Since June 2014, the world has assisted to a dramatic fall in the price of oil, which reached approximately half of its previous value. While this turn of events has hurt producers of oil, like Mexico, it has – or should have – benefitted consumers and companies that use oil as a main input of production. Like airline companies.

It would be natural to expect airline companies to transfer parts of these benefits to consumers in the form of lower travel fares. But those of you who tried to travel in the past year have probably noticed that airplane tickets have not gotten any lower: over some U.S. routes the average fare has even increased by 10USD. What is happening to the industry? Could travelers expect cheaper fares any time soon?

Some representative of the industry has commented that because airline companies are working with long-term oil contracts they are still paying old prices. But these arguments have been dismissed after other exponents admitted that the industry was enjoying a period of unprecedented savings (jet fuel is an airline company’s major expense).

In a competitive environment companies who set prices should fight with discounts until they fill all their seats, cutting their ticket prices down to their marginal costs. And the airline industry has shown in different occasions to be very competitive, bringing notoriously low returns to its shareholders. How is it possible that such a competitive industry has failed to transfer its cost savings to the customers?

One might argue that at end ticket fares depend on travelers’ willingness to pay, and data show that not only are travelers willing to pay these high prices, but airplanes are also flying at almost full capacity! This seems to suggest that actual fares are somehow “fair”.

They key of the puzzle lies in that “capacity”. For an airplane, capacity is given by the number of seats that the company makes available in each category. When companies set a large capacity, customers can find seats more easily or they can delay their purchases with less fear of potentially losing an offer. Also, from the company’s perspective, large capacity would likely bring more empty seats that could only be filled with aggressive discounts. Following these examples, we can begin to understand how large capacity usually leads to lower prices. Analogously, high prices can be usually connected to small capacity. Therefore, when industry representatives state that airplanes are already flying at full capacity they are only presenting one side of the problem. Airplanes are flying at full capacity because the companies have reduced the number of seats available per airplane.

For instance, in a recent trip to Europe I noticed that Lufthansa has introduced a new seat-category called Economy Plus on its flights. While being located in the Economy part of the airplane, this category offers more space in exchange for a higher fare. Apart from allowing for better market segmentation – and therefore higher revenues through price discrimination- the introduction of this category has allowed the company to further reduce the total number of seats available on an airplane, stealing space to the Economy class. Next time you praise an airline company for the good space between seats, remember that you are paying a hidden fee for this space!

Concerns for consumers’ welfare have recently moved the American Antitrust authority to put the industry under investigation. The accusation is that airline companies have tacitly colluded in keeping capacity low.

What are the factors that have contributed to the relaxation of competitive pressure in the last few years? First, the emergence of code sharing alliances has reduced the number of independent players, promoting instead large and coordinated groups. Second, in the U.S. there have been some major mergers (see for instance U.S. Airways and American Airlines) that consolidated the industry, making tacit coordination among rivals easier.

Should we expect to see lower ticket prices anytime soon? Travelers should not be too hopeful. The Antitrust investigation is bound to take some time, and it may be difficult to prove airline companies guilty. Moreover, even if airline companies wanted to add capacity to their flights, they would not be able to do so in the short run. In addition, by the time they could accomplish that, the global oil prices might have returned to historical highs.

This lesson showed the role of capacity in preserving profitability in aggressive markets: capacity moves strategy away from quick and reciprocally dangerous price reactions, into a realm of slow quantity adjustments that stop the erosion of profits.

For a company, moving from a price-setting to a capacity-setting strategy is a way to avoid the harms of price wars and creating a friendlier competitive environment. As a strategic variable, capacity is more rigid to adjust than price is, and therefore is not the optimal tool to react fast and aggressively to a rival’s move. When all companies in the industry adopt this strategy, aggressive play slows down and competitive pressure in the industry will become low. Returns skyrocket and prices stay high.

Cuando en los primeros años del siglo XXI la empresa McKinsey publicó su informe “La guerra por el talento”,¹ diversas organizaciones redoblaron sus esfuerzos y adoptaron iniciativas en previsión de las implicaciones que se anunciaban en ese documento. La falta de talento con competencias diferenciadas seguiría siendo un elemento clave inhibidor para el desarrollo de las empresas, particularmente en la economía del conocimiento.

En Estados Unidos, la empresa de servicios profesionales Deloitte decidió en 2007 hacer una inversión importante para afrontar estos pronósticos como líder innovador. Las empresas de servicios profesionales viven de contar del mejor talento que le permita su oferta de valor al empleado. El gran dilema era invertir en alguna iniciativa tecnológica de vanguardia, dada la avidez y el conocimiento tecnológico intuitivo que las nuevas generaciones de profesionales traen como parte de su forma de vida, o invertir en un espacio que se convirtiera en referente de cultura y diálogo sobre la razón de ser de la empresa. La decisión se tomó en esta última dirección y se destinó una inversión multimillonaria para dar origen a la Deloitte University.

Hoy, a ocho años de esa decisión, la Deloitte University ha excedido todas las expectativas que se tuvieron en un principio. El primer caso de negocio se justificó por los ahorros en gastos de salas externas de aprendizaje, pero el retorno ha sido mucho mayor por la diferenciación en la entrega del servicio, en ventaja comparativa en nuestra oferta de valor al empleado, lo que ha repercutido en la atracción y retención de talento, y en la difusión y homologación de la cultura Deloitte. En función de esta experiencia, se han abierto nuevos centros en Bruselas y Singapur, y por estas fechas se construyen centros conectados a la red DU en Brasil, Canadá, Colombia y México, además de que hay planes de expansiones en el centro original en Estados Unidos.

En alguna ocasión, un cliente preguntó cómo puede ser tan exitoso un concepto de escuela. La DU dista mucho de ser una academia ordinaria. En primer lugar, hay que examinar el modelo de formación y aprendizaje de las empresas big-4 de servicios profesionales. Por años han ofrecido cursos técnicos de vanguardia a todos sus profesionales; sin embargo, y a pesar de su valía, nunca han sido diferenciadoras determinantes para que los clientes opten por los servicios de asesoría de una u otra.

Una lección aprendida es que una universidad corporativa es mucho más que el centro de aprendizaje reacondicionado donde se imparte el acervo de conocimientos explícitos que tiene una empresa. La universidad corporativa tiene que estar totalmente alineada con la estrategia y el fin último de la organización y en su modo de favorecer la creación de valor de sus clientes.

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Un problema frecuente de los asesores de negocio es que se anuncian como los mejores creadores de valor. Esto es un mito. Recientes teorías de mercadotecnia, como la lógica dominante de servicio² o la lógica de servicio³, afirman que el valor únicamente lo crea el cliente, y que el asesor solo facilita esa creación. Hace poco se ha escrito también del valor como una experiencia⁴ que únicamente puede ser determinada por el cliente.

Sin embargo, el conocimiento por sí mismo no tiene valor comercial hasta que no es llevado a la práctica, es decir, mientras algún prospecto no se decide integrar el conocimiento a su cadena de creación de valor de productos o servicios, de modo que un cliente está dispuesto a pagar por ellos.

Las organizaciones llevan el conocimiento a sus procesos de creación de valor mediante las capacidades de sus empleados, es decir, de conjuntos de recursos de conocimientos⁵ tanto implícitos, en la mente y el comportamientos de las personas, como explícitos⁶. Lo que nos debe interesar es desarrollar capacidades específicas que apuntalen la razón de existir de nuestro negocio, o sea, facilitar la creación de valor de nuestros clientes.

Todo versa en torno a nuestros clientes y nuestra gente
Si una empresa no depende intensamente de las capacidades de su gente para transferir valor a sus clientes, es difícil justificar una inversión en una universidad corporativa sostenible, impregnada de una cultura corporativa comprometida con la excelencia en el servicio. Cada objeto expuesto, cada pasillo, habitáculo, aula, jardín, etc., de la DU transmite una experiencia a los participantes. La DU ha sido planeada cuidadosamente para comunicar un poderoso mensaje: “esto es ser Deloitte y este es el nivel de servicio y la experiencia que espero que transmitas a nuestros clientes”.

La propuesta es que la universidad corporativa no sea un puro aprendizaje dirigido al interior, sino que tenga una perspectiva extrovertida, de fuerte contacto con el servicio a los clientes y lista para dialogar e interactuar con ellos.

El ambiente para favorecer el diálogo de talento
Se ha escrito mucho de tácticas de formación y retención del talento. En nuestra experiencia, no hay nada como tener de viva voz de los grandes líderes de la empresa el sentido de una carrera para trascender e influir en los sectores empresariales y del sector público a los cuales servimos.

Las organizaciones que están fuertemente basadas en la economía del conocimiento poseen culturas organizacionales fuertes. Estas culturas tienden a desarrollar una resistencia a aprender de profesionales externos. Desde luego, no es una reluctancia a los conceptos técnicos, un campo en el que las universidades han producido conocimientos de vanguardia, sino al gran valor de la formación que pueden ofrecer otros líderes, que consiste principalmente en aprendizaje de segundo ciclo o incluso de orden mayor⁷: tiene algo que ver con la formación de capacidades para el desempeño de tareas técnicas, pero mucho más con la reflexión del profesional sobre cómo usar esas capacidades técnicas para facilitar la creación de valor del cliente.

Solo un líder forma a otro líder. La universidad corporativa no debe ser dirigida por académicos puros, sino por líderes del negocio. Una inversión en un edificio, sin los líderes que la conduzcan y animen, es una inversión con objetivos cuestionables.

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Los adultos no aprenden con el mismo formato que los jóvenes
El aprendizaje estilo escolar (por ejemplo, “siéntate a que te muestre 60 láminas de PowerPoint”) ha resultado ser muy improductivo en ambientes corporativos, por su escasa aplicación en el entorno de trabajo. Un cliente del sector público refería que cada año gastaba cifras millonarias en capacitación, con el único resultado perceptible de había formado un equipo de estudiantes profesionales. En efecto, un gran porcentaje del dinero que gastan las organizaciones en aprendizaje es dinero desperdiciado.

El aprendizaje de los adultos, particularmente si se quiere desarrollar capacidades (mezcla de conocimiento explícito con habilidades implícitas) depende (1) del entorno de experiencias sensoriales y espaciales durante la enseñanza, (2) de alcanzar pequeños éxitos personales al aprender haciendo, (3) de la práctica intensa, profunda y enfocada acompañada inmediatamente de comentarios y asesorías⁸ de expertos, y (4) del contexto social (grupos sociales y profesionales) en los que ocurre el aprendizaje, que es uno de los puntos más importantes.

Referencias

Argyris, C. 1976. Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making. Administrative Science Quarterly, Johnson Graduate School of Management, Cornell University, 21 (3): 363-375.

Coyle, D. 2010. The Talent Code: Greatness Isn’t Born, It’s Grown, Random House.

Day, G. S. 1994. The Capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing, 58 (4): 37-52.

Grönroos, C. 2011. A Service Perspective on Business Relationships: The Value Creation, Interaction and Marketing Interface. Industrial Marketing Management, 40 (2): 240-247.

Helkkula, A., Kelleher, C. y Pihlström, M. 2012. “Characterizing Value as an Experience: Implications for Service Researchers and Managers”. Journal of Service Research: JSR, 15 (1): 59.

Michaels, E., Handfield-Jones, H. y Axelrod, B. 2001. The war for talent, Harvard Business Press.

Nonaka, I. 1995. The Knowledge-Creating Company., Nueva York, Oxford University Press.

Vargo, S. L. y Lusch, R. F. 2008. “Service-Dominant Logic: Continuing the Evolution”. Journal of the Academy of Marketing Science, 36 (1): 1-10.

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En abril del 2013, el organismo regulador del mercado en Estados Unidos (SEC, Securities and Exchange Commission), tomando como antecedente la Regulación de Divulgación Justa, aceptó los medios sociales de comunicación como “medios perfectamente adecuados” para divulgar información de las empresas. La divulgación debe cumplir con dos condiciones: primero, que las empresas notifiquen con anticipación a los inversionistas los medios sociales que utilizarán para divulgar las noticias empresariales; y, segundo, que su acceso no esté restringido a un grupo en particular.

Introducción
En el artículo “Facebook y Twitter: ¿Cómo utilizarlos para buenas decisiones de inversión?”, publicado en Dirección Estratégica 49 (mayo de 2014), se analizó el uso cada vez más generalizado de los medios sociales entre las empresas para comunicarse con el público y, en particular, con los inversionistas. En abril del 2013, el organismo regulador del mercado en Estados Unidos (SEC, Securities and Exchange Commission), tomando como antecedente la Regulación de Divulgación Justa¹, aceptó los medios sociales de comunicación como “medios perfectamente adecuados” para divulgar información de las empresas. La divulgación debe cumplir con dos condiciones: primero, que las empresas notifiquen con anticipación a los inversionistas los medios sociales que utilizarán para divulgar las noticias empresariales; y, segundo, que su acceso no esté restringido a un grupo en particular. Así, el director general de la empresa y los miembros de la alta dirección, siempre que cumplan con estos requisitos, pueden divulgar, en forma regulada, información empresarial a través de Facebook, Twitter, Tumblr, y otros medios electrónicos. Aunque las empresas ya se comunicaban por estos medios, la práctica no estaba regulada.

Entre los medios sociales de comunicación se encuentra el video (en vivo o grabado). En este artículo se revisa la bibliografía contable que evalúa el uso del video en línea por parte de las empresas y su impacto en la confianza del inversionista. En particular, se examina el efecto que puede tener el uso del video para divulgar la reemisión de estados financieros. La “reemisión de estados financieros” es la emisión de estados financieros corregidos que sustituyen otros anteriores. La reemisión tiene un efecto grave en los inversionistas, ya que tomaron decisiones basándose en información que no es válida. Cuando los estados financieros reemitidos reflejan resultados menores a los anteriores, se deteriora la confianza de los inversionistas en la empresa. Por lo tanto, las empresas están interesadas en divulgar la reemisión de estados financieros de una forma que minimice los daños.

Para aminorar el impacto, las empresas pueden hacer la reemisión de estados financieros mediante un video en línea, en lugar de hacerlo de la forma tradicional, con un texto en un comunicado de prensa. Sin embargo, el uso del video podría no ser eficaz e incluso deteriorar la relación con los inversionistas, si se usa de manera inadecuada.

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Impacto del video corporativo en línea
A fines de 2010, Kellaway (2010) pronosticó que la unidad básica de comunicación de las empresas cambiaría de la palabra escrita al video. Las empresas entienden que los mensajes escritos transmiten débilmente los mensajes corporativos. El video es mucho mejor para comunicarse con empleados, clientes, inversionistas y, en general, con la sociedad. En tan solo tres años (entre 2008 y 2010), el video pasó de la nada a ser casi la mitad del tráfico de Internet. De acuerdo con Kellaway, el cambio en la forma de comunicarse de las empresas de la palabra escrita al video, tendrá tres efectos principales: 1) cambiará la clase de persona que hace los anuncios; ahora el nuevo líder deberá ser carismático, con rostro y emociones agradables, buen contador de historias e intérprete; 2) cambiará el estilo de administrar de las empresas; los números y los hechos serán reemplazados por apelaciones a las emociones, incluso cuando las emociones sean fingidas; las grandes y costosas estrategias desaparecerán al predominar la ejecución y los resultados, y 3) cambiará el lugar que la empresa ocupa en la sociedad. Una consecuencia positiva de este cambio, es que con el uso del video las compañías deberán tener mayor claridad en la forma de ver sus negocios y pensar más rigurosamente en qué es lo que tratan de decir y hacer.

Para Elliot et al. (2011), el video es un canal de comunicación con alta presencia social que suministra mucha información sensorial a quienes lo ven. En particular, el video transmite la presencia física y las características personales del comunicador (liderazgo, fuerza, carácter, entre otros). Esta experiencia sensorial capta la atención de los observadores y les despierta emociones que influyen en el procesamiento y juicio de la información transmitida.

Se dice que la comunicación a través de videos tiene un efecto en la confianza de los inversionistas. Sin embargo, no hay una definición única de confianza, sino que depende de la disciplina que la estudia (psicología, economía, ciencias organizacionales y otras). Ahora bien, en casi todas las definiciones se incluye la vulnerabilidad como un elemento clave de la confianza. Por ejemplo, Bhattacharya et al. (1998) elaboraron un modelo formal de la confianza en las relaciones sociales y la definen como “una expectativa de resultados positivos (o negativos) que uno puede recibir basado en la acción esperada de otra parte en una interacción caracterizada por la incertidumbre”. Para Flores y Solomon (1997), la confianza es influenciada tanto por el afecto (sentimientos) como por el conocimiento (creencias), aunque reconocen que no es fácil separar el efecto individual e interactivo que estos componentes tienen en los juicios de confianza.

Las expectativas positivas de otros en estas dos dimensiones (sentimiento y creencia) es el fundamento para generar la confianza inicial. La confianza posterior se cultiva al paso del tiempo cuando el comportamiento de los otros confirma las expectativas positivas. Se ha dicho que tener expectativas positivas es como una percepción o fe de que la conducta o las intenciones de otro serán congruentes con las expectativas (Bhattacharya et al., 1998). Cuando el comportamiento del otro es incongruente con las expectativas positivas, se daña la confianza y es muy difícil de recuperar.

Cuando las empresas públicas reemiten la información financiera para corregir errores materiales en estados financieros anteriores, se pone en riesgo la confianza que los inversionistas tienen en la empresa. Tradicionalmente, las empresas públicas han anunciado por medio de textos (en los formatos establecidos por las autoridades regulatorias, como la SEC o la Comisión Nacional Bancaria y de Valores) la naturaleza de la reemisión y su efecto en los estados financieros. Además, las empresas utilizan más y más el video en línea para tratar de reducir el daño que causa una reemisión en la confianza que habían puesto los inversionistas en la información financiera y por ende, en la administración de la empresa (Elliot et al., 2011). Este daño puede tener importantes consecuencias en el precio de la acción, en el valor de capitalización de mercado de la empresa y en la permanencia del director general, entre otras.

Para determinar si el uso de video para divulgar una reemisión de estados financieros puede mitigar el daño en la confianza de los inversionistas, Elliot et al. (2011) realizaron un novedoso estudio en el que compararon los efectos en las recomendaciones de inversión (y, por lo tanto, en la confianza del inversionista) cuando la empresa divulga la reemisión de estados financieros a través de un video en línea en vez de hacerlo con un texto impreso en línea. De acuerdo con Elliot et al. (2011), una reemisión no concuerda con las expectativas positivas que el inversionista tenía de la administración de la empresa, por lo que daña su confianza.

Otro factor importante es la divulgación de la causa de la reemisión. Es decir, el mensaje debe informar quién es el responsable de los errores que condujeron a la reemisión. Así, Elliot et al. manipularon en su estudio la forma de revelar la reemisión (video en línea o texto en línea) y la atribución de la responsabilidad por la reemisión. En el experimento, el director general de una empresa ficticia acepta la responsabilidad por la reemisión (se imputa el mismo la responsabilidad del error) o culpa a un tercero (le atribuye la responsabilidad del error a un externo).

Los resultados del estudio demuestran que ambas variables tienen un efecto en los juicios de confianza de los participantes y en sus recomendaciones de inversión. Elliot et al. concluyen que cuando se anuncia una reemisión de estados financieros en el que el director general acepta su responsabilidad, el video en línea influye de forma positiva a los inversionistas. En estos casos, los inversionistas recomiendan invertir en la empresa más que si se les hubiera informado de la reemisión con un texto en línea. Es decir, sería mejor anunciar la reemisión con un video en línea que con un texto en línea.

Sin embargo, cuando en el anuncio de la reemisión el director general niega su responsabilidad y atribuye el error a factores externos, los inversionistas recomiendan invertir en la empresa menos cuando la reemisión se hace con video en línea que con un texto en línea. Es decir, sería mejor anunciar la reemisión con un texto en línea que con un video en línea.

Estas conclusiones se esquematizan en la siguiente figura.

Fuente: Elaboración propia

El uso de videos para divulgar información corporativa no se limita a la reemisión de estados financieros. El video en línea puede ser utilizado por las empresas para tratar de reducir los efectos negativos de otro tipo de anuncios. Tal es el caso del corporativo Volkswagen, que recientemente causó el escándalo financiero conocido en las redes sociales como “#VWGate”.

El escándalo financiero de Volkswagen
El 21 de septiembre de 2015, el corporativo Volkswagen aceptó haber colocado un software en algunos de sus motores de diésel (11 millones de autos en todo el mundo) para modificar la operación al ser sometidos a revisiones ambientales. El software indica falsamente una cantidad de emisiones contaminantes menores a las permitidas por las autoridades (en realidad, estos autos emitían entre 10 y 40 veces más contaminantes que los tolerados en Estados Unidos). Este anuncio lo hizo el presidente ejecutivo del corporativo, Martin Winterkorn, quien mediante un video en línea pidió disculpas y con una atribución de la culpabilidad interna aceptó su responsabilidad: “Millones de personas en el mundo confían en nuestra marca, nuestros autos y nuestra tecnología –dijo–. Siento infinitamente que hayamos traicionado esa confianza” (Reforma, 2015). Como consecuencia de esta noticia, ese mismo día el precio de la acción cayó en los Estados Unidos 17.10% (lo cual le significó una pérdida de valor de mercado de 9163 millones de dólares) y 34.2% del 11 al 25 de septiembre (Reforma, 2015).

Conclusión
l uso del video en línea como medio de comunicación social ha crecido exponencialmente en los últimos años y es cada vez más utilizado. Las empresas deberán adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos y sacar ventaja del uso del video en línea para comunicarse con la sociedad y en especial con los inversionistas. En la bibliografía contable examinada en este artículo se sugiere el uso del video en línea en vez del texto en línea para incrementar la confianza de los inversionistas y minimizar el efecto de un anuncio negativo que pudiera afectarla. Debido a la naturaleza sensorial del video, los ejecutivos en la actualidad necesitan tener no solo conocimientos, sino que deberán tener rostro, carisma y liderazgo, y sobre todo un entendimiento profundo de los efectos que los videos en línea pueden tener en los inversionistas.

Referencias

Elliot Brooke W., F. Hodge and L. Sedor. 2012. Using Online Video to Announce a Restatement: Influences on Investment Decisions and the Mediating Role of Trust. The Accounting Review 87 (2): 513 – 531.

Flores, F, and C. Solomon. 1997. Rethinking trust. Business and Professional Ethics Journal 16 (1-3): 47-76

Kellaway,L. 2010. Words fail them. Economist (November 22), recuperado el 8 de octubre del 2015, de http:/www.economist.com/node/17493438

Rajeev Bhattacharya, T. Devinney and M. Pillutla. 1998. A formal model of trust based on outcomes. Academic of Management Review 23 (3): 459 – 472

Reforma (2015), Jefe de VW en la cuerda floja, Reforma, recuperado el 8 de octubre del 2015 en: http:/www.reforma.com.mx

Reforma (2015), Lo que debe saber sobre el escándalo VW, Reforma, recuperado el 8 de octubre del 2015 en: http:/www.reforma.com.mx

La toma de decisiones es una actividad cotidiana y natural. El acto de comprar constituye una de las muchas decisiones que enfrenta el individuo. Existe la idea de que esta decisión es racional. Para explicar esta racionalidad, los gurús de la mercadotecnia, como Kotler y Hawkins, entre otros, han descrito este proceso como una secuencia de etapas por las que pasa un individuo al decidir qué, dónde y cuándo comprar.

Sin embargo, hay evidencias de que muchas decisiones de compra no siguen este proceso lógico, reflexivo y secuencial, sino que son más irracionales de lo que se piensa.

Proceso de decisión de compra
Comprar es un comportamiento que consiste en tomar una decisión sobre la adquisición de un producto o servicio que se necesita o se desea y que implica tener una preferencia. El acto de comprar sigue los pasos que se indican a continuación:

1. Situación de compra. El proceso de compra comienza con una situación propicia; por ejemplo, un antojo estimula la compra de un refresco en el cine; el tanque casi vacío del auto incita el acto de ir a la gasolinera o tener vacaciones impulsa a buscar opciones para el descanso..
2. Información. Antes de decidirse por una compra, se busca información sobre las alternativas para tomar una decisión informada y razonada. Una de las características de los mercados de hoy es que cada vez se consigue más información en internet. Además, entre las fuentes de información más importantes se encuentran las actividades de mercadotecnia y publicidad de las empresas, recomendaciones de boca en boca, experiencias previas y opiniones de expertos en sitios especializados.
3. Alternativas. Una vez consciente de la situación, el consumidor definirá alternativas que satisfagan esa necesidad: en el caso del antojo en el cine, se puede pensar en refresco, palomitas, sándwich u otro alimento. En el caso de la gasolina (qué comprar), no hay muchas elecciones. Tal vez pueda pensarse en gasolineras a la mano (dónde), mientras que el momento (cuándo) es a la brevedad. Finalmente, en el ejemplo de las vacaciones, al ser una decisión que puede programarse, las alternativas serían una playa, un crucero o un viaje a un sitio arqueológico¹.
4. Factores de Decisión. En este paso se deberá determinar qué factores son importantes para tomar la decisión de compra. En el caso de las vacaciones, pueden ser el precio, los días de asueto, la distancia y el tiempo de traslado, cansancio y necesidad de relajamiento. Con respecto al cine, se verá el precio, la cantidad del producto, si hay una promoción o un paquete, o tal vez las experiencias previas sean decisivas y se repetirá una elección. Para la gasolinera, se pensará en la que quede rumbo a la oficina o la que está más cerca de la casa, aunque en este caso la decisión será casi automática y de seguro basada en hábito.
5. Evaluación de alternativas. En cada individuo pesan diferentes factores, a los que les da un sentido y una importancia al evaluar las alternativas y seleccionar la que más conviene o es más atractiva.
6. Compra. Tomada la decisión de compra, se produce la adquisición efectiva del producto o servicio.
7. Post-Compra. Finalmente, el comprador, al tener la experiencia del producto o servicio, se siente satisfecho o no con su decisión, lo cual va a influir en si repite la compra dado el mismo estímulo.

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Irracionalidad en la compra
En sentido estricto, el proceso de decisión explica cómo compran las personas. Sin embargo, en la realidad se presentan numerosos distractores o atajos que limitan la racionalidad de una compra. Los distractores son situaciones, también conocidas como “sesgos”, que afectan uno o varios pasos del proceso y hacen que el consumidor compre con una perspectiva limitada. Asimismo, el proceso se trunca por medio de atajos, como los métodos heurísticos, hábitos o impulsos. En la Figura 1 se muestran el proceso y la influencia de los distractores y atajos.

Figura 1. Proceso de decisión de compra

La figura presenta la forma en que la irracionalidad permea en el comportamiento del consumidor y puede darse tanto en situaciones triviales como trascendentes tal como lo veremos en los siguientes cuatro ejemplos.

Para mostrar cierta irracionalidad en una compra trivial, tomemos el caso del antojo del refresco en dos escenarios que muestran cómo se puede influir en una decisión de compra. En el Escenario 1, en el mostrador de la dulcería de un cine se ofrecen dos tamaños de refrescos. El tamaño chico cuesta 20 pesos y la vendedora ofrece el tamaño grande que es más del doble por solo 60 pesos. Ante la diferencia de precio, pocas personas se interesan por el tamaño grande, pues piensan que el precio es muy elevado y la cantidad excesiva. La justificación parece racional. En el Escenario 2, se ofrecen tres tamaños chico, mediano y grande con un costo de 20, 55 y 60 pesos. Ahora la vendedora ofrece el tamaño grande con el argumento de que la diferencia de 5 pesos entre el tamaño mediano y grande es insignificante para la cantidad adicional. En esta ocasión, la gran mayoría de los clientes adquirieron el tamaño grande. ¿Fue una decisión racional? Se trató del mismo producto, los mismos consumidores y el mismo entorno. ¿Cuál fue la diferencia? La introducción del tamaño mediano como punto de comparación con el grande. ¿Los clientes fueron racionales, siguieron un proceso de compra? No, su decisión fue un acto de impulso por aparente conveniencia.

Para el caso de una compra más importante, se tomará el ejemplo de un auto nuevo que quiere un individuo para remplazar su coche, ya que no podrá circular diariamente en pocos meses. Si el consumidor se siente racional, pide la opinión de sus conocidos y hace una lista de varios autos que cumplen sus preferencias de precio, diseño y marca, digamos, de los autos A, B, C y D. Luego recopila información de las concesionarias, ve los autos, los prueba, lee folletos y explicaciones. Después hace comparaciones utilizando los factores que considera importantes, como precio, rendimiento y comodidad. Compara todos los datos hasta que concluye cuál es su mejor opción: el auto B. ¿Compró esa unidad? No, porque pensó de repente en la marca J y quiso visitar la concesionaria. Al cabo, compró un auto Z de la marca J. Le costó más que su opción ganadora (B), además de ser menos rendidor y con un seguro y servicios más caros. ¿Qué sucedió? Una inspiración, un enorme deseo de tener un auto de la marca J, un enamoramiento de la idea, de la imagen de tenerlo. ¿Su decisión fue racional? No. ¿Emotiva? Sin duda. ¿Irracional? Totalmente. Influyó en su decisión no el método heurístico, sino un distractor en el último paso de la decisión de compra, que podríamos denominar capricho o instinto, es decir una reacción difícil de explicar racionalmente.

El tercer ejemplo se refiere a una situación en la que una persona está decidida racionalmente a bajar de peso, busca alternativas (tipos de dietas, ejercicio en casa o en gimnasio), se informa en Internet, pregunta a sus familiares, visita tres gimnasios. Después de ponderar estas alternativas con criterios como facilidad, rapidez y costo, se decide por seguir la dieta recetada por un nutriólogo. Unos días después se encuentra en un restaurante con amigos y ante la decisión de comer una ensalada o una hamburguesa con papas fritas, se decide por la última. Esta situación se conoce como el dilema de lo que se quiere o lo que se debe. ¿Racional o irracional? La decisión tuvo un distractor llamado “antojo”.

Finalmente, el último ejemplo tiene que ver con la idea de aprovechar una oportunidad. Tomemos como ejemplo las temporadas de descuentos, como ventas nocturnas, el viernes negro y ahora en México el Buen Fin. Es el mismo producto y con el mismo precio, pero en un contexto de promoción diferente. El estímulo es la posibilidad de aprovechar una oportunidad que se presenta en un tiempo determinado y limitado.

Figura 2. Compras en momento de oportunidad

Conclusión
Hemos visto que los consumidores no siguen siempre un proceso racional en sus compras porque se pueden interponer distractores o se toma una decisión por el hábito, el impulso o un método heurístico. Para el mercadólogo, más que entender las necesidades de los compradores es importante conocer los distractores y los atajos para identificar estrategias comerciales que consideren la irracionalidad del consumidor a la hora de tomar sus decisiones. Así, en el momento de compra, la decisión podría ser más irracional de lo que se piensa.

Referencias

Hawkins, Del (2013), Consumer Behavior. Nueva York: McGraw-Hill Irwin

Factores como la simetría del rostro aumentan el atractivo de una persona con respecto a las caras menos simétricas. Pero cuando explicamos las razones por las cuales una persona nos atrae, difícilmente un elemento de este tipo llegará a nuestra mente.

Mira la fotografía, ¿Te gusta? ¿Por qué?

Seguramente la mayoría de las respuestas coincidirán: la belleza de la modelo, su personalidad, estilo o talento y algunas más. Todas serán tan reales como válidas. Si insistimos en la pregunta, seguramente recabaremos más atributos.

Ahora bien, no importa cuánto insistamos, hay razones que hacen que Scarlett Johansson nos atraiga y difícilmente las mencionaremos si nos preguntan, pero no porque deliberadamente decidamos no compartir la información, sino porque no somos conscientes de que esas razones están ahí e influyen en nuestras percepciones.

Para seguir con este ejemplo, factores como la simetría del rostro aumentan el atractivo de una persona con respecto a las caras menos simétricas. Pero cuando explicamos las razones por las cuales una persona nos atrae, difícilmente un elemento de este tipo llegará a nuestra mente.

Desde luego, en cualquier momento todos podemos aprender que el efecto causado por la simetría facial incide en la atracción que causa una persona e incluso es posible que a partir de ese momento lo incorporemos a nuestro repertorio de respuestas… y seguramente sería acertado. Pero además sería una respuesta basada en algo aprendido de una fuente externa, no en algo que se percibe en nuestra experiencia de observar a alguien y valorar qué impresión nos causa. De hecho, como sabemos el efecto que causa la simetría facial, sabemos también que es un patrón generalizado y una influencia de la que no estamos conscientes; por eso se vuelve superflua e inútil su inclusión en las respuestas (a no ser que en realidad queramos medir en qué grado está asimilado ese conocimiento entre nuestra audiencia de interés).

Un fenómeno como el impacto de la simetría facial en nuestras preferencias nos sirve para evidenciar los puntos ciegos de nuestro pensamiento consciente: aquellos factores que no detectamos ni reconocemos de manera directa pero que cumplen un papel en nuestros pensamientos, actitudes y comportamientos.

¿Estos puntos ciegos han sido asimilados y entendidos por la disciplina de la investigación de mercados? ¿Se ha tratado de incorporarlos a los métodos desarrollados hace décadas? Procuraremos responder en las siguientes líneas.

Si durante la mayor parte de la historia los conocimientos se acumulaban de manera gradual, nuestra época se distingue, entre otras cosas, por el ritmo exponencial al que se producen los aprendizajes. Entre la marea de la nueva información pueden encontrarse temas clave que cambien las reglas del juego en diferentes campos. Además, hay campos cuyas repercusiones inciden en muchos otros. Un ejemplo es la investigación sobre el cerebro humano, que al tratarse de un tema fundamental, tiene implicaciones en prácticamente cualquier ámbito de las actividades humanas. En efecto, al aprender más sobre el funcionamiento del cerebro, se ensanchan las aplicaciones a disciplinas tan diversas como la pedagogía, el rendimiento laboral, la psicología, y ¿cómo no?, el comportamiento del consumidor.

Michael Gazzaniga realizó un experimento que obligó a redefinir los paradigmas de la investigación de mercados. En el estudio, el hemisferio izquierdo de los participantes (el hemisferio que entre otras cosas, se especializa en interpretar el entorno y darle sentido) no recibía ninguna información. Esto se lograba a través de dos mecanismos: se tapaba el ojo derecho de los participantes, que transmite información al hemisferio izquierdo, y se inhibía el funcionamiento del cuerpo calloso, un tejido que conecta a ambos hemisferios y sirve como canal de transferencia.

Las zonas del cerebro en las que se piensa en por qué suceden las cosas estaban aisladas de todas las demás zonas, que fueron expuestas a diferentes estímulos.

Algunos de los estímulos eran verbos que llamaban a la acción. El participante (o siendo más precisos, el hemisferio derecho del participante) veía un cartel con la palabra “camina” y de inmediato se paraba a caminar. Cuando los investigadores le preguntaban por qué se había levantado súbitamente de su asiento, contestaba que tenía sed y necesitaba una bebida o daba alguna explicación equivalente. Los participantes jamás se refirieron a la instrucción de caminar. Aunque la palabra estimuló un comportamiento, en ningún momento tuvieron consciencia de su influencia en ellos.

Los distintos estímulos eran de diferente naturaleza y algunos requerían, más que una acción, una respuesta verbal. En todos, la constante fue la misma: la gente respondía de una manera que no tenía nada que ver con la explicación de sus actos o verbalizaciones.

Además, en ningún momento dijeron que no sabían los motivos de sus actos. La conclusión es fascinante: aun cuando no tengamos la menor idea de porque hacemos lo que hacemos, decimos lo que decimos o elegimos lo que elegimos, eso no representa ningún impedimento para que nos aventuremos a explicarnos, aunque se trate en realidad de racionalizaciones elaboradas a posteriori y no de una observación a los resortes que nos mueven.

Desde luego, en la vida real el consumidor no se enfrenta a las condiciones del experimento. En general, observamos la realidad con ambos ojos y el cuerpo calloso que conecta a nuestros hemisferios está activo. Es decir, tenemos más herramientas para entender al mundo y a nosotros mismos como agentes. Pero aun así, en nuestro proceder muestra zonas grises o negras que no vemos, y es que la palabra clave es acceso.

Tenemos acceso a ciertos niveles de nuestra psique, pero no a todos. Para volver al ejemplo del principio, entendemos sin problemas que nos agradan los rasgos de Scarlett Johansson, tenemos acceso a ese y otros elementos que ayudan a explican la atracción que ejerce sobre nosotros. Vale la pena preguntar sobre esos factores porque son reales, estamos conscientes de ellos y cumplen una función. Pero no estamos al tanto de que efectos como el de la simetría del rostro influyen en nosotros. No podemos medir estos factores a partir de preguntas, pero también son reales y desempeñan un papel. Tenemos acceso al resultado de los procesos internos que vivimos, pero no necesariamente a los procesos en sí, y es fácil hacer atribuciones erróneas entre unos y otros.

En circunstancias ideales, al reconocimiento de estas situaciones deberían seguir las soluciones para resolver y minimizar o eliminar el grado de incertidumbre que nos deja aquello que no podemos entender preguntando. La práctica es dispar, seguramente como consecuencia de encontrarnos en momento de transición, en el que la investigación de mercados empieza a reconocer y entender estos nuevos ángulos, inéditos hasta hace poco tiempo.

La aplicación de soluciones es irregular. Encontramos en el mercado una amplia gama de posturas, desde ignorar los nuevos aprendizajes y seguir como en las últimas décadas, hasta la posición de descartar lo anterior para reemplazarlo con prácticas basadas solo en los resultados más recientes, pasando por actitudes más equilibradas que procuran complementar los extremos.

En cualquier caso, la investigación de mercados se encuentra en un punto tan lleno de posibilidades como de riesgos, al ser una práctica modelada según supuestos recientes, pero lejanos por su diferencia en los conocimientos que arrojan acerca de los consumidores y su nivel de acceso a la información sobre sus propias acciones y actitudes.

Podríamos declarar que en su peor versión, la investigación de mercados tiene un pensamiento de la década de 1990, aplica soluciones y procesos de comienzos del siglo XXI y se enfrenta a retos de mediados de la década de 2010. Para que siga siendo un instrumento útil, es indispensable contemporizar estas dimensiones.

Referencias

Gazzaniga, Michael (2012), Who’s in charge, free will and the science of the brain, Ecco

Etcoff, Nancy (2000), Survival of the prettiest: the science of beauty, Anchor

Para entender qué sucede en México cuando se habla de “emprendimiento”, además de definir quiénes son emprendedores, lo ideal es informarse sobre qué es el ecosistema emprendedor y qué elementos lo conforman. El emprendedor es parte de un sistema, como lo es una hoja del árbol, o un árbol del bosque. El panorama se llena con quienes trabajan, quienes inician nuevos caminos y quienes se dedican a ofrecer bienes y servicios: las empresas.

Ahora bien, detrás de esas empresas, detrás de esos emprendedores, hay individuos e instituciones que contribuyeron para que se pudiera concretar una idea de negocios. A todas esas personas y partes de un todo se les conoce como actores del ecosistema emprendedor. En este ecosistema se encuentran incubadoras, aceleradoras, inversionistas e incluso universidades o el gobierno, todos con el objetivo de aportar valor dependiendo de su función, su experiencia y sus vínculos con los otros participantes, lo cual enriquece el resultado final y beneficia a todos los participantes. Más de un término ya forma parte del dominio público.

De acuerdo con la ponencia IMEF de 2013, “Un México de emprendedores” (un trabajo de equipo para aportar reflexiones y propuestas a la comunidad financiera y al país), los emprendimientos de alto impacto no se dan de manera aislada ni son obra de la casualidad. Para que nuevos emprendimientos tengan un efecto sustantivo en la actividad económica de un país o una ciudad, se requiere generar un ecosistema de emprendimiento (Casas Alatriste, 2013).

Si se parte de cero, del surgimiento de una idea, ¿qué actores del ecosistema participan en esta etapa? Cuando el emprendedor pretende consolidar su modelo de negocios por medio de validaciones comerciales y financieras que sostengan la existencia de un mercado interesado en su oferta de valor, las incubadoras figuran como organismos especializados que contribuyen a revisar la idea para que sea parte de la economía formal.

Las incubadoras trabajan en particular con empresas de reciente creación y gran potencial de crecimiento. Son modelos de negocios no tradicionales, innovadores y con un componente tecnológico elevado. Durante los últimos años, estas nuevas empresas se han incrementado en el país, lo cual ha favorecido al ecosistema emprendedor.

Las incubadoras de alto impacto son un elemento fundamental que cumplen dos objetivos principales: 1) promover la creación de negocios con bases institucionales; y 2) contribuir al desarrollo de nuevos productos y servicios que atiendan las necesidades y problemáticas sociales de la región. Las incubadoras se enfocan en los ejes de un gobierno ciudadano: gobernabilidad, seguridad y protección ciudadana; desarrollo económico sustentable; habitabilidad y servicios, espacio público e infraestructura; eficacia, rendición de cuentas y combate a la corrupción.

En el Distrito Federal, el Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) solo reconoce siete incubadoras de alto impacto: Angel Ventures México, Wayra, Venture Institute, Jardín de Innovación, InnovaUnam, Tecnológico de Monterrey campus Santa Fe y Startup México.

Normalmente, durante la incubación se ofrecen a los emprendedores distintos servicios, como un espacio compartido con otros participantes del ecosistema para operar, con línea telefónica e internet, desarrollo de entregables (planes de negocios y modelos financieros), mentorías y consultorías personalizadas sobre los modelos de negocio e incluso asesoría específica con modelos financieros y estudios de viabilidad comercial.

Las incubadoras cuentan con diferentes programas de incubación. Depende completamente del emprendedor decidir qué incubadora le ofrece un mayor valor agregado de acuerdo con sus intereses y visión de su empresa. En general, las incubadoras tratan de crear el mayor número de empleos formales, incorporar tecnologías de vanguardia o nuevos usos de la tecnología existente y preparar herramientas para competir en mercados nacionales e internacionales. El resultado es un modelo de negocios bien estructurado y una tasa de supervivencia superior al resto de las empresas de su sector industrial.

Para empresas consolidadas y con mayor grado de avance se encuentran las aceleradoras. Originalmente, los programas de aceleradoras fueron creados para apoyar a las empresas gacela. Según la Secretaría de Economía, las empresas gacela son las que presentan tasas de crecimiento superiores a las del promedio del sector al que pertenecen y, en consecuencia, son también las que más contribuyen al desarrollo de la economía. Entre las aceleradoras reconocidas por el INADEM se encuentran: PwC México, Endeavor, New Ventures, NETBA y Victoria 147, aunque hay muchas otras, cada una con su particular metodología de aceleración y dedicadas a diferentes industrias¹.

Por medio del INADEM, que es un órgano descentralizado de la Secretaría de Economía, el gobierno impulsa al ecosistema con diversas tácticas. Asimismo, en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 se establece como una de las Metas Nacionales para un México Próspero la estrategia 4.2.4, que fija como objetivo ampliar el acceso al crédito y a otros servicios financieros. Esto significa que mediante la banca de desarrollo y con recursos aprobados en el presupuesto de egresos de la Federación, haya un apartado económico para consolidar un fondo de apoyo a las micro, pequeñas y medianas empresas.

El INADEM también impulsa al ecosistema con su poder de convocatoria en la Red de Apoyo al Emprendedor, la cual se define como una estrategia de articulación y vinculación de las políticas y programas de apoyo para emprendedores y MiPyMES de las diferentes instancias de gobierno y del sector privado. Este proyecto no tiene precedentes y significa que la comunicación entre los actores será uniforme y que las actividades estarán alineadas en caminos similares, en lugar de tener esfuerzos aislados cuyos resultados no se convierten en beneficios comunes.

No se espera que el gobierno sea el principal motivador, sino que facilite el aprovechamiento de los recursos que ya se tienen y que antes distribuía el Fondo PyMe. Ahora se tiene una estrategia definida que abarca a los demás actores y los ayuda a colaborar.

Hay otros recursos, aparte de los gubernamentales. Si la empresa ya validó su modelo de negocios y quiere reunir capital para pasar a la siguiente etapa, se le recomienda acercarse a un fondo de capital privado. Entre los fondos que operan y realizan inversiones en México se encuentran LIV Capital, Alta Growth, Ventures Capital, AVM I, IGNIA, Adobe y otros. Se diferencian por la inversión promedio por empresa, los sectores en los que invierten y su tesis de inversión.

Es responsabilidad del emprendedor verificar que su proyecto cumpla con los requisitos del fondo antes de solicitar una reunión con sus funcionarios; de lo contrario, es muy probable que a los encargados del fondo les quede la impresión de que el emprendedor no hizo ninguna investigación y no lo contemplarán entre sus primeras opciones de inversión. Otro factor importante de la reunión es que se trata de la primera oportunidad de impresionar al inversionista y captar su interés por un proyecto.

Todavía hay otros actores, menos reconocidos, que son los mentores. No cumplen una función formal, pero constituyen una pieza clave para el desempeño de los emprendedores.

Recientemente, Richard Branson, fundador y presidente de Virgin Mobile, dijo: “No importa qué tan inteligente sea un emprendedor ni qué tan brillante o innovador sea su concepto de negocios; de cualquier manera necesita un buen mentor. La diferencia entre un emprendedor que parece competente y uno que ya disfruta del éxito está en la mentoría”.

Aunque está demostrado el efecto positivo de la mentoría en las empresas, menos de la mitad de los emprendedores buscan a un mentor. Las causas pueden ser diversas: una cultura en la que dar a conocer los problemas o retos proyecta una imagen de fracaso; la desconfianza de exponer las ideas por temor a que las roben o simplemente el desconocimiento de este recurso y sus ventajas.

Sin embargo, hay razones de más peso para confiar en la mentoría que para no confiar. En México, la tasa de mortalidad de las micro, pequeñas y medianas empresas es considerablemente alta, de casi el 80% durante el primer año. Gran parte de los emprendedores que inician un negocio no cuentan con herramientas ni conocimientos para manejarlo. A esto se suma un entorno legal y fiscal que dificulta mucho establecer y consolidar empresas. En este punto la mentoría es más importante porque comunica a los emprendedores la experiencia y las habilidades de alguien que puede enfrentar los retos.

La mentoría tiene buenos resultados en la tasa de supervivencia y la generación de ingresos y de empleos, además de que fomenta la motivación y la confianza del emprendedor. Es fundamental que los emprendedores encuentren al mentor adecuado para hacer crecer su negocio y que finquen una relación de confianza para que celebren sesiones de enriquecimiento intelectual para todos.

He aquí algunas claves para encontrar al mentor ideal:

1. Definir bien el problema o reto. Cuanto más clara y concreta sea la solicitud de ayuda por parte del emprendedor, más sencillo será encontrar el soporte adecuado.
2. Tener iniciativa. Buscar, buscar y seguir buscando. Localizar a las personas que tengan las habilidades y los conocimientos que el emprendedor necesita, además del tiempo necesario para apoyarlo. El emprendedor deberá hablar con varios candidatos cercanos y, de preferencia, expertos en su sector, para que se decida por el mejor para su caso en particular.
3. Estar listo para aprender. El emprendedor tiene que reconocer que no lo sabe todo y que puede aprender de otros. Deberá también estar abierto para escuchar los consejos de su mentor y las críticas positivas.
4. Ser honesto y transparente. Cuanto más sepa el mentor de la empresa y los retos que enfrenta, mejor ayudará al emprendedor a resolverlos.

Por otro lado, se necesitan más mentores, expertos que estén dispuestos a poner al servicio de otros sus habilidades y experiencia. Quien cuente con una trayectoria en el mundo de los negocios haría bien en compartir con otros lo que ha aprendido.

En la ponencia IMEF del 2013 se dice lo siguiente:

Los modelos son simplificaciones de la realidad que ayudan a entenderla mejor. En este sentido, tener un modelo, un esquema o una representación gráfica mejora la comprensión de los fenómenos sociales. En muchos casos, estos gráficos siguen una lógica geométrica, rígida, jerárquica, que no es una fiel representación de estas nuevas realidades que se están viviendo. Por esto, buscamos una figura en la naturaleza que pudiera usarse para representar y ayudar a entender a estos ecosistemas; pensamos en un corte neuronal, en átomos o en galaxias y, finalmente, encontramos algo más sencillo y accesible: una flor. Tanto en su estructura como en su función reproductora existen similitudes importantes con estas comunidades emprendedoras. [Casas Alatriste, 2013]

Fuente: Tomado de Casas Alatriste, 2013.

En la práctica cotidiana, los profesionales viven inmersos en sus propias actividades y posiblemente no advierten que ya forman parte del ecosistema.

La riqueza del ecosistema emprendedor reside en la influencia de cada uno de los componentes y en su capacidad de conectarse para intercambiar los recursos que poseen. Estos recursos son capital humano, de relaciones, intelectual o económico. El resultado de sumar esfuerzos aislados comprobará la teoría de que 1 + 1 puede llegar a ser 3, o más.

Así como el ser humano es testigo de la diversidad de hábitats naturales, cada uno con su propio contexto, de forma similar el ecosistema emprendedor en México es único e irrepetible. Intentar crear una copia de modelos de países desarrollados sería un empeño irracional que estorbaría a la evolución propia y natural de nuestro país. Claro que siempre es posible aprender de mejores prácticas, pero sin olvidar el principio básico hacia el que país debe avanzar: idear, diseñar, patentar y producir en México.