Las empresas multinacionales (EMN) trascienden las fronteras y llegan a países donde la diversidad cultural de los supervisores (expatriados) y los trabajadores (locales) es notable.

En ocasiones, las diferencias son muy marcadas y obligan a los gerentes extranjeros a seguir estrategias que permitan a las empresas adaptarse, transformarse o redefinir sus políticas y prácticas de recursos humanos para obtener una mayor ventaja competitiva sostenible. El investigador Greene (2011) escribe: “Las organizaciones que deseen efectivamente atraer, retener, motivar y satisfacer a una fuerza laboral diversa y de alta calidad deben reconocer las diferencias culturales, respetarlas y conciliarlas”.

Una de las estrategias que poseen las EMN para manejar estas diferencias, mantener el control y establecer guías generales que enfoquen las acciones organizacionales de las filiales son las políticas y prácticas de recursos humanos (PPRH) y el liderazgo de los supervisores internacionales. Investigaciones realizadas en los últimos años abordan estos temas. Por ejemplo, Kubo (2013) analizó el ajuste cultural de 37 ejecutivos japoneses en 21 filiales de diferentes sectores en Brasil, y Hernández (2010) realizó un análisis crítico y comparativo de la formación transcultural que cuatro empresas establecidas en Puerto Rico ofrecen a empleados y familiares que envían al extranjero. Además, definió la función principal de la administración de recursos humanos de cada organización e identificó las necesidades de capacitación transcultural del expatriado y su familia, de manera que tengan éxito en las asignaciones internacionales.

Los procesos relacionados con la empresa matriz y sus filiales son sumamente complejos. Es común observar que se generan muchos escenarios distintos a los proyectados por la gerencia de la EMN. Por tanto, desde el punto de vista de la alta gerencia es imperioso ir más allá a las consideraciones estratégicas o financieras y corroborar los problemas de recursos humanos que emergen en estos procesos. Por ejemplo, en diversos estudios se indica que más de un tercio de las fusiones fracasan antes de los cinco años y que la mayoría de estos fracasos se debe a factores relacionados con los recursos humanos. El problema principal radica en dos situaciones que originan choques entre ambas empresas (la matriz y la local). Por una parte, la sustitución del personal directivo de la filial por personal directivo proveniente de la matriz, el cual entra en contacto con el personal de la filial. Por otra parte, la decisión estratégica de la empresa matriz en cuanto al diseño del sistema de recursos humanos que será implantado en la filial o el grado de similitud o diferencia entre el sistema de recursos humanos de la matriz y la filial, como resultado de la implantación de las prácticas y políticas de recursos humanos utilizadas por los expatriados.

Para la alta gerencia de las EMN es muy importante entender cómo la satisfacción con la implantación de las políticas y prácticas de recursos humanos y la satisfacción con el liderazgo que exhiben los supervisores se relacionan con el compromiso organizacional de los supervisados. Esta pregunta tiene dos elementos importantes de compromiso organizacional, los cuales deben ser considerados por separado. El primero es la implantación por parte de los supervisores de las políticas y las prácticas de recursos humanos, y el segundo es su liderazgo.

Recientemente, en una investigación que se realizó a una EMN en Puerto Rico, se obtuvieron los siguientes resultados y conclusiones:

La satisfacción que sienten los supervisados por la manera en que los supervisores implantan las políticas y prácticas de recursos humanos guarda una relación con el compromiso organizacional. Esta relación tiene un coeficiente de correlación positivo entre ambas variables y es estadísticamente significativa (r = 0.42). Es importante señalar que todas las dimensiones del compromiso organizacional establecidas por Meyer y Allen (1997; compromiso de continuidad, compromiso normativo y compromiso afectivo) muestran el mismo resultado de relación y de significancia estadística (r = 0.27, 0.39 y 0.37).

Estos resultados tienen una gran importancia, ya que si la gerencia logra incrementar la satisfacción con las políticas y prácticas de recursos humanos, acrecienta el compromiso organizacional. Pasa otro tanto con cada una de las dimensiones. Estas conclusiones confirman los resultados de investigaciones realizadas por Hutchinson y Purcell (2003), quienes concluyen que hay una relación simbiótica entre la aplicación que hacen los supervisores de las políticas y las prácticas de recursos humanos y el conjunto de actitudes de los empleados, como, por ejemplo, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional. Por tanto, es recomendable alinear la administración de recursos humanos con la estrategia de la organización (ajuste estratégico) y articular las diferentes prácticas de administración de recursos humanos, tales como las oportunidades de hacer carrera o la formación y evaluación en la organización (ajuste interno), que son factores importantes en la relación entre la administración de recursos humanos y el desempeño organizacional. Esta alineación repercute en el compromiso organizacional de los empleados, como se observa en sus actitudes más frecuentes, que han sido vinculadas empíricamente a un mayor rendimiento laboral, un menor ausentismo, una menor rotación y una mayor participación e implicación laboral.

En cuanto al segundo elemento, la relación entre la satisfacción de los supervisados con el liderazgo de su supervisor y el grado de compromiso organizacional, se encontró un coeficiente de correlación positivo y estadísticamente significativo entre ambas variables (r = 0.41). En el análisis por dimensiones se destaca el compromiso afectivo, en el cual se obtuvo un coeficiente de relación moderado y significativo (r = 0.30). Este compromiso afectivo está relacionado con los componentes emocionales del empleado en su organización, que le inculcan un sentimiento de orgullo o de pertenencia con la empresa. Meyer y Allen (1997) definen el compromiso afectivo como “la fuerza de la identificación de un individuo con una organización en particular y de su participación en la misma”. Conceptualmente, en esta dimensión del compromiso, el empleado exhibe tres características: en primer lugar, está convencido y acepta los objetivos y valores de la organización; en segundo, tiene disposición y aplica su esfuerzo en beneficio de la organización, y en tercero, siente la obligación de permanecer como miembro a la organización.

En resumen, los resultados obtenidos en esta investigación ponen de manifiesto la importancia que tiene la percepción de los empleados tanto de las políticas y las prácticas de recursos humanos como del liderazgo del supervisor. En ambos casos, los resultados mostraron una correlación positiva y estadísticamente significativa. En otras palabras, en la medida en que aumenta la satisfacción con dichas variables (políticas y prácticas de recursos humanos y liderazgo), se acrecienta el compromiso organizacional de los supervisados y su rendimiento tanto individual como grupal y organizacional.

Otra variable examinada en la investigación es si hay alguna diferencia en el compromiso organizacional entre los grupos de empleados dirigidos por supervisores expatriados y los locales. Se trató de verificar si hay diferencias entre los promedios del compromiso organizacional de los supervisados dirigidos por supervisores expatriados o los locales, y si el hecho de ser supervisado por un expatriado se relaciona con la satisfacción en la implantación de las políticas y las prácticas de recursos humanos y si esta satisfacción, a su vez, guarda una relación con el compromiso organizacional del supervisado. En otras palabras, interesaba conocer la relación de los grupos de trabajo dirigidos por supervisores expatriados y la satisfacción de los supervisados con la implantación de las políticas y prácticas de recursos humanos y su compromiso organizacional.

Los resultados con los grupos de empleados dirigidos por supervisores expatriados indican que estos no pueden ser considerados determinantes en el compromiso organizacional de los supervisados porque no se presentan diferencias significativas. Como se observa, la inserción de la interacción entre la variable de los grupos de empleados dirigidos por supervisores expatriados y la variable que predice la satisfacción con la implantación de las políticas y prácticas de recursos humanos no se asoció con un incremento de un 22% en el compromiso organizacional entre los grupos. Esto significa que el supervisor, sea expatriado o local, no tiene relación con el aumento o la disminución del compromiso organizacional de sus supervisados, a diferencia de otros factores (véase la Tabla I). En cuanto a la relación de la variable independiente (grupos de empleados dirigidos por supervisores expatriados) y el compromiso organizacional de los supervisados, no se encontraron mediciones específicas fuera de investigaciones en las que se hace referencia al desempeño de los expatriados en las empresas multinacionales. Por tal razón, no tenemos marco de comparación con estos resultados.

Dos factores pueden incidir en esta relación de los grupos de empleados dirigidos por supervisores expatriados y su efecto en el compromiso organizacional. En primer lugar, el concepto de la inteligencia cultural de parte de los expatriados, y en segundo, el tiempo que el expatriado está asignado en el país de acogida.

La inteligencia cultural es la capacidad aparentemente natural de un extranjero para interpretar gestos desconocidos y ambiguos en personas de otro país (De Cieri, 2008). En este sentido, el éxito de la expatriación dependerá en cierta medida de la inteligencia cultural del individuo. Un expatriado con gran inteligencia cultural debe ser capaz de adaptarse bien a la cultura del país de acogida, pues sabe tomar las características del contexto cultural local que le sirvan a él y a su familia. De las investigaciones relacionadas con la inteligencia cultural se desprende la conveniencia de que los directivos de recursos humanos diseñen y pongan en práctica iniciativas para la selección de empleados, así como para el desarrollo y la gestión del desempeño que mejore la inteligencia cultural.

En cuanto al tiempo de expatriación, se vio que los expatriados tenían entre 5 a 10 años en el puesto que desempeñaban en el momento de la investigación. Esto es un factor determinante para estos resultados, ya que cuanto más tiempo tenga un supervisor en el otro país, mejor entenderá su cultura. El tiempo le confiere al expatriado las herramientas que necesita para ejercer un liderazgo eficaz y lidiar con los problemas de las diferencias culturales?

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Referencias

De Cieri, H.L. (2007). “Transnational firms and cultural diversity”, en  Peter Boxall, John Purcell y Patrick Wright (comps.), The Oxford Handbook of Human Resource Management, Oxford, Oxford University Press, pp. 509-529.

Greene, R. J. (2011). Rewarding Performance: Guiding Principles, Custom Strategies. New York: Routledge.

Hernández, M. G. (2010). “¿Son los adiestramientos transculturales indicadores del éxito o fracaso para la adaptación de los expatriados?” (1487541). ProQuest Dissertations and Theses Global. (822495800), en search.proquest.com/docview/822495800?accountid=44049.

Hutchinson, S. y J. Purcell (2006). “Satisfaction with HR practices and commitment to the organisation: Why one size does not fit all”, Human Resource Management Journal, vol. 15, núm. 4, pp. 9-29, DOI: 10.1111/j.1748-8583.2005.tb00293.

Kubo, E. K. d. M. (2013). “Ajustamento Intercultural de Executivos Japoneses Expatriados No Brasil: Um Estudo Empírico/Intercultural”. RAE, 53(3), 243-255, en search.proquest.com/docview/1371294948?accountid=44049.

¿Cómo se puede desarrollar el compromiso de los empleados con una organización o lo que en lenguaje coloquial se denomina “el factor camiseta”, es decir, que los integrantes de una organización se pongan la “camiseta”, y lo que parece ser una aspiración de cualquier líder empresarial que salgan a la cancha a transpirarla?

La realidad es que comprometer y retener a los mejores depende de muchos factores, pero entre todos ellos, ¿hay algo que pueda aportar la gestión efectiva de la comunicación?

El compromiso de los empleados no solo aumenta la probabilidad de que se queden en la empresa, sino que, además trae aparejados una serie de ventajas tanto para la organización como para las personas que trabajan en ella. Es posible agrupar los beneficios en cuatro categorías: 1) mayor retención, y a la vez, una relación negativa con la rotación laboral; 2) mayor disposición a ejercer un esfuerzo mayor a favor de las metas organizacionales; 3) mejor desempeño que, a su vez, puede traducirse en mayor presentismo, en mejor desempeño de las tareas asignadas y en un esfuerzo extra que ejerce un empleado más allá de lo que se espera de él; y, por último, 4) algunas investigaciones revelaron, además, la vinculación del compromiso con el bienestar de los empleados en términos de menores niveles de estrés y del “síndrome de quemarse en el trabajo”, en inglés burnout.

El compromiso organizacional puede ser definido como una vinculación del empleado con la organización. Según Meyer y Allen ese vínculo que experimenta el individuo durante su relación laboral puede asumir tres formas distintivas, que los referidos autores caracterizaron como compromiso afectivo, continuo y normativo. El compromiso afectivo se refiere a los sentimientos de identificación e implicación del empleado hacia la organización, que se expresa en el deseo de querer permanecer en la misma, y que trabajen más y mejor. El segundo componente continuo se centra en un vínculo de carácter instrumental basado en la necesidad de permanecer, teniendo en cuenta los costos que tendría el abandonar la organización (p. ej., perder la antigüedad, beneficios, autonomías, entre otros) o bien por las faltas de alternativas laborales. Y, en tercer lugar, el compromiso normativo que refleja un sentimiento de obligación de deber permanecer, basado en una deuda moral que siente el empleado hacia esta.

El compromiso organizacional como indicador de la vida laboral es una cuestión de enorme interés para los que dirigen empresas, en particular, en momentos de recesión económica e incertidumbre. El marcado interés por el tema viene dado, fundamentalmente, por la importancia estratégica y competitiva de los recursos humanos, ya que, para prosperar, las organizaciones dependen cada vez más de empleados motivados y eficientes, que acompañen en las buenas y en las malas, que asistan al trabajo y sean capaces de brindar toda su energía, esfuerzo y tiempo, que protejan sus activos y contribuyan al logro de sus metas (Meyer y Allen, 1997).

A su vez, la globalización y la creciente interconexión derivada de los desarrollos tecnológicos están transformando el mundo laboral. Lo que obliga a pensar en enfoques más democráticos e inclusivos para gestionar a las personas, sustentados en el compromiso más que en el “comando y control”. Así pues, si se concibe el compromiso organizacional como una vinculación psicológica que se establece entre una persona y la organización para la cual trabaja, cabe esperar que la comunicación pueda ser vista como uno de los mecanismos para afianzar dicha relación e integrar a los colaboradores a la organización.

Diferentes estudios muestran que el valor de la comunicación puede hallarse en su capacidad de unir y conectar lo que de otra manera estaría separado. A título ilustrativo, el clásico estudio de retorno sobre la inversión (ROI) de la comunicación de 2004, de la consultora internacional Watson Wyatt, se desprende que la comunicación efectiva puede facilitar que los empleados se sientan conectados a la organización y, a su vez, conectar rápidamente a los empleados a los desafíos cambiantes del negocio. Además, puede conectar a los nuevos ingresantes a la cultura organizacional, y a los directivos y empleados en tiempos de cambio. A su vez, encontraron una correlación entre la comunicación efectiva, la rotación de personal y el desempeño financiero. En particular, la edición 2005 de este estudio, así como los sucesivos informes, parecen confirmar dichos resultados.

Una investigación conducida en Argentina analiza la relación entre la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional de los empleados de dos grandes organizaciones multinacionales que trabajan en ese país, como son Carrefour y DIA. En este estudio, se identifica qué tipos o modos de comunicación pueden explicar o predecir mejor el compromiso que experimentan los empleados de una muestra de 372 casos, de las tiendas DIA Maxi y Carrefour Express, de la zona metropolitana de Buenos Aires (AMBA).

Uno de los méritos del trabajo es que se utiliza un modelo de investigación que integra una versión adaptada y traducida del Cuestionario de Satisfacción (CSQ), de Downs y Hazen y los componentes afectivo y continuo del compromiso organizacional, según del Modelo de Tres Componentes de Meyer y Allen.

El CSQ ha sido utilizado en un conjunto de trabajos que comprenden más de 30 tesis doctorales y de maestría así como diversas publicaciones especializadas. Además, ha sido traducido a varios idiomas: al Chino, Holandés, Tailandés, Finlandés, Japonés, Alemán, Pakistaní, Español, etc. y se ha aplicado en distintos sectores e industrias. La experiencia recogida en los países en los que se analizó el tema indican que no existen una serie de principios o reglas simples que puedan aplicarse de modo universal a todas las situaciones, sino que pueden darse variaciones en la satisfacción con la comunicación que experimentan los empleados en función de condiciones, tales como las características de la organización, su cultura organizacional, el estilo de dirección, del sector o del país.

Aunque, por intuición práctica, tanto investigadores como profesionales de la comunicación presuponen que una percepción positiva de la comunicación puede contribuir a la efectividad organizacional, este fenómeno no ha sido aún suficientemente explorado en el contexto de Latinoamérica.

Los principales resultados de este estudio señalan que para influir en el compromiso afectivo de los empleados, uno de los recursos a disposición de los directivos consiste en mejorar las prácticas de comunicación formal.

DIA y Carrefour Argentina, figuran entre las siete de mayor facturación del sector de tiendas de autoservicio del país, un sector dinámico, altamente globalizado y concentrado que, debido a sus dimensiones, son grandes generadores de empleo. Además, estas cadenas suelen caracterizarse por la coexistencia de diversos formatos y tamaños de tiendas o unidades dispersas geográficamente, con puestos de trabajo en diferentes horarios y con desigual contacto con los medios de comunicación lo cual lo hace una caso interesante de análisis. La originalidad e importancia de las conclusiones respecto de otros trabajos se basa en la comparación entre estas dos organizaciones multinacionales. Los modelos de regresión sugieren que en DIA la gestión de la comunicación formal, es decir la comunicación que proviene de los altos directivos, y de los jefes de cada unidad parecen ser las variables que más influyen sobre el compromiso afectivo. En tanto, que en Carrefour la de gestión de la comunicación formal es la única variable de impacto significativo sobre el compromiso afectivo.

Implicaciones para los directivos de empresas

En la actualidad, uno de los grandes desafíos para los directivos radica en lograr que sus colaboradores contribuyan a lograr los objetivos de la organización y que puedan integrarse a su proyecto. Las pruebas aportadas por la investigación en este campo indican que la falta de compromiso puede reducir la eficacia de la organización. Los individuos comprometidos tienen menos probabilidades de renunciar y, por ende, la organización no incurre en los costos provenientes de una alta rotación de empleados. Asimismo, como se ha visto, los empleados con un fuerte vínculo afectivo con la organización tienden a dar más de lo que se espera de ellos y exhiben un mayor bienestar (Meyer y Allen, 1997). En este sentido, esta investigación ha identificado formas específicas de desarrollar el compromiso afectivo. Los resultados en línea con la bibliografía existente han demostrado que es precisamente la comunicación formal la que ejerce mayor impacto sobre el compromiso afectivo.

Entre los distintos aspectos asociados a la comunicación formal, la comunicación de los altos directivos juega un papel determinante. Esto es debido a que una de las principales tareas directivas consiste en definir y dar a conocer la visión empresarial; lo que a su vez, tiene influencia en cómo las personas visualizan la organización y lo que ella representa (Downs y Adrian, 2004). Esto equivaldría a decir que el sentido de pertenencia hacia la organización está fuertemente influenciado por la apreciación de los empleados con respecto a la comunicación de los altos directivos.

Otro aspecto estrechamente relacionado con la comunicación formal es la comunicación gestionada por los profesionales de la comunicación. Así pues, la calidad de los medios evaluada por la percepción que tienen los empleados sobre: 1) la utilidad de la revista Dialogando, de DIA y el noticiero televisivo Todos & Cada Uno, de Carrefour; 2) las directivas escritas; 3) la productividad de las reuniones; 4) la cantidad de información que circula en la organización; 5) la medida en que las actitudes de la empresa hacia la comunicación son saludables, tienen impacto sobre el compromiso afectivo. Esto implicaría que los empleados pueden llegar a experimentar mayor compromiso afectivo si obtienen información adecuada para realizar su trabajo a través de los medios formales de la organización.

Por último, el clima de comunicación destaca la necesidad de concebir a la comunicación como una herramienta de gestión por medio de la cual se dan a conocer y se realizan las metas organizacionales. Más aún, brindar esa información estratégica aumenta la línea de visión (line of sight), es decir que los empleados entienden cómo sus acciones están conectadas y contribuyen a lograr los resultados del negocio (Gibson, Benson, Porath y Lawler III, 2007). Esto, probablemente, tenga que ver con que la gestión de la comunicación implica un proceso continuo de desarrollar compromiso hacia las estrategias del negocio y asegurar que los empleados comprendan claramente cómo pueden contribuir a lograr esas estrategias desde su propio trabajo.

A partir de lo expuesto, la evidencia sugiere que los directivos deben prestar mayor atención a los factores relativos a la gestión de la comunicación formal. Sobre la base del estudio realizado los resultados sugieren que para influir en el compromiso afectivo de los empleados, uno de los recursos a disposición de los directivos consiste en mejorar las prácticas de comunicación formal.

Tiempo de reflexión

En la organización que usted dirige ¿la comunicación es vista como un gasto o como una inversión? ¿Es considerada como parte de la funciones que asume el CEO y los líderes de la organización? Llama la atención que pese a la creciente valoración de la práctica de comunicación en todo tipo de organizaciones, en la actualidad, los presupuestos que se destinan a comunicación interna sean bastante inferiores que al resto de las áreas. Usted ya cuenta con todos los datos ¿Está interesado en usarlos para liderar a partir de la comunicación??.

Referencias

Barresi, M. (2014). La percepción de la satisfacción con la comunicación y sus implicancias en el compromiso organizacional en la Argentina. Un estudio de impacto en dos grandes organizaciones multinacionales: Carrefour y DIA (tesis doctoral). Universidad Austral, Buenos Aires.

Downs, C. W. y Hazen, M. D. (1977). A factor analytic study of communication satisfaction. Journal of Business Communication, 14(3), 63-74.

Meyer J. P. y Allen N. J. (1997). Commitment in the workplace. Theory, research and applications. Thousand Oaks, C.A.: Sage.

En México, la figura del asesor en inversiones ha adquirido una notable relevancia en los últimos años, al grado de que ha logrado cuadruplicar el monto total de los activos administrados en la última década.

Dicho monto se ubicó en $113,000 millones de pesos al cierre de 2013¹, repartido en más de 4,281 contratos celebrados con diversas instituciones del sistema financiero a nombre de los clientes, que pueden ser personas físicas, empresas privadas y fondos de pensiones, entre otros.

Aunque no son intermediarios del mercado de valores, es tal la importancia de los asesores en inversiones para el sistema financiero mexicano que la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) los incorporó recientemente como un sector supervisado.

A partir de enero de 2015, los asesores en inversiones tienen la obligación de estar registrados ante la CNBV. Se trata de un paso importante para brindar certeza y mayor transparencia al mercado, debido a que tanto las personas físicas como las morales deben reunir una serie de requisitos y proporcionar información que acredite su honorabilidad, así como un manual de conducta con normas y políticas para la solución de conflictos de interés, información operativa, financiera y administrativa relacionada con la prestación de sus servicios, certificación ante un organismo autorregulatorio y otros aspectos pertinentes para ejercer sus funciones de asesoría.

Los asesores en inversiones son personas físicas y morales que de manera habitual y profesional brindan servicios de administración de carteras de valores, para lo cual toman decisiones de inversión a nombre y por cuenta de terceros, ofrecen asesoría de inversión en valores, realizan análisis y hacen recomendaciones de inversión en forma personalizada para cada cliente.

A diferencia de un apoderado, que atiende al público por cuenta de una institución financiera, un asesor en inversiones establece un vínculo y recibe un pago directo del inversionista a cambio de sus servicios. Las operaciones con valores ordenadas por el asesor quedan documentadas a nombre del cliente, quien debe tener una cuenta o contrato de intermediación bursátil con un intermediario facultado para realizar operaciones en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y entregar al asesor un mandato que lo faculte para girar instrucciones a su nombre, o bien, autorizarlo en los contratos celebrados por el cliente con los intermediarios.

El análisis que debe realizar un cliente para elegir y contratar los servicios de un asesor en inversiones no se reduce a observar los rendimientos históricos que ha generado en las carteras. Como punto principal, el inversionista debe valorar la transparencia de la información que brinda el asesor de inversiones prestando atención al esquema de remuneraciones y comisiones que cobra.

Los asesores en inversiones cuentan con diversos esquemas de remuneración, aunque generalmente cobran por sus servicios un porcentaje sobre el valor de los activos administrados (assets under management, AUM). Otras formas comunes de compensación son las cuotas fijas, tarifas por hora y comisiones por los títulos operados bajo su asesoría.

Además, es prudente verificar los siguientes rubros:

• Experiencia y preparación técnica en el campo de las inversiones
• Certificaciones
• Autorización por parte de la CNBV
• Principales productos y estrategias
• Principales servicios
• Sanciones y demandas

La nueva regulación, junto con el aumento de la información de los asesores en inversiones y de estadísticas públicas sobre esta figura, hoy inexistentes, pueden contribuir a disminuir la asimetría informativa y mitigar los problemas de agencia que existen en este sector, tal como sucede en muchas otras relaciones contractuales. En este mercado en particular, el cliente (dueño de los activos) es el principal y el asesor en inversiones es el agente.

Los problemas de agencia de este mercado se deben a que el cliente y el asesor en inversiones tienen diferentes intereses, incentivos, horizontes, habilidades y conjuntos de información. Además, el cliente tiene pocas capacidades para supervisar al asesor. Entre los problemas de agencia señalados, los dos principales son los siguientes:

• Selección adversa. Surge cuando el cliente no puede verificar las competencias del asesor en inversiones. El asesor tiene más información que el cliente.
• Riesgo moral. Se corre un riesgo moral cuando el cliente no puede observar el esfuerzo del asesor en inversiones contratado.

Por lo regular, entre el asesor de inversiones y el cliente hay varias capas de intermediación, cada una con el potencial de añadir conflictos de interés y comisiones en detrimento de los intereses del cliente. Para aminorar los problemas de agencia y maximizar el valor para el inversionista, el asesor puede reducir al mínimo las capas de intermediación y brindar información transparente sobre posibles conflictos de interés. Asimismo, clientes y asesores en inversiones pueden celebrar contratos o establecer mecanismos para que 1) los mejores asesores estén dispuestos a participar, y 2) se les brinden los incentivos adecuados para trabajar.

Los mejores contratos explícitos para mitigar los problemas de agencia son los que se basan en resultados y los que imponen ciertas restricciones de inversión –a modo de acotar el riesgo y el universo de los activos– de acuerdo con el perfil de cada cliente. En cierta medida, la nueva regulación ya aborda este último punto. Con los contratos basados en resultados, el cliente y el asesor comparten los rendimientos que se obtengan. En un contrato de este tipo podría establecerse una tarifa fija mensual o trimestral y un bono adicional si el asesor alcanza un objetivo, como por ejemplo un mejor desempeño que el benchmark (fijar un benchmark apropiado es muy importante y merece un estudio adicional). Otro contrato es el de desempeño relativo, en el que el asesor es recompensado si tiene un desempeño superior al de sus competidores. Con estos esquemas, si el asesor en inversiones genera valor para el cliente, ese valor adicional se reparte entre ellos en una especie de juego de negociación.

Para el caso particular de los clientes que son personas físicas, Andrew Ang² propone que el mejor esquema de pago al asesor es una tarifa fija o tarifa por hora. Esto porque las relaciones entre el asesor y la persona física tienen varias dimensiones (a un nivel que generalmente no se alcanza con un intermediario financiero) y el asesor presta diversos servicios. Cuando el agente debe cumplir varias tareas o no es posible cuantificarlas, el mejor contrato es el de sueldo fijo, con la parte de compensación variable mínima o nula, puesto que incentivarlo en un aspecto puede desmotivarlo para realizar otras funciones. Un ejemplo es cuando los clientes necesitan asesores que los acompañen, escuchen y guíen en diversos temas que no guardan una relación directa con sus inversiones.
En este sector, los contratos implícitos son tan importantes como los explícitos, en virtud de que la reputación de un asesor es crucial para ganar nuevos clientes y mantener a los actuales. Esta habilidad de ganar nuevos clientes por tener una buena reputación en el mercado es un fuerte incentivo a largo plazo debido a que, como se dijo, domina el esquema de compensación mediante un porcentaje fijo sobre el total de los activos administrados.

Aunque el cuidado de la reputación impulsa al asesor a esforzarse al brindar sus servicios, también puede tener efectos distorsionantes cuando este especialista invierte en carteras similares a las de sus competidores o con poca desviación respecto del benchmark para no poner en riesgo su buen nombre si falla una estrategia de inversión.

Como conclusión, si bien los clientes saben que los conflictos de interés existen en esta industria, como en muchas otras, lo relevante es que el asesor de a conocer dichos conflictos de manera transparente y que se establezcan contratos, estructuras y mecanismos bien definidos para mitigarlos y resolverlos de la mejor manera, de tal forma que aún en presencia de conflictos, se logre preservar los intereses del cliente y crear valor.?

Referencias bibliográficas

Ang, Andrew (2014). Asset Management, Oxford University Press.

Stracca, Livio (2005). “Delegated Portfolio Management: a Survey of the Theoretical Literature”. Working Paper Series No.520, European Central Bank.

Chevalier, Judith A., Ellison, Glenn D. (1995). “Risk Taking by Mutual Funds as a Response to Incentives”. Working Paper No. 5234 National Bureau of Economic Research.

Ley del Mercado de Valores del 30 de diciembre de 2005. Texto vigente con la última reforma publicada el 10 de enero de 2014.

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Las Normas Internacionales de Información Financiera (International Financial Reporting Standards, IFRS) son estándares técnicos que guían la actividad del contador profesional en la elaboración de los estados financieros que reportan las empresas.

Estas normas son emitidas en inglés por el Consejo Internacional de Normas Contables (Internacional Accounting Standards Board, IASB). Aun cuando hay una traducción oficial de las normas internacionales a otros idiomas, la norma internacional de información financiera 1 (IFRS 1) señala que el idioma oficial para la interpretación de las mismas es el inglés.

El objetivo de tener un idioma oficial es que se respete la intención de la norma original y que no se interprete de forma distinta. Es importante que los contadores interpreten los estándares de la misma manera para que se cumpla con el objetivo de comparabilidad de la información financiera. Cuando una norma es interpretada en sentidos distintos, los estados financieros no son comparables; es decir, la comparabilidad de los estados financieros depende no solo de tener normas comunes, sino también de que las normas se interpreten del mismo modo. Por ejemplo, en Estados Unidos el Financial Accounting Standards Board (FASB) y la Securities and Exchange Commission (SEC) han indicado que en la convergencia de la normatividad, la comparabilidad es un objetivo importante.

Ahora bien, aunque las normas internacionales se establecen y publican en inglés, el IASB permite la traducción a otros idiomas, siempre que se siga el procedimiento oficial. Este procedimiento requiere la revisión de expertos traductores y de un comité de expertos contadores en el idioma al que se traduce. La traducción está supervisada por la IFRS Foundation para asegurarse de que sea uniforme. Únicamente se autoriza y publica una traducción por idioma, ya que la multiplicidad de traducciones pudiera dañar la comparabilidad y la transparencia.

Sin embargo, en una encuesta de 2002 se indicó que los contadores profesionales traducen de la versión oficial en inglés a su idioma habitual de trabajo. Sin un método sistemático para traducir las normas contables, la traducción puede cambiar el significado y la interpretación de la norma original en inglés.

Al traducir la normatividad contable se debe considerar que las normas incluyen terminología técnica y terminología genérica. La terminología técnica son palabras o frases que tienen un significado específico en contabilidad; es el vocabulario contable como “activos” o “pasivos”. La terminología genérica comprende palabras o frases de uso común, como “probable” o “remoto”.

La terminología de las ciencias naturales es sumamente precisa. En contraste, las ciencias sociales recurren más a las frases genéricas. Aunque la contabilidad ha usado siempre una terminología y vocabulario especializado, también emplea frases genéricas. Los términos técnicos son más fáciles de traducir y dependen menos de la cultura. Por ejemplo el término en inglés asset se traduce directamente al español como “activo”.

La terminología genérica es más difícil de verter en otra lengua. Hay estudios en los que se ha mostrado que ciertas palabras no son fáciles de traducir o no tienen equivalentes en otros idiomas. Cuando en la lengua de destino no hay un término equivalente al de la lengua de origen, la gente usa la traducción equivalente más cercana. Esta imprecisión en la traducción puede provocar que se pierda el significado exacto deseado en el idioma original.

Así, mientras que el emisor de la norma internacional tiene en mente un concepto en inglés, este podría no traducirse igualmente a otros idiomas. El resultado es que un mismo concepto en inglés se traduciría con diferentes palabras en otra lengua, lo que podría provocar diferentes interpretaciones de la norma. Por este motivo, la precisión en la traducción es un elemento tan importante como la norma misma. Con una traducción clara y precisa es posible evitar que determinadas frases se presten a varias interpretaciones, lo que dificultaría de facto la comparabilidad de la información financiera en todo el mundo.

La traducción de normas contables es aún más importante cuando se utilizan normas basadas en principios, como las IFRS. Las normas basadas en principios, a diferencia de las normas basadas en reglas, dan principios generales de aplicación. El contador debe aplicar su juicio profesional para interpretar el principio general a una situación particular. Por ejemplo, la norma contable de ingresos indica de forma general como requisito para reconocer el ingreso la probabilidad de su realización, el contador debe ejercer entonces su juicio profesional para determinar esta probabilidad para reconocer o no el ingreso. Otro ejemplo es la norma internacional 37 para el reconocimiento de activos contingentes, la norma usa en inglés la palabra genérica “practicable”, la cual se traduce al español como “prácticamente seguro”. El juicio profesional sobre estas palabras genéricas tiene efectos en los resultados de la información financiera. Así, es fundamental que el IASB o las organizaciones locales identifiquen las frases genéricas que pueden conducir a diferencias en su interpretación.

En estudios realizados en diferentes países se han encontrado que las frases genéricas varían en la traducción, tanto por el idioma como por la interpretación cultural que se hace de ellas. Estas diferencias de la traducción se dan no solo entre países, sino también dentro de un mismo país. Por ejemplo, en Canadá, Davidson y Chrisman (1993, 1994) detectaron divergencias en la interpretación de frases genéricas que reflejan expresiones de incertidumbre (por ejemplo, “probable” o “incierto”) en las Normas Internacionales de Contabilidad y las Normas de Contabilidad Canadienses. Además, encontraron que alumnos canadienses concebían de manera diferente la palabra “incertidumbre” si eran de habla francesa o de habla inglesa. En diversos estudios se ha señalado y demostrado que las diferencias de traducción e interpretación pueden generar problemas que van en detrimento de la comparabilidad. Por consiguiente, una mayor comprensión de las fuentes y de la naturaleza de estas diferencias ayudará a los organismos normativos a amortiguar esta amenaza.

Baskerville y Evans (2011) recomiendan tanto a los organismos emisores de normas como a los reguladores que estén conscientes de las dificultades al traducir palabras genéricas y que las tengan presentes en la fase de redacción de la norma. Explican que la interpretación de las normas de contabilidad no solo depende de la capacidad técnica y de la experiencia profesional del contador, sino también del idioma utilizado para transmitir la norma y del lenguaje genérico, que es una barrera para la armonización de las normas contables. Por el lenguaje genérico, la misma norma puede ser interpretada de diferentes maneras, lo que en última instancia causa diferencias en las cifras de los estados financieros.

La cultura asociada con el lenguaje también cumple un papel importante en la traducción. Un campo que ha llamado la atención es la interpretación cultural de las expresiones de incertidumbre que aparecen frecuentemente en las normas contables. La cultura local puede estorbar en que las normas contables se apliquen uniformemente en todas las culturas cuando se trate de este tipo de expresiones.

Los idiomas pueden clasificarse en lenguajes de “alto contexto” o lenguajes de “bajo contexto”. Hall (1976) sostiene que la comunicación escrita en los lenguajes de bajo contexto tiende a ser más explícita; el contenido del mensaje se entiende de forma directa porque las palabras tienen significados específicos. En los lenguajes de alto contexto la comunicación escrita es menos explícita; el contenido del mensaje se entiende tanto por las palabras como por el contexto en que se usan. Es decir, en los lenguajes de alto contexto hay aspectos importantes del mensaje que se entienden de forma implícita.

Traducir de lenguajes de bajo contexto a lenguajes de alto contexto plantea la dificultad adicional de lograr que el mensaje en el lenguaje de alto contexto represente la intención original expresada en el lenguaje de bajo contexto. Por eso es un reto la traducción adecuada de las normas internacionales al español. El inglés –el idioma original de las normas internacionales– es un lenguaje de bajo contexto, mientras que el español es un lenguaje de alto contexto.

El efecto del contexto en el lenguaje utilizado en las normas contables es relevante para los contadores que ejercen en un idioma distinto del inglés. Al menos, tendrán que ser conscientes de las posibles repercusiones que la variación en la traducción de la terminología clave de la normatividad contable pudiera tener en las decisiones que toman al preparar la información financiera?.

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Los emprendedores que crean y hacen crecer negocios gozan de reconocimiento y aprecio social.

Son modelo de líderes carismáticos, aventureros, empeñosos, trabajadores y determinados; en general, son vistos como personas indispensables para generar nuevos empleos y aumentar la productividad, factores que son determinantes para el crecimiento económico. No obstante, suelen ser más alabados que estudiados.
En las últimas décadas, el interés por conocer y entender el emprendimiento ha crecido de manera significativa. Sin embargo, dos importantes limitaciones en la investigación sobre este tema son la falta de información empírica y la falta de unidades de medida con respecto del emprendimiento. Ante esto, en 1999 se presentó el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), un proyecto académico internacional que mide, con una encuesta, el grado en que los individuos participan en actividades de emprendimiento en un país y la interdependencia entre el emprendimiento y el desarrollo económico. Durante estos años, la encuesta ha perfeccionado su marco conceptual y las definiciones básicas, con objeto de tener una mayor claridad del paradigma y de los efectos del emprendimiento.

El GEM está compuesto por tres indicadores básicos del emprendimiento en la economía de un país. El primero se refiere al conjunto de la actividad emprendedora en estado temprano (Total Early-stage Entrepreneurship Activity, TEA), el cual es un indicador del porcentaje de individuos entre 18 y 64 años que son emprendedores iniciales, esto es, emprendedores con negocios establecidos menos de tres meses antes, o bien dueños administradores de un nuevo negocio que tiene menos de 3.5 años. Este indicador se enriquece con atributos individuales como sexo, edad y motivación para crear el negocio –que puede ser porque se detectó una oportunidad o por la necesidad de emprender ante la falta de empleo–. También es posible identificar el sector y el impacto, considerando el crecimiento del negocio, la innovación y la internacionalización.

El segundo indicador básico es la actividad emprendedora de los empleados (Entrepreneurial Employee Activity, EEA), que es el nivel de participación de los empleados en actividades emprendedoras, como el desarrollo o lanzamiento de nuevos productos o servicios, la apertura de nuevas unidades de negocio, establecimientos y subsidiarias.

Finalmente, el tercer indicador se refiere a la actividad del emprendimiento social (Social Entrepreneurial Activity, SEA) y mide la tasa de individuos dedicados a actividades emprendedoras con un fin social.

Otros indicadores importantes del GEM se refieren a qué tanto se valora a los emprendedores en la sociedad y a los atributos individuales de los emprendedores.

Recientemente se presentó en México el informe de la encuesta GEM 2014, en la cual participaron 73 países, que representan el 72.4% de la población y el 90% del producto interno bruto mundial.
Los resultados permiten identificar oportunidades. Por ejemplo, en el rubro de “Valores del Emprendedor”, México ocupa el lugar 16 de 17 países de América Latina en cuanto a la atención que prestan los medios de comunicación a los emprendedores, solo por encima de Belice. México también es penúltimo lugar latinoamericano cuando se mide al emprendimiento como una buena elección de carrera. Peor aún, México ocupa el último lugar de América Latina cuando se mide el aprecio social por los emprendedores exitosos en un país. Por ello, no cabe duda de que el emprendimiento necesita ser revalorado en nuestra sociedad.

Los medios de comunicación harían bien en mostrar historias inspiradoras de emprendedores mexicanos exitosos, que con empeño y trabajo han logrado crear empresas, hacerlas crecer y convertirlas en modelo de éxito. Historias de este género hay muchas; sin embargo, pocos las conocen y pareciera que los únicos emprendedores que admiramos son de otros países.

Diversas organizaciones mundiales que promueven el emprendimiento recomiendan que los jóvenes tengan modelos sociales, es decir, personas que les presenten un ejemplo para seguir y que los estimulen a que opten por el emprendimiento. Pero si esas personas no se conocen o parecen lejanas, no se produce el efecto inspirador.

La baja valoración que se da al emprendimiento en nuestra sociedad es una de las razones por las que México ocupa el lugar 14 de los 19 países latinoamericanos analizados por el GEM en intención de emprender, a pesar de que en oportunidades percibidas se encuentra en el lugar 9. Lo anterior significa que nos damos cuenta de que en nuestro país hay mucho por hacer, pero falta el interés por crear empresas que atiendan esas necesidades y moneticen las oportunidades de negocio.

Parte de la explicación radica en el enorme temor al fracaso que prevalece en la sociedad mexicana. Nuestro país ocupa la posición 9 en esta medición. Además, tenemos poca confianza en nuestras capacidades para emprender, al grado de que México ocupa el lugar 17 de 19 países latinoamericanos. Es una contradicción notable si consideramos que ocupamos el lugar 7 en educación para el emprendimiento en primarias y secundarias, y el cuarto sitio en educación superior.

Sin duda, hay cosas que no estamos haciendo bien. Los que nos dedicamos a la educación y a motivar a los futuros emprendedores no estamos logrando convencerlos de que es una excelente opción de desarrollo personal ni de que tienen las capacidades necesarias para cambiar el rumbo de la economía del país. Al parecer, tampoco hemos explicado que se aprende más de un fracaso inicial que del éxito prematuro y que simplemente es cuestión de no perder el entusiasmo.

Un dato interesante es que en el rubro de investigación y desarrollo nacional, que da lugar a nuevas oportunidades de negocio, México ocupa el tercer lugar de los países latinoamericanos. Sin embargo, hay contados ejemplos de empresas que hayan surgido de las universidades de nuestro país y también hay pocas evidencias de una demanda de conocimiento entre el sector empresarial.

La importancia que el gobierno ha dado al emprendimiento se ve reflejada en el indicador de presencia y calidad de programas de emprendimiento gubernamentales, en el cual México ocupa el sexto lugar en América Latina. Entre las iniciativas más importantes resaltan la creación del Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) en 2013, cuya misión fue rediseñar los mecanismos de apoyo a las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME) y coordinar el ecosistema emprendedor en su conjunto, desde los servicios financieros hasta la cultura emprendedora, así como los programas de apoyo del Conacyt a las diferentes etapas de la preparación de emprendedores innovadores: desde la formación de recursos humanos hasta las iniciativas para fomentar la innovación en las empresas establecidas.

Figura 1. Programas gubernamentales de apoyo. Fuente: Programa Nacional de Innovación, 2011.

Los que formamos el ecosistema emprendedor de nuestro país tenemos mucho por hacer, tenemos que redoblar los esfuerzos para crear las condiciones necesarias para que más mexicanos innoven y emprendan negocios que prosperen y se vuelvan multinacionales. No se trata solamente de mejorar los indicadores del GEM, sino de tener un buen número de empresas que crezcan, empleen recursos humanos capacitados y, en conjunto, contribuyan a elevar el producto interno bruto de nuestro país.

Figura 2. Ecosistema emprendedor de México.

Referencias

Singer, S., JE Amorós y D. Moska. 2015, Global Entrepreneurship Monitor 2014 Global Report, Londres.
Comité Intersectorial para la Innovación, Programa Nacional de Innovación 2011, México.

En la vida realizamos acciones que al paso del tiempo aprendemos a considerar comunes. Es poco usual que un día, sin motivo, nos cuestionemos habilidades cotidianas como vestirnos, preparar el desayuno o manejar.

Entre estas habilidades aparentemente triviales, hay algunas que tienen importantes consecuencias; tal es el caso de la toma de decisiones.

Antes de aprender a caminar, experimentamos con decisiones sobre nuestros gustos, intereses y riesgos. Por ejemplo, los primeros pasos de un bebé son producto de la decisión de vencer el miedo en aras de la curiosidad. Para cuando llegamos a la adolescencia, pese a nuestro pobre juicio hemos acumulado más de 10 años de experiencia como tomadores de decisiones, y para el día en que conseguimos nuestro primer empleo, tomar decisiones es un acto tan natural como caminar.

A pesar de tratarse de una actividad aparentemente común, el mundo corporativo reserva sus mejores puestos para aquellos individuos que por su capacidad para tomar decisiones producen los mejores resultados, ya sean mayores ganancias o beneficios de otra naturaleza. Sin embargo, vale la pena considerar lo siguiente: si las empresas valoran a sus empleados por los resultados de las decisiones que toman, ¿es posible tomar malas decisiones que generen buenos resultados?

Aunque la respuesta parece trivial, es notoria la cantidad de empresarios y directores preparados que carecen de herramientas para responderla. A pesar de su trascendencia, la toma de decisiones se percibe como una actividad que simplemente sucede, tan natural como respirar y, por lo tanto, es poco cuestionada. Más aún, hay la creencia errónea de que los mejores administradores tienen un don innato para tomar buenas decisiones, sin considerar que decidir, a diferencia de respirar, es una actividad que se perfecciona con un entendimiento profundo basado en un análisis.

Entonces, ¿pueden malas decisiones traer buenos resultados? Es posible que el lector comience a dudar sobre si su primera respuesta fue correcta. Para no alargar la incertidumbre, hay que adelantar que no solo es posible, sino que es común que en el sector público y privado se tomen malas decisiones que arrojan buenos resultados. Ahora bien, aunque la respuesta es un contundente sí, más importante es entender por qué es o no correcta una decisión y para ello tomemos el ejemplo de un pequeño juego. El juego tiene solo una regla: cada pregunta tiene que ser contestada de modo claro y directo, por lo que quedan prohibidas palabras como “depende”. El juego inicia con la siguiente pregunta: ¿Comprar un boleto de lotería es una buena decisión o una mala decisión? Tan inocente como suena la pregunta, muchos se sentirán tentados a decir que eso depende. Sin embargo, el juego consiste en pensar y adoptar una postura. ¿Si un empleado comprara un billete de lotería, diría usted que tomó una buena decisión o una mala decisión? Anote su respuesta y continúe. Después del día del sorteo, usted se entera de que el boleto ganó el premio mayor. Con esta información, responda la siguiente pregunta: ¿Comprar un boleto de lotería fue una buena o mala decisión? Es una reacción común de las personas cambiar de opinión sobre la decisión en la segunda pregunta. Por último, digamos que hubo un error y el boleto en realidad no tiene ningún premio. Con esta nueva información, responda:¿Comprar un boleto de lotería fue una buena o mala decisión?

En este momento, la mayoría de los lectores habrán cambiado de opinión al menos una vez con respecto a la compra de billetes de lotería, a pesar de que la decisión es la misma. ¿Comprar un billete de lotería es una buena o una mala decisión? Hay que notar que no se ha alterado el contexto de la decisión, solo se informó sobre el resultado después de que la decisión fue tomada. Es decir, si definimos la calidad de una decisión a partir de los resultados, diríamos que las decisiones que producen buenos resultados tienen que ser buenas decisiones. ¿Puede entonces una mala decisión generar buenos resultados? Si el lector se siente inclinado a responder por la negativa, le recuerdo que la respuesta correcta es un contundente sí, aunque ciertamente el no es la respuesta más popular entre directivos y académicos en el mundo de los negocios.

Este error es causado por la inercia de lo cotidiano. Desde niños aprendemos por impulso y respuesta; aprendemos a relacionar decisiones y resultados como si fuesen lo mismo. Pero esta confusión es la causa de muchos de los grandes errores que se cometen en el mundo de la administración. Por ejemplo, si evaluamos a nuestros empleados basándonos en el resultado de una decisión estratégica tomada hoy, no será posible evaluar la decisión hasta que el resultado se concrete en el futuro. La decisión será al mismo tiempo la peor y la mejor hasta no ver el resultado, lo que deja a nuestros empresarios y empleados con dos alternativas. La primera es evitar a toda costa un mal resultado, lo que implica sacrificar proyectos que podrían traer ventajas competitivas reales, pero que representan algún riesgo. La segunda consiste en tomar clases de clarividencia.

La problemática que plantea el riesgo a equivocarse produce individuos que actúan en una cultura de miedo. Por ejemplo, que empresas como Palm, Microsoft y BlackBerry criticaran fuertemente el lanzamiento del primer iPhone en 2007, a pesar de que la tecnología necesaria para la creación de teléfonos inteligentes ya existiera desde el 2002, es una clara muestra del miedo al fracaso. Ocho años después, Palm está fuera del mercado, Microsoft intenta entrar y BlackBerry ha perdido el liderazgo del sector. Un caso más actual es el de Tesla Motors, que en 2012 tuvo un gran efecto en los mercados con un auto eléctrico. GM pudo haber sido el impulsor de ese efecto si no hubiese cancelado la producción del EV1 en la década de 1990. En México, quizá el ejemplo más convincente es el de Aurrera, que ante el riesgo de competir, se retiró del mercado para ceder el paso a Wal-Mart. Las decisiones de emprendedores como Steve Jobs y Elon Musk fueron buenas no porque generaran buenos resultados. Lisa fue uno de los mayores fracasos de Apple y SpaceX (la empresa hermana de Tesla Motors) no ha logrado a la fecha aterrizar un solo cohete reutilizable. Sin embargo, podemos considerar estas decisiones como buenas si nos preguntamos con seriedad qué es lo que hace que una decisión sea buena o mala.

En el mismo sentido, evaluar a nuestros semejantes basándonos en sus resultados, como si resultados y decisiones fuesen lo mismo, genera un esquema de compensaciones injusto por el que ascienden a los puestos directivos individuos incompetentes pero con suerte. Lo anterior explica por qué tantos empleados se quejan de tener jefes de pocas capacidades. Podemos ilustrarlo con un ejemplo sencillo: imaginemos una casa de bolsa con mil corredores que tienen todos las mismas habilidades. La empresa ha decidido ascender cada año a aquellos cuya cartera no muestre pérdidas. Dada la naturaleza de los mercados, es de esperarse que un porcentaje al azar, digamos el 50% de los corredores, tengan un mal año. Al inicio del segundo año, 500 corredores tendrán su ascenso y al inicio del tercero serán 250. Al cabo de diez años tendríamos a dos corredores como estrellas, a pesar de que todos cuentan con las mismas habilidades. El mundo laboral es aún más cruel, ya que los trabajadores de capacidades limitadas arriesgan menos para aferrarse a la escalera corporativa y esperan un golpe de suerte para ascender. Este esquema resulta frustrante para los empleados y es ineficiente para los corporativos en términos de su equipo de dirección.

Ahora bien, si una mala decisión puede producir un buen resultado y una buena decisión puede producir un mal resultado, ¿cómo podemos determinar qué hace a una decisión buena o mala? Necesitamos entender qué es una decisión y cuáles son sus componentes. En lo que resta de este artículo nos enfocaremos en decisiones difíciles o relevantes, aunque decisiones triviales, como seleccionar el almuerzo, comparten los mismos elementos, pero no requieren tanto análisis.
Definamos una decisión de la siguiente manera: “El acto de destinar recursos de modo irrevocable”. Se considera que hemos tomado una decisión cuando ya no hay marcha atrás y nuestros recursos han quedado comprometidos. En el mundo de los negocios el recurso por excelencia es el dinero, pero dependiendo del problema podemos hablar de recursos diversos como tiempo, salud, etc. Con esta definición, las decisiones tienen tres componentes principales: las alternativas, las incertidumbres y la información. La falta de alternativas nos deja sin capacidad de acción, la falta de incertidumbres es una utopía que desemboca en una elección trivial sobre las preferencias y la falta de información no es más que un juego de azar.

Con estas ideas podemos establecer que una buena decisión es aquella que se centra en fortalecer los puntos débiles de sus componentes. Por ejemplo, el lector podría preguntarse si durante la última decisión relevante en el trabajo se siguió un procedimiento formal para determinar si las alternativas consideradas eran las adecuadas o no. En la práctica, es común que se consideren alternativas que no resuelven el problema que enfrenta la empresa. Sin embargo, lo más grave es tomar una decisión sin dedicar suficiente tiempo a diseñar nuevas alternativas. Las alternativas más interesantes no son fáciles de encontrar y requieren un trabajo intenso; sin embargo, una decisión con malas alternativas será una mala decisión.

De los tres componentes (alternativas, incertidumbres e información), el análisis de incertidumbres es quizá el más interesante y el más técnico. En este caso, una buena decisión es aquella que puede identificar y describir con claridad cuáles son las incertidumbres relevantes y descartar las que tienen un efecto trivial sobre el resultado final, con el objetivo de simplificar nuestros modelos. Existe una numerosa comunidad científica trabajando en diversos métodos para refinar el proceso de toma de decisiones mediante una gran diversidad de modelos matemáticos, entre los que se incluyen: La estimación de probabilidades empíricas, la aproximación a distribuciones conjuntas, los modelos de optimización bajo incertidumbre, el análisis de preferencias, la evaluación de actitudes de riesgo, el análisis de sensibilidad, por mencionar algunos. Los modelos y herramientas desarrollados en esta área marcan la diferencia entre tomar una mala decisión y tener suerte o tomar una buena decisión y generar el mayor valor posible para nuestras organizaciones. Ciertamente, no se requiere ser un matemático para tomar buenas decisiones, pero conocer y usar herramientas que ayuden a entender el comportamiento de las incertidumbres es fundamental en una decisión de calidad.

Por último, una buena decisión es aquella que tiene información suficiente sobre el problema por resolver, las incertidumbres y las preferencias del tomador de decisiones. Es fundamental entender que una decisión tomada con la información que se tiene es muy probablemente una decisión de calidad cuestionable. Es responsabilidad del tomador de decisiones buscar la información que se requiere y no simplemente usar la que está a la mano. Tenemos que entender que para tomar una decisión de calidad es requisito dejar atrás frases como “parálisis por análisis”, que sirven como excusa para tomar decisiones apresuradas, con poca información y de baja calidad. Es la decisión misma y la habilidad del facilitador de la toma de decisiones lo que determina cuándo suficiente información nos permite tomar una buena decisión, a diferencia de conformarse con aquello que está disponible.

Como podemos observar, aunque la toma de decisiones parece una actividad común, puede ser considerablemente compleja y técnica. Por ejemplo, en empresas como Chevron Corporation hay departamentos enteros dedicados a implantar procedimientos iterativos de toma de decisiones multimillonarias. En hospitales estadounidenses es común que facilitadores ayuden a pacientes y médicos a tomar decisiones de alto riesgo. Incluso en los deportes, películas como “Moneyball” nos dan pruebas del poder de los modelos de toma de decisiones en la práctica.

La toma de decisiones es un tema suficientemente amplio como para pretender cubrir la superficie en un espacio tan breve. Sin embargo, es crucial que industriales, empresarios, emprendedores y académicos mexicanos participemos en esta conversación y nos detengamos a cuestionar los conceptos tradicionales. Muchos de los grandes problemas económicos y sociales de nuestro país fueron causados por decisiones tomadas con poca información, con malas alternativas y sin pensar en las posibles incertidumbres y sus efectos. Si queremos resolver los problemas actuales para mejorar nuestra calidad de vida, necesitamos dejar de tomar malas decisiones que produzcan los resultados de siempre y comenzar a tomar buenas decisiones, aunque algunas veces los resultados no sean los esperados.?

Una planeación estratégica deficiente en la empresa moderna no permite materializar las expectativas de sus directivos de mediano y largo plazo.

Por ejemplo, de acuerdo con una encuesta realizada por Domenge y Belausteguigoitia (2009), uno de los principales problemas que enfrentan las pymes en México es un mal diseño de estrategias para obtener alguna ventaja competitiva relativamente sostenible, en cuanto a invertir o asignar sus escasos recursos financieros de la mejor manera. En estas estrategias, por su propia naturaleza general, se deberían identificar y considerar los principales recursos estratégicos que requiere la empresa (humanos, tecnológicos, operativos, mercadológicos y financieros) para alcanzar sus objetivos, así como los medios para conseguirlos, ya sea desarrollándolos o acumulándolos en forma complementaria y equilibrada (Warren, 2008).

Grosso modo, en una empresa la planeación estratégica tradicional consta de cuatro grandes etapas: el análisis externo, el análisis interno, el diseño de la estrategia y el plan de implantación de la estrategia. Con el análisis externo se determina la visión de la empresa en un entorno competitivo o difícil, y se define cómo quiere ser vista la empresa en el futuro, con lo cual se identifican los objetivos estratégicos. En el análisis interno de los recursos se señalan y evalúan los activos y las capacidades con los que cuenta la empresa y los que le faltan para lograr sus objetivos estratégicos. El diseño de la estrategia da como resultado un camino o forma de lograr los objetivos estratégicos. Por último, el plan de implantación se refiere al conjunto de decisiones tácticas o de corto plazo que, al llevarlas a cabo, permitirán avanzar para materializar la estrategia de la cual se derivan.

¿Cómo determinan o seleccionan los estrategas la estrategia más adecuada? ¿Cómo evalúan los estrategas las estrategias propuestas? ¿Es posible validar y calibrar la estrategia antes de ponerla en marcha?

El enfoque tradicional

Generalmente, el diseño de la estrategia se basa en una serie de hipótesis que suponen que determinadas decisiones y acciones lograrán los objetivos esperados en cierto tiempo, en el marco de las limitaciones de escenarios que plantean supuestos realistas o los más probables del entorno. Estas hipótesis se basan, en el mejor de los casos, en la postulación subjetiva de relaciones causales entre los recursos de la empresa y sus efectos esperados, basadas en la experiencia de los estrategas y apoyadas, tal vez, en un análisis o un modelo lineal de evaluación de impactos del tipo entrada -> salida (ES) (Figura 1), realizado en un programa computacional de hoja de cálculo, que por lo general solo considera medidas de desempeño financieras como los estados proforma, los flujos de efectivo esperados, las razones financieras, el valor presente neto o la tasa interna de retorno.

Figura 1. Modelo lineal tradicional de evaluación de impactos ES

Estos modelos de evaluación de los impactos causales de las decisiones sobre los recursos de la empresa y sus efectos esperados se conceptualizan o desarrollan según una visión lineal de decisiones a efectos o medidas de desempeño, considerando que en estos modelos los efectos no tienen una influencia en las decisiones, en el horizonte de planeación, y si se pretende tomar en cuenta algún efecto indeseado, se tiene que hacer otra evaluación (o corrida de cómputo) incluyendo los resultados previos en las nuevas decisiones.

La organización que aprende y el entorno de aprendizaje interactivo

La mala planeación estratégica ha sido una de las principales causas del fracaso de las pequeñas y medianas empresas, ya que en general se considera un requisito y no una herramienta de aprendizaje. En el enfoque al aprendizaje en la organización (Senge, 1990; Morecroft y Sterman, 1994; Spector y Davidsen, 2006), para trazar estrategias de negocio, se cuestionan los modelos mentales de los estrategas o las formas en que ven y entienden la dinámica de la empresa, por medio de nuevas visiones informadas de los escenarios probables que serían consecuencia de las decisiones actuales.

En los últimos años ha aumentado la tendencia a hacer planeación estratégica y, específicamente, planes de (nuevos) negocios, debido, entre otras razones, a que es un requisito para convencer a los directivos, solicitar un crédito o invitar a socios capitalistas. En muchas ocasiones, se termina con un documento estático que es una compilación de datos y que no permite a los emprendedores entender la estructura del sistema dinámico en el que opera la empresa (Bianchi et al., 1998). La planeación estratégica en un contexto de aprendizaje faculta a los estrategas para prever los escenarios futuros de crecimiento de la empresa y, por consiguiente, para entender el tiempo adecuado para conseguir o desarrollar los recursos necesarios para que la empresa se mueva hacia sus objetivos estratégicos.

El aprendizaje comprende forzosamente el concepto de realimentación. Se toman decisiones que afectan los resultados reales reflejados en las medidas de desempeño y con estos resultados se revisan y corrigen las decisiones que se estén tomando para alcanzar los objetivos planteados (Sterman, 2000). Estos objetivos, a su vez, se pueden modificar y adaptar a la dinámica del entorno de la compañía, siguiendo la idea de resiliencia de la empresa.

Las relaciones entre los recursos estratégicos que tiene el estratega, sus objetivos estratégicos y su estrategia de desarrollo conforman las bases de un simulador de vuelo ejecutivo (SVE) que le sirve en el momento de diseñar, evaluar y prever el posible desempeño de su estrategia. La planeación puede ser concebida como un medio práctico de aprendizaje y el SVE como el vehículo que da soporte y aumenta la comprensión del sistema de negocio (Bianchi et al., 1998).

Los altos niveles competitivos y las exigencias del mercado obligan a los estrategas a estar más preparados y a adquirir mayores conocimientos para hacer frente a los retos empresariales actuales. Debido a que la empresa moderna debe estar en constante aprendizaje y crecimiento, el SVE proporciona un medio para sensibilizar al emprendedor mediante una realimentación inmediata del impacto de sus estrategias, a modo de que analice los efectos que pudieran tener sus decisiones sobre los recursos de la organización.

Los entornos de aprendizaje interactivo (EAI) son medios para alcanzar objetivos de aprendizaje mediante la interacción del participante y el sistema focal (Domenge, 2009). En particular, los SVE son un tipo de EAI diseñados para utilizarse en la computadora, en la forma de un juego interactivo basado en simuladores virtuales de sistemas reales. Los SVE utilizan una interfaz fácil de manejar para el tomador de decisiones.

Un SVE es cualquier representación de un ambiente o un sistema real o imaginario en un modelo computarizado de simulación (Davidsen, 2000). Se diseña y utiliza un simulador cuando hay impedimentos para experimentar directamente con el sistema real, tales como costo, tiempo, riesgo o falta de acceso a los recursos. Los SVE son medios de aprendizaje en la educación empresarial y espacios de práctica o experimentación para los tomadores de decisiones (Figura 2). Con estos medios se crea un ciclo de aprendizaje eficaz, ya que cierran la brecha entre el diseño y la implantación de estrategias y sus efectos.

Figura 2. El papel del SVE en la estrategia

Con un SVE se produce un aprendizaje de dos bucles en el que la realimentación de la información (resultados) estimula cambios en los modelos mentales. El aprendizaje comprende nuevos conceptos de una situación y lleva a nuevos objetivos y reglas de decisión, y no únicamente a nuevas decisiones (Sterman, 2000; Lane, 1995). Con el aprendizaje de dos ciclos, los tomadores de decisiones evalúan las consistencias de sus modelos mentales, ya que uno de los riesgos más importantes es tomar decisiones sin haber examinado la congruencia del modelo mental (Bianchi et al., 1998).

Los SVE son un método eficaz de aprendizaje de diversos aspectos empresariales y son también uno de los más interesantes, ya que llevan al usuario a comprometerse con sus decisiones a medida que avanza en el uso interactivo del simulador, pues revisa resultados de inmediato, acelera el aprendizaje y adquiere experiencia rápidamente, experimenta nuevos comportamientos y adquiere ciertas habilidades y competencias relacionadas con la toma de decisiones (Saad, 2013; Lane, 1995). El simulador facilita el aprendizaje porque permite revisar y evaluar de manera constante, inmediata e iterativa diversas estrategias y tomar decisiones a la luz de la nueva información generada por el propio simulador en una serie de escenarios o iteraciones.

El SVE abre la posibilidad de articular los conocimientos de las diferentes áreas de un negocio; produce una fuerte motivación para emprender el aprendizaje activo; combina el pensamiento estratégico y analítico, y fortalece la habilidad de trabajar en equipo y mejorar la comunicación personal y el trabajo bajo presión. El aprendizaje por simulación mejora los modelos mentales de los participantes y les ayuda a formarse una visión compartida de la realidad (Bianchi et al., 1998).
Ahora bien, los SVE tienen también algunas desventajas; por ejemplo, un simulador es un modelo de la realidad, es decir, hace ciertas simplificaciones a partir de una abstracción selectiva del sistema real. Además, como las decisiones se toman sin responsabilidad alguna, porque los resultados del simulador no influyen en la realidad, puede influir en el comportamiento de los jugadores.

En la bibliografía relacionada con los SVE se abordan temas que han servido para plantear y evaluar estrategias para un negocio en particular o para los negocios en general (entre otros, Saad, 2013; Bianchi et al., 2000; Threshold Entrepreneur; The Business Disc; GoVenture; VCommerce; Venture; Enttrepreneur; DEAL; Corporation; Vensim; EnRoads; CRoads; Der RÜTLI Management-Simulator; Millenium Institute).

Conclusiones

La dinámica empresarial moderna es compleja. Los emprendedores evalúan sus estrategias de acuerdo con los resultados que obtienen conforme avanzan estas. Gracias a los SVE, los estrategas pueden realizar una planeación estratégica más eficiente, al identificar y analizar los principales recursos con los que cuentan y al evaluar la brecha entre los objetivos planteados y los resultados de las simulaciones.
En los SVE se considera que la empresa es dinámica, que acumula recursos con el tiempo y que modifica y evalúa diversas estrategias conforme el participante comprende su estructura y funcionamiento. Al articular todas las áreas de la empresa, los SVE abren la posibilidad de modificar el modelo mental del estratega para que tenga una visión general, lo cual puede servir también como un método interactivo para él y otros responsables de la planeación estratégica.

Se pretende que con los SVE el estratega cumpla los siguientes puntos:

• Formular un modelo mental explícito del desarrollo dinámico de la empresa, que utilice y reformule continuamente en la planeación estratégica.
• Identificar y analizar los recursos requeridos para el desarrollo estratégico de una empresa y para conseguir los objetivos estratégicos.
• Trazar y evaluar diversas estrategias, analizando su impacto en las medidas de desempeño consideradas en el modelo.
• Proponer una estrategia en la que considere la inversión y el desarrollo equilibrado de los recursos de la empresa

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Referencias

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