La información financiera tiene como principal objetivo “rendir cuentas”, por lo que una de las características primordiales de los reportes o informes anuales es que deben ser claros; es decir, el usuario debe comprender los hechos y eventos que sucedieron en una entidad durante un periodo contable para poder tomar adecuadamente sus decisiones.

Para que la información sea clara, debe ser concisa y estar escrita en lenguaje sencillo. También debe mostrar un vínculo entre las actividades del negocio y el desempeño financiero. Para que la información sea concisa, las entidades deben aplicar su juicio profesional para tomar decisiones sobre qué informar, cómo informar y cuánto informar.

Recientemente, luego de la adopción de normas internacionales en México y en otros países, una de las principales quejas que la comunidad contable ha externado es la cantidad de revelaciones que se tienen que hacer para cumplir con lo que se requiere en cada uno de los conceptos de los estados financieros.

Contralores y directores financieros de entidades mexicanas sujetas a estas revelaciones han comentado en diversos medios y entrevistas que en el año de adopción, “la información que presentaron en los estados financieros creció de manera exponencial, y esto implicaba que ahora los informes anuales fueran libros y no reportes”-

De igual forma, Russell Picot, director financiero de HSBC, comentó en el foro de discusión que organizó el IASB el 28 de enero de 2013:

Existe un gran riesgo de que los estados financieros y los reportes anuales se conviertan únicamente en un ejercicio de cumplimiento y no en una herramienta de comunicación, ya que hay presión de los reguladores por agregar más y más información. Muchas empresas han optado por comunicar la información a través de otros medios que no son los estados financieros, ya que los usuarios consideran que los reportes carecen de estructura, presentan revelaciones duplicadas y estas no se enfocan a los conceptos importantes o novedosos; en pocas palabras, las revelaciones no responden a las necesidades del mercado y del medio tan cambiante en que viven las empresas.

Ahora bien, desde el punto de vista del usuario, contar con más información no debería representar una preocupación; al contrario, debería ser visto como una batalla ganada contra comentarios tan comunes como los siguientes: “No puedo darte esa información ya que es confidencial”. “No entiendo qué es lo que está reportando la entidad porque no tengo más información en las notas, pues la entidad está simplificando las revelaciones que hace de algunos elementos de los estados financieros.”

De estos comentarios se puede concluir que quienes preparan la información y quienes la utilizan tienen una opinión diferente sobre la necesidad de esa información. Los preparadores se quejan de que hay un exceso de revelaciones, y los usuarios dicen que no hay una comunicación correcta sobre lo que sucede realmente en las empresas y que falta información relevante para tomar decisiones.

Ahora bien, no es difícil postular qué características debería tener la información financiera. Así, debe estar organizada, estar ligada, unir claramente el negocio con el desempeño financiero, ser oportuna, ser clara, concisa y escrita en lenguaje entendible, ser específica de la entidad (es decir, que refleje la situación del ente que reporta) y explicar la sustancia de las operaciones que realizó la entidad durante el periodo que se informa.

El 27 de junio de 2013 en Ámsterdam, Hans Hoogervorst, presidente del International Accounting Standards Board (IASB), afirmó en una conferencia denominada “Breaking the boilerplate” que “en muchas compañías, el tamaño de sus informes para el año 2012 fue estratosférico. Pero el volumen de la información no implicó necesariamente que se incrementara la información útil para el usuario. El riesgo es, entonces, que los informes anuales se conviertan en documentos para cumplir más que en documentos para comunicar” (Hoogervorst, 2013).

En esa misma conferencia se anunciaron 10 acciones que el IASB llevaría a cabo para tratar de dar una solución al problema de las revelaciones. Sin embargo, de entrada el IASB las calificó como simples y no particularmente revolucionarias:

1. Ser más claros en el principio de materialidad definido en la NIC 1, Presentación de estados financieros. Este principio no solo implica que conceptos identificados como materiales deben incluirse, sino también que las revelaciones no materiales deben quedar excluidas.
2. Subrayar que la evaluación de la materialidad se aplica a todo el conjunto de los estados financieros, incluyendo las notas.
3. Destacar que si una norma contable se considera como relevante para la entidad, no significa necesariamente que la entidad debe incluir todas y cada una de las revelaciones que la norma establece. Al contrario, cada revelación debe ser juzgada de manera individual a la luz del principio de materialidad.
4. Eliminar de la NIC 1 ciertos párrafos que los preparadores de la información financiera han interpretado como que establecen un orden de presentación de las notas, de modo que parece que se obliga a presentar todas las notas que se indican en las normas particulares. Al contrario, el preparador debe aplicar su juicio profesional con base en el principio de materialidad.
5. Agregar en la NIC 1 cierta flexibilidad para que las entidades decidan dónde y cómo revelan sus políticas contables, siguiendo sus propios criterios de importancia relativa.
6. Agregar el requisito de reconciliación de la deuda neta para que el usuario pueda integrar la deuda y ligar las revelaciones que se hacen en los estados financieros.
7. Generar material didáctico y guías de aplicación sobre el principio de materialidad.
8. Explicar claramente cuál es el objetivo de las revelaciones y ejemplificarlas al desarrollar nuevas normas, dejando más espacio al juicio profesional sobre la materialidad.
9. Iniciar un proyecto de investigación para revisar las normas: NIC 1, Presentación de estados financieros; NIC 7, Estado de flujos de efectivo; y NIC 8, Políticas contables, cambios en las estimaciones contables y errores. La meta de este proyecto será reemplazar estas normas con un marco conceptual integral para las revelaciones.
10. Revisar los requisitos de las revelaciones de cada una de las normas vigentes.

Como resultado de las acciones anunciadas, el IASB empezó a trabajar con el proyecto denominado: “Disclosure Iniciative”, el cual incluye tres áreas de investigación: i) Materialidad, ii) Principios de revelación y iii) Revisión de las revelaciones, norma por norma.

El proyecto Materialidad¹ incluye una investigación de cómo el principio de materialidad se ha venido aplicando en la práctica contable, con el objetivo de elaborar una guía sobre su aplicación. Desde marzo de 2014, el IASB ha publicado diferentes artículos de investigación que ha agregado a su agenda de trabajo.

El objetivo del proyecto Principios de revelación² es identificar y desarrollar los principios que se deben seguir para las revelaciones, es decir, trazar un marco conceptual integral y general sobre las revelaciones que las empresas deben hacer de su información financiera. Básicamente, se modificarán las normas NIC 1, 7 y 8.

¹ Véase http://www.ifrs.org/Current-Projects/IASB-Projects/Disclosure-Initiative/Materiality/Pages/Home.aspx.

² Véase http://www.ifrs.org/Current-Projects/IASB-Projects/Disclosure-Initiative/Principles-of-Disclosure/Pages/Home.aspx.

La Revisión de las revelaciones norma por norma es un proyecto de más largo plazo que el IASB no ha iniciado aún y que tiene como objetivo examinar los requisitos de revelación de todas las normas para detectar si hay conflictos, duplicaciones o coincidencias en las revelaciones.

En marzo de 2014, el IASB emitió para auscultación un proyecto de norma denominado “Iniciativa de información a revelar. Modificaciones propuestas a la NIC 1″. Este proyecto se enfoca en dos cambios principales:

1. Modificaciones a la NIC 1 sobre la importancia relativa y la agregación de partidas, el estado de situación financiera y el estado de resultados, la conformación de los otros resultados integrales, la estructura de las notas y la información a revelar sobre las políticas contables.
2. Presentación de los efectos en inversiones de capital (inversiones en asociadas o en acuerdos con control conjunto) en el otro resultado integral.

El IASB recibió más de 100 cartas de respuesta. La mayoría de los usuarios estuvo de acuerdo en los cambios que se propusieron e hicieron énfasis en que los conceptos de materialidad y de juicio profesional son fundamentales para mejorar la calidad de la información contable y de las notas a los estados financieros.

Por lo tanto, además de las acciones que lleva a cabo el IASB, algunas recomendaciones que se pueden hacer para tratar de solucionar este problema de revelación son los siguientes:

1. Fomentar el juicio profesional.
2. Colaborar con los reguladores para definir las áreas que generan más problemas y enfocarse en ellas para mejorar la calidad de las revelaciones.
3. Utilizar más y mejor la tecnología que permite reportar y extraer de manera más eficiente y sencilla la información financiera (XBRL: eXtensible Business Reporting Language).
4. Desarrollar más el principio de materialidad en todos los niveles.

Finalmente, la profesión contable tiene una gran responsabilidad en el problema que perciben los usuarios y las entidades respecto a nuestra máxima contable de que la información debe ser útil para la toma de decisiones. Todos estamos involucrados, preparadores, auditores, reguladores y usuarios. A todos nos compete tomar medidas urgentes para que el producto de nuestra profesión (reportar información financiera útil para la toma de decisiones) no termine de deteriorarse y pierda la importancia que ha tenido históricamente?.

Referencias

• Hoogervorst, H. (2013). “Breaking the boilerplate”. IFRS Conference in Amsterdam. IASB. 27 de junio de 2013, en www.ifrs.org/Alerts/Conference/Documents/2013/HH-Amsterdam-June-2013.pdf, consultada el 31 de octubre de 2014.
• IASB (2014). “Disclosure Initiative”, en ifrs.org/Current-Projects/IASB-Projects/Disclosure-Initiative/Pages/Disclosure-Initiative.aspx, consultada el 31 de octubre de 2014.
• IASB (2014). “Discussion Forum: Disclosures in Financial Reporting”, en www.ifrs.org/Current-Projects/IASB-Projects/Amendments-to-IAS-1/Project-news/Pages/Update-January-2013.aspx, consultada el 31 de octubre de 2014.

La sociedad actual demanda competencias en diferentes áreas de especialidad y conocimiento. Idealmente, las universidades públicas y privadas deben preparar a los alumnos para una práctica profesional eficiente y en la que sepan asumir a cabalidad las responsabilidades del puesto para el que se les contrate.

Un abismo por transitar

La sociedad actual demanda competencias en diferentes áreas de especialidad y conocimiento. Idealmente, las universidades públicas y privadas deben preparar a los alumnos para una práctica profesional eficiente y en la que sepan asumir a cabalidad las responsabilidades del puesto para el que se les contrate. Sin embargo, el paso de la era industrial a la era de la información, donde nos encontramos actualmente, ha producido cambios notorios, más aún si tomamos como base la definición de la UNESCO en “La Educación Encierra un Tesoro” sobre “los cuatro pilares que la educación debe buscar en el siglo XXI”:

1. Aprender a conocer. Se refiere a adquirir los instrumentos de la comprensión. Implica aprender a comprender el mundo que nos rodea con el fin de conocer y descubrir. Se requiere “aprender a aprender”, ejercitar la atención, la memoria y el pensamiento.
2. Aprender a hacer. Consiste en influir en el entorno propio. Implica la capacitación para hacer frente a un gran número de interacciones y a trabajar en equipo. Se requiere fortalecer las calificaciones profesionales para el mundo del trabajo.
3. Aprender a vivir en sociedad. Se refiere a participar, cooperar y coexistir con los demás. Implica comprender al otro y sus maneras de abordar proyectos y conflictos comunes y a vivir el pluralismo, la tolerancia y la paz.
4. Aprender a ser. Abarca los tres conceptos anteriores. Implica el desarrollo de la personalidad y la autonomía, juicio y responsabilidad personal.

La UNESCO define muy bien los principios que deben regir a nuestro sistema educativo actual, y este cambio será completo y paulatino conforme dichos principios logren incorporarse en una formación a escala masiva.

Actualmente, tenemos un proceso educativo cuya finalidad es, o debería ser, desarrollar competencias en los alumnos, de tal manera que les permitan ser productivos y que dicha productividad les remunere económicamente. Sin embargo, la continuidad y la actualización de las materias teóricas y prácticas que se imparten en la carrera, resultan obsoletas al momento en que los estudiantes se enfrentan a la realidad de la vida laboral. Esto tiene un origen sistémico: se nos educa para un fin, pero no se nos educa para administrar el proceso y los resultados que nos acercan a dicho fin. Por lo tanto, es un sistema incompleto, incompetente, absurdo e incoherente (además de sumamente costoso). Es como enseñarle a alguien a pescar, explicarle todo el arte de la pesca, pero no enseñarle lo que deberá hacer una vez que logre pescar (que debería ser desde el tratamiento que debe darle al pescado hasta el proceso de venta del mismo).

Tipos de educación

Hay tres tipos de educación, en los que abundaré más adelante:

• La formal
• La no formal
• La informal

La educación formal descansa en las bases que acabamos de ver. Para ser formal, debe de estar acreditada por la instancia gubernamental que emite un registro de validez oficial para respaldar el contenido que se imparte. Cabe mencionar que las personas que deciden si se valida o no el contenido carecen de experiencia práctica en la materia, si bien son sumamente competentes en los procesos administrativos que desempeñan.

Formalmente individualista

Hoy sabemos que el individualismo lleva al fracaso, mientras que el cooperativismo hace que las naciones, empresas, escuelas y familias salgan adelante.

La principal falla del sistema educativo formal ocurre en el momento en que rechaza a quienes deberían resultar los mayores beneficiados y apoyados por el sistema, los llamados “estudiantes lentos”. En otras palabras, si un estudiante es malo en matemáticas, no recibe el apoyo ni la simpatía de los profesores, directivos y otras autoridades educativas, lo que representa una gran contradicción y constituye una “antidemocratización” del proceso educativo, pues contraría los fundamentos de la era del conocimiento, la difusión y la democratización de la información.

¡Compite o coopera!

Otro grave problema del sistema educativo formal es que no nos forma para trabajar en equipo, es decir, para hacer un trabajo cooperativo, sino todo lo contrario: enseña a ser competitivos. Inclusive en los trabajos en equipo que se asignan en la escuela, los alumnos compiten por ver quién fue el que más material entregó, el que mejor habló, el que más información buscó y descalifican al peor, al que menos hizo. En cambio, por ejemplo, en Finlandia tienen un sistema de trabajo cooperativo en el que cada quien aporta según lo que mejor sabe hacer, sin importar si hizo más o menos que el de al lado, pues se enfocan en alcanzar un resultado conjunto que derive de la aplicación de distintas fortalezas individuales de los miembros de dicho equipo.

El sistema educativo nos prepara para creer que estamos en un sistema de suma cero: para que uno gane, el otro debe perder.

Buscar el error y premiarlo

Al basar la educación en el temor a cometer errores, los estudiantes aprenden a pasar unos sobre los otros. Es decir, en lugar de que los fuertes ayuden a los débiles, se aprovechan de su fortaleza y perjudican a los menos competentes en esa área particular. Como el objetivo principal es obtener la mejor calificación, se descartan implícitamente los valores de honestidad, lealtad, amistad, etc. La supervivencia vale más que la ética.

Especialización y competencias

Para ilustrar una falla fundamental del sistema educativo, hablemos de las competencias que tenemos que desarrollar para emplearnos, las cuales implican especializarnos en una materia o área de práctica específica. Si a mí se me descompone el coche, no tengo la más remota idea de cómo arreglarlo; mi nivel de conocimientos es prácticamente nulo en esa materia. Un mecánico que revise el automóvil me dirá cuál es el problema y lo resolverá. ¿Eso me hace menos inteligente? Por supuesto que no, simplemente es reflejo de un conocimiento que no tengo y alguien más posee. Entonces, ¿Es la especialización mala? ¡No!; la especialización es buena porque el mecánico resolverá mi problema ya que domina su especialidad. El problema es la sobreespecialización. La ceguera que ocasiona una sobreespecialización puede ser grave si la competencia adquirida se limita a un área dependiente de otra en la que los empleados no pueden crecer ni cultivar competencias nuevas. Si retomamos el ejemplo del mecánico, supongamos que no sabe cómo administrar el dinero de su negocio, cómo vender más, cómo mejorar. Así, la sobreespecialización es un problema porque no le permite abarcar el panorama general para resolver sus problemas ni para plantear soluciones o innovaciones. La sobreespecialización lleva a la extinción.

Tipos de aprendizaje

Hay tres tipos de aprendizaje:

• Mental. El que se reduce memorizar hechos, lo cual consiste en almacenar selectivamente datos en el cerebro, como cuando se archivan datos en una computadora.
  Físico. Se trata del aprendizaje por experiencia de primera mano, en el que participan todos los sentidos y la mayor parte del sistema nervioso.
• Emocional y subconsciente. Es el aprendizaje que se produce por medio de sentimientos de alegría, miedo, pena, amor, compasión o exaltación.

La combinación de los tres tipos representa el máximo potencial de aprendizaje del ser humano. Lamentablemente, el sistema educativo formal actual se concentra en el aprendizaje mental, de modo que los alumnos funcionan como computadoras: si no entra información, no sale conocimiento.

El error

La educación que sólo se ocupa del aprendizaje mental retarda el desarrollo físico y mental. La mayor objeción que se le puede hacer al sistema educativo (según las condiciones en las que lo encuentra Kiyosaki, 2005), es que a los estudiantes no se les enseña a aprender de los errores, sino que se les condiciona a creer que son malos. Sin embargo, en el aprendizaje verdadero los errores son esenciales.
Raramente una persona logra responder bien la primera vez, de modo que el aprendizaje se alcanza por prueba y error. Un nuevo sistema educativo que prepare a las personas para ser felices y exitosas en la vida, se debe constituir en torno a los errores que se cometen.

Limitar a los alumnos a pensar en función de correcto o incorrecto les quita capacidad, aplasta su curiosidad, apaga su entusiasmo y atrofia su creatividad. A largo plazo, la utilización de este proceso no solo causa aburrimiento, sino que también enseña a depender de una figura de autoridad exterior que diga las respuestas “correctas”. En última instancia, impide que los estudiantes desarrollen su pleno potencial para tener éxito en la vida. [Kiyosaki, 2005]

Un ejemplo de la importancia que tiene cometer errores está en las competencias que tenemos. Este tema es universal y se puede aplicar a negocios, deportes, escuelas, relaciones interpersonales, etc. Veremos primero casos generales y posteriormente pondremos ejemplos más concretos.

1. Incompetencia inconsciente. No sabe lo que no sabe. La persona tiene una idea o un reto que desconoce por completo.
2. Incompetencia consciente. No sabe lo que sabe. La persona se da cuenta de que comete errores al llevar a cabo su idea o reto. Se da cuenta de cuánto no sabe y de que es necesario cometer aún más errores para seguir aprendiendo.
   Competencia consciente. Sabe lo que sabe. La persona ahora ya es consciente de lo que debe saber y poner en práctica. Es el punto en el que se afinan los errores, se aprende de ellos y se repiten con el objetivo de mejorarlos y aprenderlos a fondo para no volver a cometerlos.
3. Competencia inconsciente. La persona ya sabe todo y no necesita pensar en los errores ni en la idea o reto que tenía en mente, ya que los ha dominado; por eso se le llama competencia inconsciente, pues es el punto en el que el individuo es competitivo de manera natural en esa actividad.

Para ilustrar lo anterior utilizaremos como ejemplo los pasos para aprender a andar en bicicleta:

1. Incompetencia inconsciente. Cierta persona se siente emocionada por la idea de aprender a andar en bicicleta, pero como nunca lo ha hecho, no sabe qué es lo que se necesita aprender.
2. Incompetencia consciente. La persona se monta en la bicicleta y comienza a pedalear. De pronto cae y se da cuenta de que hay cosas que aún no sabe.
3. Competencia consciente. Por medio del ensayo y el error, la persona corrige los errores. Ha observado, usualmente en el nivel inconsciente, qué es lo que hizo y que causó la caída y, a fuerza de intentar diferentes movimientos, finalmente llega a ser competente.
4. Competencia Inconsciente. Ya no piensa en lo que hace. La persona tiene el conocimiento necesario y automáticamente lo utiliza para conducir la bicicleta.

Si para esto es importante cometer errores y aprender de ellos, es igual para los negocios, pero no se nos prepara en la escuela. Se requiere una participación directa y mayor en el proceso educativo del estudiante.

La educación, como se plantea actualmente, es vista como un fin y no se nos ha enseñado como un proceso que dura toda la vida, por el simple hecho de que el mundo, la sociedad, se encuentra en un constante cambio.

Educación no formal o informal

Justamente a raíz de los problemas y el abismo que existe entre las competencias adquiridas en la universidad y las exigencias de un empleo específico surge la educación no formal o informal, para completar, actualizar y alinear las competencias con las empresas.

Las ventajas de esta educación consisten en que los conocimientos son actuales, prácticos y se pueden vincular y segmentar en cada caso particular, según las necesidades de la empresa y del empleado. Además, se pueden generar indicadores de desempeño que son mejores que la ya obsoleta calificación cuantitativa.

La desventaja es que no tienen validez oficial y, por lo tanto, no se emiten títulos profesionales, que parecieran ser el fin último de estudiar una carrera, y no el aprendizaje y el conocimiento.

La educación no formal es flexible, ágil y adaptable. Es la solución a las necesidades de los empleados y las empresas y se puede impartir en forma de cursos, seminarios, talleres, programas, diplomados presenciales o a distancia.

La capacitación empresarial es costosa, pero hay una frase de Derek Bok que aclara la importancia de la actualización formativa empresarial: “Si piensas que la preparación es cara, averigua el precio de la ignorancia”.?

En los últimos tres años, una nueva variante de red social se ha vuelto popular entre muchos usuarios. Se trata de las redes sociales visuales, en las cuales más que compartir noticias personales, como en Facebook o Twitter, los usuarios comparten imágenes y fotografías.

Aunque Facebook y Twitter han tenido desde sus inicios la capacidad de compartir fotos (como lo demostró la dramática foto del aterrizaje del vuelo 1549 de US Airways en el Río Hudson en 2009), Instagram y Pinterest, las más destacadas de este nuevo género, fueron expresamente diseñadas para exhibir y compartir fotos e imágenes.

Pinterest está organizado en forma de tableros, como puede verse en la Figura 1, que muestra el sitio oficial de Ralph Lauren. En cambio Instagram despliega en la pantalla del celular las fotos recién subidas por otros usuarios y los comentarios que han recibido. La Figura 2 muestra una foto subida por Mercedes Benz que ilustra la regla tácita de Instagram de subir fotos de alta calidad.

Si una imagen dice más que mil palabras, estos ejemplos muestran que para las marcas con alto contenido visual (como autos, moda y viajes), estas redes aportan un modo distinto de atraer a los seguidores de la marca, con mejores resultados medibles que Facebook o Twitter.

Entre las cosas que han llamado la atención sobre estas nuevas redes está su rápida difusión, incluso en el volátil mundo de los medios sociales. Pinterest tardó solo 22 meses en llegar a diez millones de usuarios, e Instagram lo consiguió en la mitad de ese tiempo. Las dos han sido extremadamente exitosas, aunque su filosofía y propuesta de valor son muy distintas.

Pinterest fue lanzado en marzo de 2010 por Ben Silbermann, Evan Sharpe y Paul Sciarra como un álbum digital de recortes. Sharpe estudiaba arquitectura en la Universidad de Columbia y tenía una amplia colección de dibujos y bosquejos que le resultaba cada vez más difícil organizar (Bercovici, 2014). No era el único con ese problema. La afición de armar álbumes de recortes se remonta a la última década del siglo XIX, con el advenimiento de la publicidad gráfica a color en catálogos como el de Sears y revistas para el hogar como Good Housekeeping. Algunos de los álbumes de esa época acabaron en archivos históricos, como el de la biblioteca Schlesinger del Instituto Radcliffe en Harvard (Zhong, 2014). Pinterest vino, pues, a resolver un problema de millones de coleccionistas de material gráfico, en su mayoría mujeres. La herramienta permitía fácilmente tomar una imagen de cualquier sitio de Internet y “pinearla” (en inglés, “pin it”) a un tablero personal.

Cada usuario puede tener múltiples tableros con imágenes escogidas y organizadas temáticamente. Además, como Pinterest es una red social, los tableros son públicos. El tradicional álbum de recortes se podía compartir con la familia y algunas amistades; un buen tablero de Pinterest atrae miles de seguidores, ansiosos de saber cuál será la próxima imagen. Además, se enteran por su celular, pues más del 90% del uso de Pinterest es móvil, con lo que rebasa incluso a Twitter (Bercovici, 2014). Navegar por los tableros de Pinterest es un medio para obtener inspiración, para compartir el buen gusto y contrastarlo con el de otras personas, y para alimentar la añoranza y los proyectos de vida (Zhong, 2014).

Es esto lo que puede hacer de Pinterest una verdadera revolución. En una reciente entrevista con Forbes, Silbermann razonaba: “¿Cómo hacemos con el descubrimiento lo que Google hizo con la búsqueda? ¿Cómo hacemos para mostrarte las cosas que te van a encantar si aún no sabes bien lo que estás buscando?” (Bercovici, 2014).

Así como Twitter popularizó el término “retuitear”, como indicativo de que un contenido le gustó a muchos usuarios, Pinterest ha popularizado el verbo “repinear”, referido a las imágenes escogidas por muchos usuarios para añadir a sus tableros. De hecho, repinear es la actividad más frecuente en Pinterest (80% de los pineos son repineos), y tiene un atractivo especial para las marcas, porque contribuye a viralizar el contenido de marca que los usuarios encuentran atractivo. Un estudio descubrió que de 17 millones de manifestaciones de atractivo de marca –incluyendo pineos, repineos, comentarios y “me gusta”–, solo el 15% ocurrió en los tableros oficiales de las marcas; el otro 85% ocurrió en tableros de usuarios que habían repineado las imágenes en sus propios tableros (Zhong, 2014).

Pinterest ha comenzado a vender anuncios bajo el formato de Pines Promocionados, y como el perfil del sitio es 80% femenino y con fuerte intención de compra, puede cobrar a los anunciantes cuotas mayores que las de Facebook (Bercovici, 2014). Cuando una usuaria pinea en su tablero un vestido de bodas o un juego de comedor, probablemente está expresando una intención de compra, y las marcas estarían interesadas en mostrarle anuncios de sus productos. Sin embargo, Pinterest se muestra cauteloso con la cantidad y calidad de los Pines Promocionados para no deteriorar la experiencia de los usuarios. Todo Pin Promocionado, como la foto de una bolsa para dama, debe encajar naturalmente en el tablero oficial del anunciante, y sólo aparecerá entre los resultados de los usuarios que estén haciendo búsquedas de bolsas.

Si Pinterest nació para coleccionar imágenes ya existentes en Internet, Instagram surgió para facilitar la creación de nuevas imágenes. Ideada por Kevin Systrom y Mike Krieger, es una aplicación para iPhone que permite subir fácilmente fotos tomadas con el celular a Facebook, Twitter u otras redes sociales, además de compartirlas y comentarlas con otros usuarios de Instagram.

Nació, pues, como una red social exclusivamente móvil, a la que en los primeros dos años sólo se podía acceder desde la pantalla del iPhone. Esta limitación no afectó su popularidad, pues la gente cada vez se conectaba más a Internet desde su teléfono. Instagram fue lanzado en la tienda de aplicaciones de Apple el 6 de octubre de 2010, atrajo 100 000 usuarios en la primera semana y se ha mantenido entre las diez aplicaciones más descargadas para iPhone. Este éxito captó la atención de Facebook, que en abril de 2012 la compró por 1000 millones de dólares, cuando apenas contaba con una docena de empleados (Hempel, 2014). En ese momento la compra pareció una extravagancia, pero a dos años de distancia es evidente que fue una ganga, comparable por su valor estratégico con la adquisición de YouTube por Google en 2006.

Entre las innovaciones que contribuyeron al éxito de Instagram está el uso de filtros para mejorar el aspecto de las fotos que sacaban los usuarios, casi todos aficionados. Así, mucha gente se entusiasmó con la fotografía y consiguió, con la práctica y las opiniones de otros usuarios, resultados que en otro tiempo se hubieran considerado profesionales. Las marcas de lujo también descubrieron que Instagram es un canal eficaz para distribuir fotografías de alta calidad de sus productos, y que este es el tipo de publicidad que los usuarios quieren recibir y disfrutar en su teléfono.

El perfil de los usuarios de Instagram está más equilibrado en cuanto al sexo que el de Pinterest (55% son mujeres) y son más jóvenes, pues el 54% de los usuarios tienen entre 12 y 24 años, a diferencia del 30% de los usuarios de Pinterest. Además, en su inmensa mayoría son propietarios de teléfonos inteligentes, lo que da un perfil sociodemográfico muy atractivo para los anunciantes. Instagram introdujo sus anuncios en noviembre de 2013 con el formato de Fotografías y Videos Patrocinados, los cuales aparecen en la tira de “Últimas Noticias” de la aplicación. La compañía utiliza datos del perfil de Facebook de un usuario para escoger qué anuncios desplegar, y colocó un botón para indicar si el anuncio no resulta de su agrado. Esta disposición a escuchar al usuario reduce la molestia por la introducción de publicidad en la plataforma y ayuda a Instagram a afinar la puntería en los algoritmos de personalización que utiliza.

El ascenso de las redes visuales no ha pasado inadvertido a las grandes marcas internacionales. De las 100 marcas más valiosas de la lista de Interbrand, la gran mayoría ya tienen página oficial tanto en Pinterest como en Instagram. Cada una proporciona a su manera excelentes resultados de marketing que complementan lo que ya hacen en Facebook y Twitter. Recientemente, la consultora eMarketer informó que, si bien Facebook, con más de 1000 millones de inscritos, redirige más usuarios a sitios de comercio electrónico que Pinterest e Instagram, el monto promedio de compra es mayor en las redes visuales: 65 dólares en Instagram, 58.95 en Pinterest y 55 en Facebook (eMarketer, 2014). Por su parte, Forrester Research encontró que, en promedio, los usuarios tienen una interacción 58 veces mayor con los contenidos de marca distribuidos a través de Instagram que en Facebook y 120 veces más que en Twitter (Elliot, 2014).

A finales de 2014, estas redes siguen sumando nuevos usuarios a toda velocidad. Instagram tiene ya 200 millones, casi tantos como Twitter y más que LinkedIn (Hempel, 2014). Pinterest tiene sólo 70 millones, pero con un perfil sociodemográfico especialmente atractivo para las marcas. En México, la penetración de estas redes es bastante menor que en Estados Unidos, aunque a la luz de la historia reciente no es difícil predecir lo que ocurrirá en los próximos dos o tres años. En consecuencia, es de prever que las marcas mexicanas que ya establecieron su página en estas redes y que están experimentando con este nuevo fenómeno visual social se encontrarán pronto en una posición envidiable. Entre las más destacadas están El Palacio de Hierro, con 51 500 seguidores en Instagram y 7000 en Pinterest; Volaris, con 9800 seguidores en Instagram y 3000 en Pinterest, y Pinturas Comex, con 2300 seguidores en Instagram y 5800 en Pinterest. La lección para las marcas mexicanas es que 2015 puede ser un momento decisivo para ser líder o ser seguidor al incursionar en estas nuevas plataformas de marketing digital.?

Referencias

• Bercovici, J. (2014). “Inside Pinterest: The coming ad colossus that could dwarf Twitter and Facebook”. Forbes, 3 de noviembre de 2014
• Elliot, N. (2014). “Instagram is the king of social engagment”, en http://blogs.forrester.com/nate_elliott/14-04-29-instagram_is_the_king_of_social_engagement.
• eMarketer (2014). “Facebook is No. 1 for social commerce”, en http://www.emarketer.com/Article/Facebook-No-1-Social-Commerce/1010721.
• Hempel, J. (2014). “Instagram: Big, bad and ready to make money”, Fortune, 9 de julio de 2014.
• Zhong, L. (2014). ”My pins are my dreams: Pinterest, collective daydreams, and the aspirational gap”, tesis de maestría oinédita inédita, Massachusetts Institute of Technology, en http://dspace.mit.edu/handle/1721.1/89975.

Independientemente de su tamaño, toda organización tiene dos grandes retos: el primero consiste en diseñar, implantar, difundir y ejecutar su estrategia de negocios, y el segundo, en definir los indicadores que permitan medir el cumplimiento de la estrategia y la contribución individual de sus colaboradores.

El primer reto inicia con la definición de la misión, que nace justamente de su razón de existir, de su perspectiva de negocio para crear valor. Asimismo, se establece una visión, que es el punto a donde quiere llegar esa organización en un momento determinado. Otro pilar muy importante son los valores, es decir, los principios que guían las relaciones entre los colaboradores, clientes, proveedores y socios estratégicos. La forma como se desea materializar esa aspiración y como se ejecutan los componentes del modelo de negocio integran la estrategia.

El concepto de estrategia lleva implícitos dos aspectos: 1) lograr los objetivos estratégicos concretos, que la empresa habrá definido como guía con base en su misión, su visión y en el análisis de su situación actual y futura, y 2) la toma de decisiones y la definición del plan de acción para un tiempo determinado.

Es muy importante que la misión y la visión de la empresa sean bien entendidas y que se difundan desde el nivel más alto hasta el inferior de la pirámide organizacional; es decir, que todos los colaboradores hagan propia esa misión y esa visión para que puedan encarnar y modelar los comportamientos requeridos por sus valores organizacionales. Una visión bien articulada no puede materializar su poder de transformación si se abandona en una carpeta de planeación corporativa. Por eso, las empresas con prácticas exitosas tienen la capacidad de ejecutar lo que se proponen.

Es fundamental anclar la misión, la visión, los valores y la estrategia en objetivos claros, en acciones y conductas, en personas responsables, fechas de entregas y tiempos de medición que arrojen los mejores resultados.

Grupo Nacional Provincial (GNP), empresa de seguros 100% mexicana con presencia en el mercado desde hace más de 112 años, ha sido incluyente, meticulosa y disciplinada en el diseño e implantación de su misión, su visión y sus valores, y, por ende, en la ejecución de su estrategia. En 2014 redefinió el rumbo de la compañía y lanzó su nueva Visión 2019, con la cual quiere ser la mejor en tres dimensiones: crecimiento rentable, servicio inigualable e institución de vanguardia con dos enfoques: en las personas y en el negocio, y en tres etapas: ganar mercado, consolidar el liderazgo de mercado y marcar la pauta en la industria.

Un elemento fundamental de seguimiento ha sido el proceso anual de planeación estratégica y su modelo de gobierno, con el que se gestionan las decisiones clave de negocio mediante el Management Information System (MIS), que integra la inteligencia organizacional para tener una capacidad suficiente de análisis de lo que sucede en el negocio y de cómo va el rumbo de las iniciativas estratégicas.

GNP ha establecido parámetros para los miembros de la organización por medio de la definición y alineación de los indicadores de desempeño desde el primer nivel (Dirección General) hasta el nivel de los supervisores (un nivel inferior a gerencia media), de modo que llega a más de 1700 colaboradores, quienes adoptan lo que se ha definido como un contrato de desempeño.

El segundo reto de toda organización, como ya lo mencionamos, consiste en definir las métricas para determinar el cumplimiento de la estrategia y la contribución individual de sus colaboradores.

No tener indicadores claros, medibles y alcanzables haría que la visión y la estrategia fueran solo un sueño. Por el contrario, tener una metodología de administración por objetivos permite cultivar una cultura distintiva de desempeño que representa una ventaja competitiva para la organización.

MÉTODO DE LOS INDICADORES

En GNP, cada año se firman contratos de desempeño que incluyen de tres a siete indicadores por empleado. Al cierre del ejercicio se convierten en un elemento fundamental para la evaluación individual de desempeño.

La definición de los indicadores se fundamenta en un proceso descendente, una vez que queda aprobado el plan operativo del año.

La mejor forma de definir los indicadores y sus respectivos pesos relativos, es mediante la formación de comités de diseño y la aprobación de los contratos de desempeño, los cuales tienen como principal función garantizar la alineación de los objetivos y las contribuciones esperadas de cada colaborador.

Figura 1. Ejemplo de contrato.

Existen distintos tipos de indicadores, como los siguientes:

1. Financieros. Miden el impacto de la rentabilidad y la productividad, así como los costos, gastos y ahorros.
2. De servicio. Definen los niveles de servicio. Se evalúan mediante encuestas de satisfacción a clientes internos y externos.
3. Proyectos. Miden los proyectos en términos de beneficios, costos, tiempo y satisfacción del cliente final.

Todos los indicadores tienen un peso relativo sobre una base de 100, una meta o un plan esperado, y rangos de cumplimiento que dependen de las aspiraciones de la organización. Estos rangos sirven para transparentar los niveles esperados de cada indicador y las consecuencias derivadas de los resultados. Los rangos se basan en una escala de 1 a 5, en la que 3 es cumplir la meta esperada, 1 es quedar significativamente por debajo y 5 superar la expectativa.

Durante el ejercicio anual, cada colaborador y su jefe inmediato son responsables de gestionar el desempeño individual y de hacer los ajustes necesarios a los contratos de desempeño, de acuerdo con las necesidades del negocio y con la aprobación del comité que evalúa los cambios.

Figura 2. Ciclo anual de diseño y aprobación de contratos de desempeño.

Al paso del tiempo, con este modelo se ha recopilado una base de más de 1200 indicadores y se ha avanzado hacia una cultura de medición individual y de alineación de los objetivos con las contribuciones de cada colaborador.

Los principales retos en la aplicación del modelo son los siguientes:

1. Vencer la resistencia natural de los colaboradores a ser medidos.
2. Garantizar la equidad en la “acidez” de los indicadores.
3. Establecer indicadores de corresponsabilidad.
4. Lograr que los contratos de desempeño sean una herramienta de gestión cotidiana de los empleados.

Dados estos retos, es recomendable preparar campañas de comunicación y hacer que los jefes ostenten un liderazgo firme, para que refuercen la importancia del modelo y detecten y actualicen permanentemente los indicadores que trasparenten la contribución de cada colaborador.

RESULTADOS

Haber establecido en GNP este sistema de Diseño y Aprobación de Indicadores ha permitido alinear los esfuerzos individuales y, por ende, construir la plataforma sobre la cual se puede pensar en grande para abrir nuevas oportunidades, afrontar los desafíos que presenta el mercado y, principalmente, alcanzar las metas de la Visión 2019.

El impacto en los colaboradores de GNP ha sido muy satisfactorio, como lo demuestran los resultados de la encuesta de desempeño, que mide la satisfacción y salud de la organización en tres dimensiones: alineación, ejecución y renovación de la estrategia, y en nueve componentes.

La encuesta se aplica todos los años. Más del 90% de los empleados evalúan, entre otros componentes, dirección, entorno y valores, rendición de cuentas y motivación. Estos componentes muestran un crecimiento de la siguiente manera:

CONCLUSIÓN

Para implantar con buen éxito la metodología de diseño y ejecución de la misión, la visión, la estrategia de negocios y la definición de los indicadores de desempeño, es esencial la participación y el compromiso del Director General, los líderes de cada área y los colaboradores. El sistema debe ser patrocinado e impulsado por el Director General, y ejecutado por su equipo directivo, a modo de que toda la organización lo adopte y lo articule.

Es fundamental que los líderes de las áreas gestionen cotidianamente el desempeño de sus colaboradores, para lo cual deben tener actualizados los indicadores de desempeño de cada uno, en función de las necesidades de negocio?.

Referencias

• Becker Brian E., Mark A. Huselid y Dave Ulrich (2002). El cuadro de mando de RRHH. Barcelona: Gestión 2000.
• Brickley, James A., Clifford W. Smith Jr., Jerold L. Zimmerman y Janice Willett (2003). Diseño de organizaciones para crear valor. México: Mc Graw-Hill Interamericana.
• Fitz-enz, Jac (1999). Cómo medir la gestión de los recursos humanos. Bilbao: Deusto.
• Freeman, J. y M.T. Hannan (1990). Technical change, inertia, and organizational failure. Technical report #90-4. Ithaca: Cornell University Press.
• Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy, Nueva York: Free Press.

Uno de los muchos aspectos que se han cuestionado después de la gran crisis de 2008 es si la forma y el contenido de lo que se enseña en finanzas y economía sigue siendo adecuado. En los años recientes, académicos de universidades de Estados Unidos se han preguntado qué deberíamos decirles a nuestros alumnos acerca de nuestras teorías y nuestros modelos.

¿Qué se debe enseñar sobre los nuevos paradigmas de los mercados financieros? ¿Hay que enseñar todavía las teorías tradicionales de finanzas? (Fabozzi, Focari y Jonas, 2014).

La teoría financiera

Enseñar finanzas y economía no es tarea sencilla. La economía es la ciencia que estudia la administración de recursos para satisfacer las necesidades humanas, desde su creación o producción hasta la distribución y consumo . Por su parte, las finanzas son la disciplina con la que se diseñan portafolios óptimos de inversión. Las dos estudian fenómenos muy complejos que difícilmente se pueden analizar con metodologías replicables y de manera sistemática. En las dos el factor humano cumple una función central y es muy complicado elaborar buenas teorías científicas. De hecho, algunos académicos consideran que hasta ahora no existe una forma adecuada de generar buenas teorías y es probable que falte mucho para llegar a ese punto. Parte de la insatisfacción con la enseñanza de finanzas y economía es que los modelos que se dan en el aula son efímeros y, por lo tanto, en la práctica no le servirán al alumno.

Al no tener teorías buenas y duraderas y, por lo tanto, al no haber una manera sistemática de prever eventos económicos de gran envergadura como las crisis financieras, la causa de estas se imputa a la economía y las finanzas. La disciplina se torna en el culpable favorito de que se produzcan grandes crisis. Las finanzas son el villano responsable de la desaparición repentina de la riqueza de familias, empresas y gobiernos, y se olvida que la función esencial de las finanzas y la innovación financiera es ser el medio para alcanzar los objetivos de vida de individuos e instituciones. Comenta Andrew Lo del MIT: “Culpar a la innovación financiera de la crisis es como culpar a la contaduría y los estándares contables de los grandes fraudes de empresas públicas en Estados Unidos. Desafortunadamente, el uso incorrecto y el abuso de las herramientas financieras es lo que provoca las crisis, no las herramientas como tales”.

La enseñanza de las finanzas

¿Qué debemos enseñar a las nuevas generaciones sobre finanzas? ¿Debemos señalar al gran villano destructor de capital y resaltar sus defectos? ¿O debemos enseñar las finanzas como el vehículo que puede hacer más prósperos a más individuos y no solo a los sectores privilegiados?

Robert J. Shiller, en su libro Finance and the Good Society (Princenton University Press, 2012), postula que los educadores tuvieron una parte en la gestación de la crisis hipotecaria de 2008 hacer tanto énfasis en la teoría de los mercados eficientes, pues contribuyó a formar burbujas especulativas. Según esta teoría, los agentes son racionales y la información está al alcance de todos. Los errores que comete el mercado al valuar instrumentos se corregirán con el tiempo y prevalecerá el equilibrio de los mercados, aun sin un comportamiento ético. Desafortunadamente en ocasiones los precios se desvían demasiado de su valor correcto por prácticas poco éticas, por pánicos o por euforias y es cuando se desatan las grandes crisis; primero la euforia y la codicia y después el pánico y la huida. Los precios se corregirán eventualmente, pero cuando la desviación es tan grande la destrucción de riqueza es inevitable.

Shiller propone que, además de enseñar teoría y herramientas aplicadas, las finanzas se deben explicar y entender como una fuerza para el bien común. Las finanzas bien entendidas contribuyen a crear una sociedad mejor, lo que él llama “una buena sociedad”. Las finanzas no son un fin en sí mismo; son una ciencia funcional que existe para apoyar las metas de la sociedad. Quienes las estudian deben encontrar un propósito posterior. Las finanzas son un medio para conseguir un fin. El “fin” lo definen las personas; los financieros deberían ser solamente los “administradores” o “protectores” de los recursos para alcanzar dicho fin. No cegarse por la codicia, y buscar el rendimiento ignorando el riesgo.

La vocación en finanzas

Las herramientas financieras y la innovación financiera son útiles únicamente en la medida en que ayuden a alcanzar las metas de las personas, las empresas o los gobiernos, siempre contribuyendo a la construcción de una “buena sociedad”. La profesión financiera deber ser vocacional; el financiero tendría que querer ser ese “facilitador” para que los demás alcancen las metas planteadas.

¿Qué hacen los profesionales de las finanzas? Principalmente, explica Shiller, “cierran tratos” entre individuos o entidades con necesidades complementarias, facilitando un arreglo que se traduce en acciones reales entre dichas personas o entidades reales. Cualquier actividad, desde el diseño de un proyecto de infraestructura o la venta de una empresa en la bolsa, hasta una transacción de tarjeta de crédito o una cuenta de ahorro, significa un trato entre personas reales o entre empresas reales. Los profesionales de las finanzas, a través de las instituciones financieras, hacen posible que ocurran esas transacciones.

Además de vocación se necesitan habilidades muy específicas. El profesional financiero requiere cultivar un pensamiento experto que implica tener una visión amplia del mundo y la capacidad de interpolar distintas fuentes de información y evaluarla desde varios ángulos. También debe poseer destrezas de comunicación compleja en las que combine habilidades de trato personal y la capacidad de entender situaciones complejas. Gracias a estas destrezas, el profesional de las finanzas satisface las necesidades de un cliente con las mejores alternativas. El financiero debe entender las complejidades técnicas de los instrumentos y los servicios y aplicar ese conocimiento y sensibilidad a resolver los problemas de las personas. Por esta razón, la enseñanza en finanzas pasó de ser descriptiva y de memorización de conceptos, a ser una ciencia matemática y empírica. Hoy se necesita aprender sobre teoría abstracta, aplicaciones prácticas y aspectos éticos que sustentan a los negocios. Lo que se enseña debe enfocarse más en lo que no se sabe que en lo que ya se conoce, dada la enorme cantidad de elementos impredecibles en los mercados y las economías.

Hacia dónde nos debemos dirigir

Shiller afirma que nuestra integridad como educadores tiene que llevarnos a reconocer ante los alumnos las debilidades de la teoría financiera. En las universidades se debe inculcar a los estudiantes la misión de “protectores” y “administradores” de recursos ajenos, y donde se dan las herramientas para administrar dichos recursos. Sin duda, es en las universidades donde han surgido muchas de las ideas que han contribuido a crear nuevos instrumentos y a hacer que los mercados funcionen cada día con mayor eficiencia.

En cuanto a la innovación financiera, la mayoría de las ocasiones ha traído grandes beneficios. Instrumentos simples como las tarjetas de crédito, o poco más complejos como las opciones o el capital privado, facilitan enormemente el quehacer diario en una economía. Un ejemplo más elaborado que expone Shiller es la iniciativa cap and trade, que regula las emisiones de dióxido de carbono de las empresas fijando los límites máximos de emisión. Quien los rebasa hace un “intercambio” con alguna empresa que haya reducido sus emisiones, es decir, compra cierto volumen de CO₂ extra que podrá emitir. En la actualidad hay cinco mercados bursátiles en el mundo en donde se intercambian emisiones de carbono con el sistema cap and trade.

La innovación financiera no se debería limitar, sino que por el contrario, conviene aumentar su ámbito de operación corrigiendo errores pasados y alineando de nuevo los incentivos de todos los participantes. Lo que se debe hacer en las aulas es incorporar puntos de vista de otras ciencias sociales como la psicología, la sociología, la ciencia política y la antropología, sin perder de vista el papel central de las instituciones ya establecidas. Cuando las instituciones financieras se enfocan en apoyar a las sociedades a las que atienden para alcanzar sus ideales y sus metas, estas sociedades serán más exitosas. El punto central es que cuando las finanzas funcionan correctamente tienen un potencial único de promover altos niveles de prosperidad para la mayoría?.

Referencias

• Fabozzi, F. J., Focardi, S.M., Jona, C. (2014). Investment Management: A Science to Teach or an Art to Learn? CFA Institute Research Foundation, May 2014, Vol. 2014, No. 3.
• Shiller, R. J. (2010). How Should the Financial Crisis Change how We Teach Economics? The Journal of Economic Education, 41(4).
• Shiller, R. J. (2012). Finance and the Good Society. Princeton: Princeton University Press.

En el mundo de los negocios hay dos verdades irrefutables, y sin embargo, a menudo se olvidan. Por un lado, los activos intangibles constituyen el valor fundamental de la empresa, lo que le proporciona ventaja competitiva. Por el otro, entre esos activos, el capital humano es único e irrepetible dentro de la empresa.

Una organización que tenga los mejores aparatos y las mejores tecnologías no es eficaz si no cuenta con empleados capacitados para usar y sacar provecho de estos activos.

Imaginemos a una empresa que no capacita a sus empleados. La falta de capacitación llevará a los empleados a cometer errores. Los errores, que pueden ser de cualquier tipo, causarán pérdidas de tiempo en la organización, y como bien sabemos, el tiempo es dinero. La falta de capacitación inicia un círculo vicioso en el cual la organización sufre un desgaste en diversos sentidos (frustración del personal por su propia ineficacia, demoras en los tiempos, pérdida de clientes, desembolsos innecesarios, etcétera).

Muchas empresas aplican métodos de capacitación poco eficaces y que acaban dentro del mismo círculo vicioso. Si únicamente se capacita cuando hay tiempo o recursos, o si se hace porque el empleado no es capaz de cumplir con su trabajo (adiestramiento), hablamos de una capacitación de mínimos, que está mal planeada, que no tiene un enfoque claro y que no está alineada con la visión de la empresa. Una capacitación de mínimos estanca los procesos de la empresa, la cual, por tanto, progresivamente deja de ser competitiva.

En el libro Capital humano de Gary Becker (1993) se explica que lo que marca la diferencia entre los países desarrollados y los que están en desarrollo, entre las organizaciones exitosas y las que no lo son, es su capital humano. El capital humano poco tiene que ver con las personas como tales, pues más bien se refiere a lo que hay dentro de ellas. El capital humano es el conocimiento, las competencias, las habilidades e incluso la salud; es decir, todos los atributos con los que los empleados aportan un valor intangible e inimitable que otorga una ventaja competitiva a las organizaciones.

Para formar un verdadero capital humano es necesario considerar la capacitación desde un punto de vista estratégico. Como en toda estrategia, es necesario analizar adónde queremos llegar como organización y de qué manera queremos lograrlo. Para eso, el primer paso es saber bien en dónde estamos parados. Hay diversas herramientas para que la empresa conozca su panorama actual, como el análisis FODA, el desarrollo de visión a mediano y largo plazo, las cinco fuerzas de Porter, etc. Al tener un panorama de la situación de la empresa se puede planear una capacitación estratégica que vaya de la mano con su visión.

El modelo clásico de capacitación de Goldstein (1991) es un ejemplo de cómo se puede planificar una capacitación. El modelo abarca tres fases: 1) evaluación de las necesidades de aprendizaje, 2) diseño y capacitación, y 3) evaluación de la capacitación, en un ciclo que se realimenta. Este modelo clásico se complementa con el modelo de West y Wood (2010), en el que se recalca la importancia de alinear la capacitación con la visión estratégica de la organización. Un modo sincrético, basado en ambos modelos, ofrece un tercer modelo que comprende tanto el ciclo de realimentación como la planeación estratégica y una evaluación general como aspecto clave en el aprendizaje.

Figura 1. Basada en Goldstein (1991) y West y Wood (2010).

Así, para la fase de evaluación de las necesidades de aprendizaje, West y Woods (2010) establecieron un modelo para detectar dónde se necesitan intervenciones. Está constituido por cinco pasos que van de los factores organizacionales a los individuos. En primer lugar, se determina el nivel de apoyo que tendría una iniciativa de capacitación estratégica y cuál es su verdadera necesidad. Segundo, se analiza cómo es la cultura organizacional y se observa el clima para el aprendizaje y la capacitación. Después se analizan los puestos y trabajos, y se comparan con la información sobre la ocupación respectiva y con otras organizaciones. Aquí se puede hablar con los gerentes de área para obtener información. El siguiente paso es analizar los conocimientos, habilidades y capacidades (knowledge, skills, abilities, KSA) que requiere cada puesto, al igual que la competencias necesarias para los distintos puestos. Por último, se hace un análisis de las personas con la intención de descubrir cuáles son las diferencias entre sus conocimientos, habilidades y capacidades, y los KSA que exige el puesto.

En la segunda fase se traza un plan estratégico para la capacitación y su puesta en marcha en función de las necesidades estratégicas de la organización (anticipándose a las posibles necesidades). Asimismo, se cubren las necesidades detectadas en el examen de las lagunas que existen entre los KSA de cada puesto y las competencias de sus ocupantes. Es el momento de crear las intervenciones de aprendizaje y capacitación. Esta fase es importante, ya que en la medida en que las intervenciones se alinean con la visión con la organización, la propician.

La tercera fase abarca el diseño de la capacitación y su impartición. Con la información obtenida en la fase anterior se debe elegir la capacitación que se considere más adecuada. Es importante mencionar que las personas aprenden de diferentes maneras, y por esto mismo, es necesario buscar entre las alternativas de capacitación la que traiga mayor provecho a cada puesto. La capacitación se puede dar de manera colectiva o individual, según convenga. Hay una gran variedad de métodos de capacitación, lo mismo conferencias, demostraciones y simulaciones, que cursos dentro del trabajo, programas de coaching, mentores y aprendizaje en línea, entre otros. En esta fase es importante que el diseño de la capacitación se ajuste a los contenidos y a las características de los empleados que se van a capacitar.

La última fase es fundamental, pues se trata de medir los resultados de los individuos al final del programa de capacitación. Para ser objetivos, es preciso establecer criterios de evaluación. Se pueden analizar las reacciones (por ejemplo, encuestas de satisfacción con el curso), los aprendizajes (como examen de conocimientos), la conducta (transferencia al puesto) y los resultados de los individuos después de haber pasado por el proceso de aprendizaje (por ejemplo, incremento de la productividad). Esta evaluación debe culminar con el regreso al primer paso. En la realimentación de la capacitación, y al alinearla con los objetivos estratégicos de la empresa, se tiene que analizar cuáles son las nuevas necesidades y qué se puede mejorar en el programa de capacitación vigente. Es necesario medir; es la parte más relevante del proceso. “Lo que no se mide, no crece.”

Si se aplica metódicamente este modelo, las organizaciones pueden salir del estancamiento del círculo vicioso y pasar a un círculo generador de valor. La capacitación estratégica basada en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización forma individuos capaces de desempeñarse con eficacia y de alcanzar los objetivos estratégicos que la empresa les ha asignado individualmente. Lo anterior tiene un efecto multiplicador conforme se cumplen los objetivos estratégicos organizacionales. No hay que olvidar que con la capacitación se trata de fortalecer a los miembros de la organización, para que aumenten su capital humano y su posibilidad de generar valor como ciudadanos?.

Referencias

• Goldstein, Irwin (1991). Training in work organizations. Los Ángeles: Consulting Psychologists Press.
• Becker, Gary (1993). Human capital: A theoretical and empirical analysis, with special reference to education. Chicago: University of Chicago Press.
• Woods, Stephen, y Michael West (2010), The Psychology of Work and Organizations. Hampshire: CENGAGE Learning Business Press.

En mi trato con ejecutivos mexicanos he encontrado que la mayoría siente un gran anhelo de seguir desarrollándose profesionalmente, para lo cual estudian una maestría o toman diplomados, ya que suponen que si adquieren una mejor preparación académica, les garantizará llegar a puestos de mayor envergadura.

Sí, los conocimientos y habilidades ayudan, pero no garantizan el desarrollo del ejecutivo, ya que este puede cargar lastres emocionales que frenan su crecimiento y le roban la paz interior.

En este artículo se pretende compartir con el lector los principales lastres emocionales que he identificado en los ejecutivos en mi experiencia profesional, tanto como profesora de la Maestría en Administración del ITAM, tanto como terapeuta, para que la persona tome conciencia de cuáles son los suyos y encuentre sugerencias para superarlos. En otras palabras, para que tire por la borda el sobrepeso que lo frena y quede ligero para seguir creciendo.

En el artículo se dan ejemplos reales de ejecutivos, aunque para guardar la confidencialidad, se han cambiado los nombres y cualquier dato que pudiera identificarlos. La palabra “ejecutivo” se usa indistintamente para referirse a hombres o mujeres, a menos que se indique lo contrario.

Lastres Emocionales en los Ejecutivos

• Deficiente manejo del estrés
• Ataques de pánico
• Agotamiento
• Desequilibrio entre el trabajo y la familia
• Problemas con las figuras de autoridad

Deficiente Manejo del Estrés

Pasemos a analizar el caso de Juan. Es director de un área financiera de una gran corporación mexicana. Tiene 40 años y está casado. Hace menos de un mes sufrió un infarto y la empresa le otorgó un permiso de un mes para que se recuperara. Juan reconoce que la causa del infarto fue el nivel de estrés que sufre en su trabajo, ya que debe tomar decisiones arriesgadas. Sin embargo, le gusta lo que hace y quiere conservar su puesto, por lo que decide pedir apoyo psicológico para aprender a manejar la tensión.

¿Qué es el estrés? Para entenderlo mejor vamos a definirlo:

El estrés es una condición dinámica en la cual una persona se encuentra ante una oportunidad, limitación o exigencia relacionada con lo que desea y ante la cual el resultado se considera a la vez inseguro e importante. [Schuler, 1980, p. 189]

El estrés se puede definir como un síndrome de adaptación general, que se presenta en el ser humano en respuesta a situaciones difíciles o peligrosas, sean activadas por estímulos internos o externos. [Robles, 1995, p. 47]

Los principales factores que generan estrés son los siguientes: sobrecarga de trabajo y presión de tiempo, asignación de objetivos demasiado altos por parte de la empresa, jornadas excesivas de trabajo de más de 10 horas diarias, expectativas de crecimiento del ejecutivo exageradas que se quieren alcanzar demasiado pronto, entorno económico difícil en el que las empresas ejercen presión sobre los ejecutivos, como si solo de ellos dependiera el logro de los resultados, etc. Tal parece que a los ejecutivos y directivos les sobran razones para sentirse presionados.

El estrés no siempre es dañino, ya que en niveles medios sirve de estímulo a la persona. Cuando no se tienen retos y desafíos, se cae en una zona de confort en la que faltan incentivos; pero cuando las presiones son excesivas o se hacen crónicas, la persona se enferma o cae en un estado de agotamiento. Lo importante es aprender a manejar el estrés para que se mantenga en un nivel óptimo. Tal parece que Juan ignoró las señales que le envió su organismo para indicarle que la presión que estaba viviendo era exagerada. Estas señales pueden ser dolores de cabeza, tensión en el cuello y los hombros, apretar las mandíbulas, presión arterial elevada, sentirse tenso, ansiedad, insomnio, comer o fumar compulsivamente, etc. Si no se atienden los síntomas del estrés y se hacen crónicos, pueden aparecen enfermedades psicosomáticas, como úlceras, colitis, migraña, obstrucción de las arterias por concentraciones elevadas de colesterol o triglicéridos o, lo que es más grave, un infarto.

Así, o le bajamos a los estímulos que nos tensionan –por ejemplo, trabajar un número menor de horas– o aprendemos y practicamos técnicas para desahogar el estrés. Si la persona es activa, se recomienda que alivie la tensión con ejercicio o un deporte; si es más bien tranquila, le funcionaría mejor practicar ejercicios de relajación o meditar.

Otra forma de compensar la tensión es contar con un grupo de apoyo. Los momentos difíciles de la vida se sobrellevan mejor cuando tenemos a nuestro lado personas que nos comprenden y aceptan. Para Ibarra y Hunter (2007), un ejecutivo debe tener tres grupos de apoyo: operacional, personal y estratégico. En el grupo operacional están las relaciones necesarias con colegas y compañeros para que el trabajo se realice eficientemente; en el grupo personal se encuentran los lazos que apoyan el desarrollo personal y profesional del ejecutivo (por ejemplo, un coach), y por último, en el grupo estratégico están los contactos con personas que tengan el poder de influir en el avance de la carrera profesional, como superiores jerárquicos o directivos de la organización.

Hay otras técnicas para manejar el estrés, como masajes, descansos y vacaciones, pasatiempos, etc. Lo importante es evaluar el nivel de tensión que podemos soportar sin enfermarnos y aprender a desahogarlo mediante técnicas de compensación, para que no se acumule ni se haga crónico.

Ataques de Pánico

Si el estrés es cotidiano entre los ejecutivos, ahora los ataques de pánico se están haciendo cada vez más frecuentes. Esto sucede cuando las presiones y las preocupaciones sobrepasan el límite de resistencia de la persona. Veamos lo que le pasó a Carlos.

Carlos es un ingeniero de 38 años que se dedica a la construcción y venta de vivienda popular. Después de tener una carrera muy exitosa en lo profesional y en lo económico, empieza a sentir un miedo incontrolable a salir solo de su casa. Le dan taquicardias y, en esos momentos, suda y siente que se va a morir. La idea de la muerte le produce un pánico que lo inmoviliza. Ahora se siente incapaz de hacer el trabajo que antes realizaba con confianza y seguridad.

Los ataques de pánico se presentan ante niveles elevados de ansiedad, cuando las tensiones le ganan la carrera al manejo y control emocional del ejecutivo. Cuando la persona sufre ansiedad, siente un desasosiego interior, opresión en el pecho, le cuesta trabajo respirar, está nerviosa, acelerada y teme que algo malo le pueda suceder… ha perdido la paz interior.

A pesar de que los síntomas de la ansiedad y los ataques de pánico se viven como algo terrible y doloroso, si se tratan adecuadamente se resuelven en unos meses. Cuando la ansiedad es baja o media basta con recibir psicoterapia. Cuando es tan fuerte que provoca ataques de pánico, se requiere un tratamiento mixto, con medicamentos recetados por un especialista, generalmente un psiquiatra, y sesiones de psicoterapia. Hay que tener cuidado con los médicos generales que recetan ansiolíticos, ya que no son expertos en el manejo de medicamentos para el sistema nervioso.

Agotamiento

Laura es una alta ejecutiva en el área de mercadotecnia de una empresa transnacional. Tiene 35 años, es soltera y vive sola. Tiene la meta de ocupar una dirección en su organización, por lo que está dispuesta a trabajar 12 o 14 horas diarias, llevarse trabajo a su casa los fines de semana, viajar por motivos de trabajo y aceptar todos los proyectos que le ofrece su jefe. Después de varios meses con ese ritmo de trabajo, Laura se siente agotada. A pesar de descansar un fin de semana, llega igual de cansada el lunes siguiente. Empieza a sentir rechazo a ir a trabajar, se aleja de sus clientes pues los culpa de su agotamiento, deja de ver a sus amigos y convive poco con su familia. El exceso de trabajo y la falta de descanso la agotaron. Ella, que estaba llena de energía y entusiasmo, ahora se siente cansada todo el tiempo, se le dificulta concentrarse, realizar trabajo intelectual y tomar decisiones. Llega un momento que está tan agotada que se vuelve ineficiente y necesita un reposo forzado. Laura sufre el síndrome de agotamiento o burnout.

Al elegir Freudenberger la palabra burnout para describir lo que le pasa a ciertos profesionistas, lo hizo pensando en lo que queda después de un incendio:

Si alguna vez ha visto un edificio quemado, sabe que es una imagen devastadora. Lo que era una estructura vital, ahora es desolación; donde había actividad, ahora solo hay rastros de energía y vida [...] En mi práctica psicoanalítica, me he dado cuenta de que la gente, como los edificios, algunas veces se quema. [Freudenberger, 1980, p. XV]

En México, según la investigación realizada por Robles (1995), dos factores se relacionan con el síndrome de agotamiento: 1) estrés laboral crónico originado por sobrecarga de trabajo y presión de tiempo, contacto difícil con clientes y falta de apoyo de jefes y compañeros; y 2) insatisfacción laboral crónica debida a la falta de reconocimiento y de logros, poca variedad en el trabajo y pobre desarrollo profesional.

El agotamiento no llega de golpe, sino que es resultado de meses de trabajo exhaustivo, con poco descanso y nulo ejercicio. El ejecutivo puede darse cuenta de que se encuentra en vías de agotamiento si presenta los siguientes síntomas: cansancio crónico, irritabilidad, funciones cognitivas disminuidas –como la concentración, la atención, el análisis de problemas, etcétera–, actitudes negativas hacia el trabajo y hacia los clientes.

Si Laura hubiera cobrado conciencia de que estaba agotándose, hubiera podido revertir el proceso a tiempo, ya que cuando se encuentra en su fase inicial, se puede superar con descanso, buena alimentación y vacaciones; es decir, a través de un proceso de revitalización.

Para evitar llegar al agotamiento, Schwartz y Mc Carthy (2007) proponen la estrategia de manejar la energía y no el tiempo, que es un recurso limitado y no renovable. Para que el ejecutivo conserve su energía, aportan las siguientes sugerencias: dormir las horas necesarias para descansar acostándose más temprano, reducir el estrés haciendo ejercicio cardiovascular, comer un bocadillo ligero cada tres horas, tomar pequeños descansos fuera del escritorio cada 90 o 120 minutos. Para conservar la energía mental sugieren reducir las interrupciones cuando se lleven a cabo tareas que requieren mucha concentración, usar una contestadora telefónica y definir un horario para revisar y contestar correos electrónicos. Como vemos, la solución está en equilibrar el trabajo con el descanso.

Cuando el ejecutivo ya está agotado, la solución es el descanso total, con un alejamiento completo del trabajo y de las preocupaciones, una dieta saludable y tomar complejos de vitamina B, todo esto supervisado por un médico.

En mi experiencia como terapeuta de ejecutivos agotados, he encontrado que algunas características personales vuelven a un individuo proclive a agotarse: no saber decir no al trabajo excesivo que le asigna su jefe, por miedo a que frene su desarrollo; tener expectativas de crecimiento tan altas que se impone cargas exageradas de trabajo, o, por último, no delegar, debido a que piensa que sólo él puede garantizar la calidad del trabajo.

Llegar a un estado de agotamiento tiene consecuencias dolorosas para el ejecutivo, ya que deteriora su desempeño, sufre por no poder reaccionar como antes y ve alargarse el período de recuperación, por lo menos a un mes.

Desequilibrio entre el Trabajo y la Familia

Hay tres causas principales para dejarse absorber totalmente por el trabajo y descuidar a la familia. Algunos ejecutivos, como Laura, sienten un impulso tan fuerte de avance profesional, que están dispuestos a dedicar la mayoría de su tiempo al trabajo. Otros son adictos al trabajo y sienten la necesidad de laborar sin descanso, ya que piensan que valen por lo que hacen y no por lo que son. Sin embargo, a la mayor parte de ellos los mueve la intención de brindarle a su familia un buen nivel de vida (por lo menos igual o mejor al que ellos tuvieron), para lo cual se exceden buscando ingresos elevados, como en el caso de Agustín, que se presenta a continuación.

Agustín es un ejecutivo de 36 años, casado y con tres hijos, que se sentía presionado por alcanzar las cuotas de ventas que le fijaba el director de Mercadotecnia, ya que como cualquier vendedor, su sueldo se reducía a la mitad si no recibía los incentivos por metas alcanzadas. Necesitaba todos los ingresos, sueldo más comisiones, para sufragar los gastos familiares. Agustín debía visitar clientes en diferentes ciudades, lo que implicaba que hiciera uno o dos viajes a la semana. Su esposa se molestaba porque le dejaba la carga de los niños y de la casa y porque nunca estaba con ella. Por su parte, Agustín estaba muy cansado y al borde del agotamiento.

A pesar de que pareciera justificarse que Agustín descuidara a su familia, en realidad desequilibró a tal grado su vida, que queriendo darles lo mejor, paradójicamente empezó a perjudicar a sus hijos, su esposa y a su salud.

El desequilibrio entre la vida familiar y la laboral es muy común en los ejecutivos mexicanos, tanto hombres como mujeres. Cuando mis alumnos de la Maestría en Administración hacen su plan de vida y carrera, la mayoría, por no decir que todos, reconocen que descuidan a su familia por causa del trabajo. Al buscar soluciones para esta situación que les preocupa, se han propuesto lo siguiente: pasar con la familia tiempo de calidad y no de cantidad; comprometer tiempos fijos para convivir con ella, con horas y días para pasar con los niños y tener una cena con la esposa al menos una vez al mes; los fines de semana, realizar actividades de convivencia familiar, como practicar juntos un deporte, salir de día de campo o hacer viajes cortos, y salir de vacaciones familiares por lo menos una vez al año.

Por su parte, Groysberg y Abrahams (2014) proponen elegir deliberadamente qué oportunidades van a aceptar y cuáles no, tanto en la vida familiar como en el trabajo, en vez de solo reaccionar ante las emergencias. Al entrevistar a ejecutivos de ambos sexos, estos autores concluyeron que la tensión entre el trabajo y la familia es un problema más grave en las mujeres, por lo que es esencial que ellas cuenten con la colaboración de la pareja, así como con redes de apoyo tanto en la familia como en el ámbito laboral.

Se podría pensar que las solteras no tienen estos problemas de equilibrio; sin embargo, algunas, por querer ocupar puestos directivos, se concentran tanto en su carrera, que descuidan su vida personal. No se dan la oportunidad de cultivar una relación de pareja que les permita formar una familia, cuando esto también es importante para ellas. Es común que ejecutivas exitosas de 33 o más años, lleguen a psicoterapia desesperadas porque no encuentran una pareja y quieren tener hijos.

La mayoría de las personas tienden a ignorar el desequilibrio entre la familia y el trabajo hasta que aparece una crisis, como un ataque al corazón, un hijo adolescente que se droga o la amenaza de un divorcio. No se dan cuenta de que dedicar tiempo a su familia les daría una red de apoyo para desahogar el estrés y evitar el agotamiento.

Problemas con las Figuras de Autoridad

Otro lastre que limita el desempeño de los ejecutivos es la falta de habilidad para establecer una relación armoniosa, de respeto y colaboración con los jefes inmediatos. Esto se debe a dos causas: rebeldía o sumisión. Los ejecutivos rebeldes sienten que sus jefes abusan de su autoridad, por lo que la resisten. Los sumisos permiten que los jefes abusen de ellos, sin atreverse a enfrentar el maltrato o la injusticia. Analicemos el ejemplo de Santiago, que pertenecía al primer grupo.

Santiago es un ejecutivo de 32 años, soltero, que trabaja en uno de los bancos más grandes de México. Ingresó a la institución al terminar su carrera de administración. Durante varios años ha trabajado con el mismo jefe, quien lo considera un buen elemento, ya que está bien preparado y se siente comprometido con su trabajo, con el banco y es profesional. Debido a su desempeño, Santiago recibe una propuesta para ocupar otro puesto en otra ciudad del país. Platica con su jefe sobre el asunto y este le dice que él cree que está bien donde está y que ahí debería quedarse. Santiago se enoja porque piensa que su jefe lo está bloqueando y limita su desarrollo, por lo que decide saltárselo y hablar con el director del área para que autorice su traslado. Después de dos años de ocupar el nuevo puesto en la otra ciudad, se da cuenta de que su jefe tenía razón, que había mejores posibilidades de desarrollo en la ciudad de México, además del costo emocional de vivir lejos de su familia y sus amigos. Pide su reincorporación a la sección del jefe con el que se enojó y, sorpresivamente, lo acepta sin resentimientos ni enojos.

Al analizar en terapia su conducta, Santiago se da cuenta de que llevado por su rebeldía, tomó una decisión equivocada. Además, reconoce que no es la primera vez que lo hace, ya que ha tenido problemas con otras figuras de autoridad, empezando con su padre, maestros y otros jefes.

Cuando un ejecutivo ha tenido dificultades con varios jefes, es probable que la causa del problema sea él. Ante su rebeldía para aceptar la autoridad, puede hacer dos cosas: o pone su propio negocio para no tener a nadie que lo mande o busca los orígenes de su rebeldía y les da una solución. Si los orígenes se remontan a la infancia, lo más recomendable sería tomar una psicoterapia.

Por otro lado, el empleado sumiso acepta responsabilidades más allá de sus posibilidades. El jefe se va a la hora de salida, pero espera que el subordinado se quede en la oficina hasta las 10 u 11 de la noche y si no ha terminado el trabajo, que se lo lleve el fin de semana, “porque el lunes hay que presentarlo en una junta”.

Sería conveniente que el subordinado sumiso se preguntara por qué permite el abuso del jefe, que se llene de valor para enfrentarlo, que aprenda a poner límites, a exigir respeto y a decir no; si no es capaz de hacerlo solo, acudir a una psicoterapia.

Soluciones y Recomendaciones Generales

A continuación se presentan recomendaciones generales para vencer los lastres emocionales, para deshacerse del sobrepeso y quedar ligero para seguir creciendo en armonía y equilibrio:

• Superar los lastres y crear nuevos hábitos, para lo cual hay que dar los siguientes pasos:

• Cobrar conciencia de los lastres emocionales que se tienen. Mejorar el autoconocimiento con evaluaciones, autoanálisis, retroalimentación, etcétera.
• Trazar un plan de acción para superar los lastres.
• Practicar las acciones que se hayan planeado, hasta que reemplacen a los viejos hábitos.

• Aprender a manejar el estrés.

• Construir y cultivar redes de apoyo, tanto en el ámbito profesional como en el personal.
  Buscar el apoyo de un coach o un mentor.

• Para ejecutivas solteras que quieran tener una familia, darse tiempo para cultivar relaciones y tratar candidatos.

• Desarrollar la inteligencia emocional para aprender a manejar las emociones negativas como el miedo y la tensión y fortalecerse ante las demandas que ejercen las instituciones sobre los ejecutivos.

• Procurar llevar una vida integral sana, cuidando el cuerpo, la mente, las emociones, la vida social y la dimensión espiritual.

• Elaborar un plan de carrera y vida para definir los objetivos personales y profesionales. Decidir el precio que está dispuesto a pagar para alcanzarlos, sin dejarse arrastrar por las presiones laborales o sociales.

• Por último, si el origen de los lastres son heridas emocionales viejas, sanarlas en una psicoterapia.?

Bibliografía

• Berglas S. (2006). How to Keep A Players Productive. Harvard Business Review. September.
  Freudenberger H.J. (1980). Burn Out .How to Beat the High Cost of Success. Nueva York: Bantam Books.
• Groysberg B. and Abrahams R. (2014). Manage Your Work, Manage Your Life. Harvard Business Review. March.
• Ibarra H. and Hunter M. (2007). How Leaders Create and Use Networks. Harvard Business Review. January.
• Maslach C. (1982). Burn Out: The Cost of Caring. Upper Saddle River: Prentice Hall.
• Robles G. (1995). Identificación de Factores Asociados al Síndrome de Agotamiento en Maestros de Universidades Privadas Mexicanas.Tesis doctoral. Universidad Iberoamericana. México.
• Schuler S. (1980). Definition and Conceptualization of Stress in Organizations. Organizational Behavior and Human Performance. April.
• Schwartz T. and McCarthy C. (2007). Manage Your Energy, Not Your Time. Harvard Business Review. October.

In an account of workplace bullying, a victim noted, “My boss never liked me and why she hired me is still unclear. She bullied me extensively, yelling at me in front of my coworkers, threatening my job privately in her office, and discouraging alliances with coworkers. She treated people similarly in other departments, yelling at them in meetings.”

Unfortunately, the scenario above is more common than we expect. While statistics vary, a 2012 survey by the Society for Human Resource Management (SHRM) found that 51% of organizations reported that there had been incidents of bullying in their workplace. More recently, the 2014 Workplace Bullying Institute U.S. Workplace Bullying Survey found that 27% of Americans have suffered abusive conduct at work; another 21% have witnessed it; and 72% are aware that workplace bullying happens. In other words, a total of 65.6 million people are affected by workplace bullying and 37 million of U.S. workers report being subjected to “abusive conduct”. Internationally, Scandinavia has reported that 3-4% of their working population is affected regularly and Finland and Great Britain have reported a 10% prevalence rate.

Mexico is unprotected from this silent epidemic. Bullying has increased in the Mexican society and schools. CNN-Mexico reported that the Mexican press has indicated that in a two-year period (2011-2013), the practice has grown by 10%. Although this number may not seem to be large, it is extremely disturbing since many of the victims are young school children. It is estimated that 65% of schools in Mexico are impacted by bullying. In other words, more than six out of every ten kids are receiving inappropriate treatment from peers and other influences in their lives. Given the effect of socialization on these youngsters, bullying behaviors in schools may translate in organizations and further breed workplace bullying.

Although workplace bullying is four times more likely to occur than some forms of illegal harassment, there is no anti-bullying workplace legislation in the U.S. to prevent workplace bullying. The U.S. Congress created the Occupational Safety and Health Administration (OSHA) to assure safe and healthy working conditions by setting and enforcing standards and by providing training, outreach, education and assistance with the Occupational Safety and Health Act of 1970. In 2011, OSHA adopted a safety program for its own workers that included a workplace anti-bullying policy. The policy outlines safety practices for OSHA’s field offices. OSHA’s workplace bullying policy is significant because the General Duty Clause of the Occupational Safety and Health Act of 1970 requires employers to “furnish to each of his employees employment and a place of employment which are free from recognized hazards that are causing or are likely to cause death or serious physical harm to his employees … .” However, there have been claims that OSHA has not enforced that provision with respect to workplace bullying, despite overwhelming research that workplace bullying may cause severe damages to a target’s mental and physical health. Since workplace bullying is often viewed as a precursor to workplace violence (an occupational hazard), employers have a responsibility to their employees to correct and prevent any bullying behaviors that may occur. More recently, healthy workplace bills have been introduced in 15 states in the U.S. as of June 2014 to make repeated, severe and pervasive behavior directed toward a worker illegal. A recent Wall Street Journal article also announced that Mexican President Enrique Peña Nieto proposed a bill for bullying in Mexico.

Countries, such as England, Sweden and Australia, have been faster to adopt anti-bullying workplace legislation. More recently, the U.K. has been taking a look at Anti-Cyber Bullying legislative issues. According to U.K law, criminal internet bullying laws such as the Protection from Harassment Act 1997 and the Crime and Disorder Act 1998 may apply as cyberbullying laws in terms of harassment or threatening behavior. In October, 2014, Justice Secretary Chris Grayling said that Internet trolls and cyber bullies might face up to two years in jail under new laws protecting users against cyber threats, cyber bullying, internet trolling and cyber blackmail.

Workplace bullying is a key issue that needs to be addressed. More companies are recognizing the negative implications of bullying on organizational productivity and team morale. Workplace bullying can have a detrimental impact on individuals. Employees who have been bullied are more likely to feel anxious, stressed, they have lower self-esteem, less self-efficacy, and they may consider leaving their position. A key step in preventing workplace bullying is the understanding of workplace bullying.

What is workplace bullying?

While various definitions for workplace bullying exists, workplace bullying has been defined as persistent, offensive, abusive, intimidating or insulting behavior or unfair actions directed at another individual, causing the recipient to feel threatened, abused, humiliated or vulnerable. Workplace bullies and targets may be employees, clients or vendors of the affected organization.

Bullying is an escalating process in the course of which the person confronted ends up in an inferior position and becomes the target of systematic negative social acts. A conflict cannot be called bullying if the incident is an isolated event or if two parties of approximately equal ‘strength’ are in conflict.”

Although the definitions vary, it is important to note that there are three important aspects of any bullying situation: 1) a power imbalance is involved; 2) the incidents occur on a regular basis over an extended period of time; and 3) the actions or inactions of the perpetrator directly cause the victim unwanted psychological stress. Incivilities that occur and do not meet these three aspects are not considered bullying incivilities.

What types of behaviors fall under workplace bullying?

The negative behaviors that are considered bullying behaviors are just as varied as the definition of bullying itself. These behaviors include verbal aggression, excessive monitoring of work (micromanaging), social isolation, rumors, depriving responsibility, attacking the victim’s private life or attitudes, ridiculing a colleague in front of others, and the withholding of necessary information. With unclear definitions and so many possible bullying behaviors, it is not surprising that organizations have a hard time determining what is acceptable and what is not.

What is the impact of bullying?

According to the literature, bullying can occur at three different levels: (1) Dyadic level – bullied/victim’s physical and mental well-being; (2) Group/meso level – relationship norms, and, (3) Organizational/macro level – corporate reputation.

Bullying that occurs between a perpetrator and a victim does not only affect the dyad, but also has an effect on the relationships between the perpetrator/other co-workers and the victim/other co-workers. Peers, subordinates, and immediate supervisors are sometimes frightened of the bully or the retribution they may face if they try to intervene. In addition, being exposed to repetitive bullying without any corrective action can lead to an acceptance of the behavior among the group. At the organizational level, bullying has been shown to result in higher absenteeism, higher turnover, and earlier retirement, all of which directly contribute to decreasing the organization’s profitability and bottom line. Bullying in the workplace effects the whole organization, not just the perpetrator and victim who are directly involved.

What can I do to prevent workplace bullying?

Managers have a responsibility to their employees to correct and prevent any bullying behaviors that may occur. As a manager, you can play an active role in preventing bullying by taking the following steps:

Participate in a training workshop. By enrolling in formal training, you will be equipped with the skills needed to identify, diffuse and respond to aggression in your department. Training seminars in conflict management and communication have also shown to be effective in reducing aggression among employees.

Become familiar with the anti-bullying policy in your organization. By becoming familiar with the anti-bullying policy in your organization, you will be able to better communicate the policy with your subordinates. If your organization does not have a policy, you can advocate an anti-bullying policy in your company. A well-developed anti-bullying policy prevents workplace bullying.

Communicate with HR if you suspect workplace bullying. If you are unsure that workplace bullying is occurring in your department, it essential that you contact HR so that they can further investigate the situation.

Promptly address complaints by employees. It is also important that you promptly address complaints by employees who report bullying incidents to you. It would be disturbing if nothing is done after employees have come to discuss the incident with you.

Support work-life balance benefits. Past research has demonstrated a trend that offering work-life balance benefits (e.g. flextime, telecommunicating, and compressed workweek) increases job satisfaction, productivity, commitment, and promotes lower stress levels. Furthermore, employees who are satisfied with their jobs tend to have lower levels of job-related stress, and therefore are less likely to engage in bullying behaviors. By being a proponent of work-life balance, you can play an in direct role in preventing workplace bullying.

All in all, workplace bullying is a widespread problem that faces organizations around the globe. With the rapid technological changes, it is important that countries across the globe adopt cyberbullying laws. Our communication patterns are moving at rapid strides, and hence the law may not keep up with on line behaviors. Some challenging issues that cyber bullying policy makers are faced with include: How should lawmakers define cyber bullying and cyber stalking? If you re-share or re-tweet something that breaks the law, have you committed the same offense? What happens when the cyber bullying offence is committed by someone in another country where there is no cyberbullying legislation in place? Should Twitter, Facebook or other media sites be held criminally responsible for allowing their sites to be used in these offences?

While more organizations are recognizing the detrimental implications of workplace bullying on the organization and individuals, additional steps are needed to fight this silent epidemic. As a manager, you have a responsibility to prevent any workplace bullying behaviors and make your organization a healthier and happier environment.?

Suggested Readings

• Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D. & Cooper, C. (2010). Bullying and Harassment in the Workplace: Developments in Theory, Research, and Practice. Second Edition (Google eBook). Boca Raton, FL: CRC Press.
• Namie, G. & Namie, R. (2011). The Bully-Free Workplace: Stop Jerks Weasels, and Snakes from Killing Your Organization. Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons Inc.
• Shavin, N. (2014). What Workplace Bullying Looks Like In 2014 — And How To Intervene. Forbes, 6/25/2014. Retrieved from www.forbes.com/sites/naomishavin/2014/06/25/what-work-place-bullying-looks-like-in-2014-and-how-to-intervene/
• Tehrani, N. (2012). Workplace Bullying: Symptoms and Solutions. London: UK. Routledge.

In today’s world where technology is advancing at lightning speed, the opportunity to work away from the traditional office becomes increasingly more accessible. With applications such as Skype, Google Documents, and Drop Box, many office jobs have become doable from outside the conventional office, such as home, coffee shops, or libraries. We refer to this as “distributed work.”

Unfortunately, with this freedom comes the risk of decreased productivity through cyberslacking, which involves getting distracted with Internet activities when employees should be doing their jobs (O’Neill, Hambley, & Bercovich, 2014). Indeed, in that study we reported that cyberslacking appears to reduce job performance during distributed work. In a follow-up study, we investigated the link between personality traits, cyberslacking behaviour, and an employee’s level of engagement during distributed work (i.e., working away from the traditional office; O’Neill, Hambley, & Chatellier, 2014), reported on below.

Results indicated that Honesty and Procrastination were personality traits that accounted for significant variance in both cyberslacking and engagement during distributed work. Accordingly, how honest, sincere, and genuine a person is accounts for 22% of their cyberslacking behavior, so someone who is very honest is unlikely to lose a lot of time “getting lost” on the internet when they should be working. Honesty also accounts for 31% of a person’s engagement in their job, meaning that people who are more honest tend to be more energized, focused, and excited by their work.

In terms of Procrastination, we found that the extent to which people have a tendency to delay and put off work can account for 37% of cyberslacking behaviour during distributed work. In other words, people who tend to procrastinate more are much more likely to waste time on online pursuits when they need to be working. When considering engagement, Procrastination accounts for 30% of variability during distributed work, which means that individuals who tend to Procrastinate also report lower engagement during distributed work.

We also examined the role of three sets of behaviours that may explain the link between personality traits and how effective an employee is when working away from the traditional office. These three sets of behaviours were: regular upward communication, self-management tactics, and conscious socialization efforts.

Regular upward communication refers to an employee’s efforts to keep their superior informed on their work progress, whether it be through e-mails, phone calls, or progress reports. Individuals who were high in Conscientiousness tended to engage more in upward communication, which lead to less cyberslacking, as well as more engagement in their work outside the office. Thus, individuals who regularly update their superiors on their work are less likely to waste time cyberslacking and will also be more engaged by their work.

Self-management tactics while working remotely include: setting start and end times, planning breaks, setting and achieving goals, as well as any other planning/organizational activity that is done in order to stay on track. Like upward communication, highly conscientious individuals used more self-management tactics, which lead to less cyberslacking and greater engagement in their work. Our research suggests that employees who think ahead and explicitly plan out their time are less likely to cyberslack and are more likely to feel engaged by their work.

Conscious socialization efforts refer to an individual’s efforts to keep in contact with other people while working away from the office. This would include Skype lunches, going to networking meetings, and staying in touch with team members virtually. Individuals who were high on Extraversion and Agreeableness were more likely to use conscious socialization tactics, which lead to a higher level of engagement in their work. Therefore, our research suggests that individuals who make an effort to network, have lunch meetings, and find different ways to keep in contact with colleagues are more likely to be engaged by their jobs when working away from the office.

Our research found the most successful combination of personality traits involved high Honesty and low Procrastination. This combination of trait levels leads to the least amount of cyberslacking, and the highest amount of engagement when working away from the traditional office. Further, Conscientiousness, Agreeableness, and Extraversion were also important for various sets of distributed work behaviors.

Other traits examined in our research program have been linked to distributed work outcomes (O’Neill, Hambley, Greidanus, MacDonnell, & Kline, 2009). In that study we examined employees from variety of organizations in which some employees participated in telework and others did not. We found that there were differences between traits that wree needed for success in telework compared to work conducted in the conventional office. For example, we found that sociability exhibited a negative relationship with job satisfaction in teleworkers but not-non teleworkers. This is because of the impoverished interpersonal environment that characterizes much distributed work. Even in distributed teams it seems that the higher the team’s level of sociability, the worse their ability to form a cohesive and collaborative work unit (MacDonnelly, O’Neill, Hambley, & Kline, 2008). Yet, if “high socials” can reach out using conscious socialization efforts, they would be more likely to adjust and achieve a more satisfying outcome. In O’Neill et al. (2009) we also found that Need for Autonomy and high Organization were particularly important for teleworkers. When individuals work from a distance, they need to be comfortable with the reduced structure and increased need to actively self-manage and build structure into the work.

In sum, we believe that personality is extremely important for engagement, satisfaction, cyberslacking, and performance during distributed work. By identifying the links between personality and success during remote work, we can better select, develop, and support employees who work remotely. Additionally, we can contribute to increasing the efficiency and productivity of distributed work thereby helping to make it work a more viable, satisfying, and successful option for everyone. As Dr. O’Neill pointed out in a media interview with Time, “Knowing yourself and your personality, however, can help you better manage yourself and others when working from a distance, so part of the puzzle is figuring out your own personality and where you have strong and weak fits with telework” (White, 2014)?

REFERENCES

• MacDonnell, R., O’Neill, T. A., Kline, T. J. B., & Hambley, L. H. (2009). Bringing group-level personality to the electronic realm: A comparison of face-to-face and virtual contexts. The Psychologist-Manager Journal, 12, 1-24.
• O’Neill, T. A., Hambley, L. H., & Bercovich, A. (2014). Prediction of cyberslacking when
  employees are working away from the office. Computers in Human Behavior, 34, 291-298.
• O’Neill, T. A., Hambley, L. A., & Chatellier, G. (2014). Cyberslacking, engagement, and
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• O’Neill, T. A., Hambley, L. A., Greidanus, N., MacDonnell, R., & Kline, T. J. B. (2009).
  Predicting teleworker success: An exploration of personality, motivational, situational, and job characteristics. New Technology, Work, and Employment, 24, 144-162.
• White, M. C. (2014). Are you too lazy to work from home? Retrieved November 8th, 2014, from time.com: http://time.com/42161/are-you-too-lazy-to-work-from-home