distance between any two points shows how similar the answers to these two items were in the survey: Knowing the answer of a person to item X, you can easily predict what the person says on item Y if the points X and Y are close neighbors (such as, for example, “enjoy my work” and “satisfied with tasks”). Items that are far apart in the MDS plot are unrelated (such as “satisfied with working conditions” and “trainings are good”). Here, a person who is satisfied with one issue, for example, may also be satisfied with the other issue. Or he/she may not. You cannot tell: The correlation is zero. (In the typical employee survey, there are no items with negative correlations. This makes MDS simple.)

In Figure 1 we also have a special variable, “commitment”, shown here as a small square. This variable is an index that shows the person’s tendency to leave the company in the near future. (The index is simply the mean value of items such as turnover tendency (reflected), advocacy, and pride in company). Turnover was a serious problem in this company, and so top management was particularly interested in drivers for turnover. To find them, a cloud is drawn about the commitment point in Figure 1. It shows what items are good predictors of commitment.

Now assume the plot in Figure 1 was made on a rubber sheet. If you were to grab this sheet with two fingers on any point X and pull it up, what would happen? The sheet would first lift off at this point, forming a small cone: Pulling up the sheet on point X would cause the neighborhood of X to go up too. Now imagine you would succeed improving (“pull up”) the item “performance=money” item in Figure 1. Since this is so closely associated with commitment, this would most likely also positively affect (“pull up”) the person’s commitment toward the organization. “Satisfied with chances for advancement” and “Satisfied with pay” are also drivers of commitment.

Our MDS plot also shows by the size of the points (“bubbles”) the extent to which these items were rated positively, and “money=performance” obviously received a particularly poor rating. Moreover, we also know from other data, that this rating is clearly below industry benchmarks and so it is realistic to assume that it can be improved! Hence, improving the relation of high performance to monetary rewards (and to chance for advancement) offers itself as a promising candidate for action. Naturally, improving this relation is not easy, requiring a complex action with changes in the pay system, but also in properly assessing performance by supervisors. So, this area of focus requires efforts on all levels, and by various departments.

Using MDS has been found to be an effective method in practice when working with managers on finding areas of focus. Managers understand such plots quickly, and then spend much time discussing the relationships of the various items and topics.

Further readings:

Borg, I., & Mastrangelo, P. (2008). Employee surveys in management. Cambridge, MA: Hogrefe-Huber.

Borg, I., Groenen, P. J. F. & Mair, P. (2012). Applied multidimensional scaling. New York: Springer.