El cyberloafing se refiere al uso que hacen los empleados del equipo de cómputo que les provee su empresa para fines personales, y no relacionados con los objetivos de sus puestos. Este comportamiento laboral inapropiado puede tener diferentes efectos negativos para las organizaciones.

El primero y más obvio es un decremento en la productividad, ya que el empleado puede pasar una buena parte de su jornada navegando por diferentes páginas web, enterándose de la actualidad de las vidas de sus amigos o conocidos en una red social, o divirtiéndose viendo videos en una plataforma como Youtube, en vez de estar realizando funciones propias de su cargo.

Este tipo de conductas se observan en colaboradores de todo tipo de organizaciones, en todos los niveles, y pueden llegar a casos extremos, como el reportado por la prensa estadounidense en el que se detectó que varios funcionarios de la SEC (Securities Exchange Commission), entre ellos un juez, veían y guardaban material pornográfico en su computadora “oficial”, en lugar de vigilar las transacciones de la bolsa de valores más importante del planeta. Por otra parte, al visitar diversos sitios web en el ciberespacio, el empleado, sin darse cuenta, puede bajar a la red de su compañía software nocivo (malware, virus, gusanos cibernéticos, etcétera), que pudiera causar serios daños a varios equipos de cómputo de la firma o, incluso, colapsar la red. En un estudio reciente, pagado por el gobierno británico y en el que participaron 500 empresas del Reino Unido, se encontró que el 73% de éstas habían sido víctimas de ataques cibernéticos, como consecuencia del cyberloafing practicado por sus colaboradores. El tercer conjunto de consecuencias negativas para las organizaciones, producto del cyberloafing, consiste en las posibles repercusiones legales. Los empleados, en el aparente anonimato, al usar una computadora “corporativa”, pueden enviar correos o expresar opiniones difamatorias, xenofóbicas, inmorales, etcétera, que pudieran ser motivo de una demanda legal dirigida a la empresa propietaria del equipo de cómputo, ya que lo único rastreable es la huella digital de la computadora (IP).

Si bien las consecuencias negativas del cyberloafing resultan preocupantes, sería indebido no señalar los posibles efectos positivos del mismo. Algunos estudios han revelado que permitir a los empleados contar con algunos minutos libres al día (30 a 45) para que hagan un “cyber-break“, en vez de tomar café o fumar un cigarro, mientras se quedan en su lugar usando su computadora para mandar correos a familiares o amigos, leer noticias, subir fotos y comentarios a la red social de su preferencia, usar la banca por internet, o ver videos cómicos, ayuda a mejorar la productividad y el bienestar psicológico del empleado en el trabajo.

Como consecuencia de todo lo anteriormente descrito, las empresas han incorporado una serie de medidas y políticas para controlar y regular el cyberloafing. Éstas van desde políticas explícitas que prohíben o limitan el uso del equipo de cómputo para fines personales, el empleo de candados informáticos que bloquean el acceso al internet o ciertas páginas, hasta, por ejemplo, la instalación de softwares especializados que rastrean las aplicaciones que usan los empleados y las páginas que visitan a lo largo de la jornada laboral.

Por su parte, los investigadores del mundo del management y las tecnologías de la información han tratado de identificar qué variables individuales, sociales o del entorno de trabajo del empleado favorecen que éste sea más propenso a utilizar en forma intensiva y para fines personales el equipo de cómputo que le da su empresa, no sólo cuando se encuentra en las instalaciones de la firma, sino también cuando realiza home-office.

Hoy se sabe que los empleados que guardan un resentimiento hacia su empresa, porque perciben injusticias en el trato que reciben de ésta o de su jefe inmediato, realizan cyberloafing como una reacción al maltrato. También se sabe que, cuando la jornada de trabajo es muy extensa e intensa, el empleado justifica ante sí mismo la práctica del cyberloafing, dadas esas condiciones.

También se ha demostrado que, aun cuando existen políticas explícitas que prohíben el cyberloafing, si las sanciones no se hacen efectivas y el empleado ve que otros compañeros de trabajo llevan a cabo este tipo de prácticas sin ser sancionados, ellos también las llevarán a cabo, como consecuencia de la justificación social: “si ellos lo hacen, yo por qué no”.

En cuanto a las variables que predicen el cyberloafing en relación con el individuo, se han realizado algunas investigaciones para identificar si alguno de los grandes rasgos de la personalidad impacta en este tipo de conductas. Dichos estudios revelan, sin haber un consenso contundente, que las personas meticulosas y con gran atención a los detalles suelen ser las menos capaces de cometer cyberloafing; por el contrario, los muy extrovertidos son más propensos a realizar este tipo de actividades poco productivas. También con respecto a las variables individuales se ha encontrado que los sujetos tienden a realizar reflexiones personales que los llevan a justificar ante sí mismos el hecho de cometer cyberloafing. Entre estos razonamientos destacan: a) pensar que las condiciones laborales los orillan a cometer este tipo de actividades; b) que el cyberloafing no causa un daño real a nadie o que, si así fuera, es insignificante; o bien, c) que son mayores los beneficios personales de usar el equipo de cómputo en su trabajo con fines propios que las posibles sanciones derivadas de hacerlo; o sea, que, por mucho, vale más la pena cometer una acción indebida que asumir las posibles consecuencias, las cuales se ven muy remotas.

Tras todo lo anteriormente descrito, pudiera pensarse que resulta complejo para una empresa definir un plan de acción concreto que pudiera reducir el cyberloafing que practican sus empleados, ya que algunas de las evidencias señaladas sugieren que “algunos remedios son más graves que la misma enfermedad”. Por ejemplo, el establecimiento de una política estricta de prohibición del uso del equipo de cómputo de la compañía para uso personal podría resultar en un fuerte resentimiento por parte del empleado quien, en lugar de reducir el cyberloafing lo incrementaría. Quizás lo mismo sucedería si los empleados se enteraran de que en el equipo de cómputo de la empresa hay programas instalados que detectan el uso inapropiado del mismo, ante lo cual surge la interrogante: ¿qué acciones se podrán seguir para realmente reducir el cyberloafing sin afectar el clima organizacional de la empresa? En México existe un caso muy exitoso, de una compañía en el sector de las tecnologías de la información, con sede en Guadalajara, que ha logrado controlar el cyberloafing y ha mantenido un clima organizacional muy favorable, lo que le ha permitido aparecer por varios años consecutivos en el listado de Great Places to Work (México)

La empresa tiene una política explícita, y conocida por sus todos sus empleados, de que el equipo de cómputo que cada uno tiene a su disposición no debe usarse para fines personales; sin embargo, no hay candados cibernéticos que bloqueen el acceso a internet o a ciertas aplicaciones. De igual forma, los empleados saben que en su computadora hay instalado un software que rastrea todas las aplicaciones que usan a lo largo del día, así como las páginas web que visitan. El software también registra el tiempo total que la máquina estuvo encendida sin ser utilizada, y cuantifica el tiempo real que se usó en cada aplicación, o en el que se visitó una página web, y rastrea así el uso efectivo del procesador. El jefe inmediato, junto con el área de recursos humanos y sistemas, hacen un parámetro del software, que establece qué aplicaciones y qué páginas web pueden y deben ser utilizadas por el empleado, de acuerdo con su puesto. Al final de la semana, o del mes, se genera un reporte que detalla el porcentaje del tiempo que la computadora se empleó para fines no laborales. El paquete no registra lo que el colaborador escribe o le escriben, y se respeta así su privacidad. El jefe inmediato tiene una reunión periódica con el empleado para revisar estos resultados y, en vez de que esta acción implique para él una reprimenda, se le da orientación para mejorar la productividad. Se le hace ver, por ejemplo, que cuando entra a Facebook pierde la noción del tiempo y puede pasarse más de una hora al día ahí, sin darse cuenta. Se le señala también que ello ocasiona que siempre salga más tarde que el resto de los ocupantes de puestos similares, porque a él “el tiempo no le da”. Del mismo modo, el software puede ayudar al empleando a darse cuenta de por qué no está llegando a sus objetivos de desempeño.

Las acciones y políticas implantadas por esta empresa de cara a la reducción del cyberloafing han ayudado, en gran medida, a que los empleados desarrollen una autodisciplina cuando trabajan detrás de la pantalla.?

Referencias:

• Jia, H., Jia, R. & Karau, S. (2013). cyberloafing and personality: The impact of the Big Five traits and workplace situational factors, Journal of Leadership and Organizational Studies, 20, 358-365.
• Cheng, L., Wenli, L., Qingguo, Z. & Smith, R. (2014). Understanding personal use of internet at work: An integrated model of neutralization techniques and general deterrence theory. Computers in Human Behavior, 38, 220-228.
• Moody, G.D. & Siponen, M. (2013). Using the theory of interpersonal behavior to explain non-work-related personal use of internet at work. Information & Management, 50, 322-335.
• Price Waterhouse Coopers. (2013). 2013 Information security breaches survey.
• http://www.pwc.co.uk/audit-assurance/publications/2013-information-security-breaches-survey.jhtml>http://www.pwc.co.uk/audit-assurance/publications/2013-information-security-breaches-survey.jhtml”>http://www.pwc.co.uk/audit-assurance/publications/2013-information-security-breaches-survey.jhtml

Pablo González Cid, fundador de Café Punta del Cielo, descubrió su espíritu emprendedor cuando era un joven universitario y trabajaba como mensajero en una casa de bolsa. Se dio cuenta de que, para ser director, necesitaría trabajar muchos años y ascender un número casi infinito de posiciones, y de que, a final de cuentas, a lo mejor no llegaría nunca a tan anhelada posición.

Su espíritu emprendedor se vio aún más motivado cuando, a esa edad, se quedó sin coche por haberlo chocado. Fue entonces que decidió abrir su primer negocio: una comercializadora de pescado para restaurantes. Su trabajo arduo le permitió conocer a grandes restauranteros, que solicitaban cada vez más sus servicios, y así pudo hacer crecer el negocio. Pero había algo que no le acababa de convencer por completo: el olor del pescado.

En esa época su familia había traído a México la franquicia de Gloria Jeans, y, con cada visita a las cafeterías, su pasión por el café aumentaba. Fue así que se puso a estudiar y a analizar qué era lo que hacía que una taza de café supiera muy bien.

Comparó calidades de granos, técnicas de sembrado y cosecha, climas y regiones favorables, formas de tostado, y hasta formas de preparación. Su entusiasmo y conocimientos con respecto al café fueron tales que se puso a documentar sus hallazgos, y hasta terminó escribiendo un libro sobre ese tema.En busca de la mejor taza de café.

Cuanto más conocía del café, más se preguntaba por qué México no tenía una marca de ese café, como la tenían Colombia o Italia. Si México es el sexto productor de café, y el primero de café orgánico del mundo, ¿por qué al café mexicano se le relaciona con un México rural y pobre?, ¿por qué el consumo per cápita de café es tan bajo?, y ¿por qué no somos conocidos por el buen café? Fue entonces que se dio a la tarea de crear la identidad de un café mexicano, de la más alta calidad y con un toque elegante y moderno.

Con esa visión en mente, Pablo se puso a buscar dónde se sembraba y cosechaba café de gran calidad en nuestro país. Estaba convencido de que había que pagar bien por buenos granos de café, y eso motivó a los productores. Ya con una materia prima de la mejor calidad, se preocupó por tostarlo y empacarlo él mismo. El tostado no representó mayor desafío. No así el empacado. Pablo quería capturar el aroma del café que lo había conquistado. Y justamente con ese reto surgió su espíritu de emprendedor tecnológico. Se puso a trabajar todos sus ratos libres y fines de semana en crear un empaque que encerrara el sabor y el aroma del café, de tal forma que al prepararlo las personas disfrutaran la “mejor” taza de café. Después de cinco años de intentos y de algunas explosiones, finalmente capturó el aroma en latas de café con una válvula, que evita que la presión del aroma las haga explotar; de esta forma, el cliente puede despresurizar el recipiente antes de abrirlo, y enamorarse del café que va a disfrutar. Esta primera innovación le dio a Pablo su primera patente.

Pero el desafío de la “mejor” taza de café no estaba resuelto. Preparar un buen espresso requiere de un molido fino de los granos y de una cantidad exacta de café, entre otras cosas. Fue entonces que se le ocurrió crear unos pods que tuvieran un buen molido y la porción precisa para prepararlo.

La primera cafetería

Con esas innovaciones probadas, Pablo debía tener un espacio apropiado donde compartir con otros su gusto por el café mexicano. Fue en 2004 cuando se abrió la primera cafetería Café Punta del Cielo, en la esquina de Arquímedes y Presidente Masarik. Por supuesto que en la tienda también se reflejaba el tono moderno y contemporáneo que caracterizaba a su producto. La ubicación no podía ser mejor, y eso también fue producto del ahínco del emprendedor. Esa esquina había estado abandonada por varios años, debido a problemas legales. Pablo sabía que era importante empezar con el pie derecho, y eso significaba tener una buena localización, que fuera visible, en una zona transitada y comercial, pero la escasez de recursos limitaba sus opciones. Fue entonces que se empeñó en obtener ese lugar la ubicación era ideal y, por los litigios que enfrentaba, era muy económico, en comparación con el resto de la zona. En cuatro meses lo arregló, lo adaptó, y muy pronto todos los que visitaban Polanco podían ver la nueva cafetería Café Punta del Cielo.

Esa cafetería le permitió acercarse al mercado, y que los consumidores probaran toda la línea de bebidas y productos innovadores. Ahí surgieron nuevos retos. En esa época había un boom por el capuchino frío, pero el café cien por ciento natural corta la leche. Pablo nuevamente se puso a experimentar para desarrollar un producto en el que no tuviera que utilizar saborizantes ni utilizar café de menor calidad. Después de muchos intentos encontró la fórmula, y pudo poner a la venta el capuchino en lata. Luego surgieron otras innovaciones en diversas bebidas y artículos relacionados con el café. Se desarrollaron pastillas a base de café cien por ciento natural, chocolates con café, y bebidas diversas a base de espresso.

Pablo se había propuesto lograr un sueño y no descansaría hasta verlo hecho realidad.El estilo propio de la cafetería había pasado la prueba, y poco a poco había cada vez más clientes y se empezaba a construir un sentimiento de lealtad. Pero Pablo no se veía administrando una cafetería toda la vida. Al contrario, él sabía que lo suyo no era la administración sino la innovación. Se planteó nuevas metas y se puso a trabajar para alcanzarlas.

Planeando y administrando el crecimiento

Pablo quería posicionar a Café Punta del Cielo en todo el país y ello implicaba escalar el negocio rápido. La entrada de barras de café nacionales e importadas estaba creciendo a pasos agigantados, y eso obligaba a pensar en un modelo de negocio diferente. Fue así que su creatividad le hizo conceptualizar tres canales de distribución: venta en cafeterías de café preparado en cafeterías; venta de café a corporativos, restaurantes y hoteles; y venta de café molido o en grano, enlatado o en pods, preparado o natural, en tiendas de conveniencia y supermercados.

Las primeras cafeterías fueron propias, pero crecer de cafetería en cafetería requería una inversión fija enorme que Pablo no tenía, así que optó por franquiciar. De esa forma, había otros emprendedores que compartirían el riesgo y aportarían los recursos para crecer.

También hizo una lista de posibles clientes que pudieran estar interesados en ofrecer café de calidad. Tocó varias puertas, y de los primeros en convencerse del concepto fueron Liverpool y Grupo Posadas de México. El chef de Liverpool se convenció de que el sabor y la calidad del Café Punta del Cielo compensaban el precio extra que había que pagar, y no se equivocó.

Grupo Posadas decidió que era buena idea ofrecer el mismo café en todos sus hoteles, y fue así que Café Punta del Cielo le ofreció un servicio completo, que incluía no sólo el café, sino también el agua y las cafeteras. Para 2005, Café Punta del Cielo ya tenía presencia en las principales ciudades del país, con relativamente poca inversión.

Con ese rápido crecimiento, había que acelerar la producción para poder abastecer la ascendiente demanda. Se optó entonces por obtener una línea de crédito bancaria. Con esa inyección de recursos, se amplió la producción de café y se pudo empezar a colocarlo en tiendas de conveniencia y supermercados.

Administrar ese ampliación representaba todo un reto. Pablo sabía que requería de un equipo que lo apoyara en esa tarea, y no escatimó en contratar a los mejores. Al principio no fue fácil; hubo que ofrecer mucha capacitación, buenas remuneraciones y planes de carrera dentro de la empresa. Todo el equipo directivo tenía como prioridad que la gente estuviera contenta por trabajar en Café Punta del Cielo.

El acelerado desarrollo del negocio no distrajo las inquietudes innovadoras de Pablo. Este joven emprendedor tenía la visión de “posicionar al café de México como uno de los mejores del mundo” y eso implicaba probar el concepto también en el extranjero. Buscó, entonces, que buscó la internacionalización, y en 2008 se abrió la primera tienda en Madrid, España, que en poco tiempo alcanzó una buena reputación. Pero España es uno de los países con consumo de café per cápita más altos. Además, España y México son países hermanos, que comparten idioma, cultura y costumbres. Había que buscar desafíos más retadores. Se decidió así probar el concepto en un país donde no hubiera una larga tradición de consumo de café, y que culturalmente fuera muy diferente a México. En 2010 se abrió la primera tienda en Hong Kong.

La innovación seguirá siendo el pilar de Café Punta del Cielo. Hay mucho que inventar y mejorar. Actualmente ya se está trabajando en la segunda generación de cafeteras, más automatizadas, amigables para el usuario y que usen menos energía. No hay duda de que aún hay mucho por recorrer, pero, hasta ahora, Café Punta del Cielo ha mostrado que se puede contender con los más grandes competidores del mundo e innovar en una industria que aparentemente era madura. Hoy, millones de mexicanos (y cada vez más extranjeros) reconocen el valor de El Gran Café de México.?

Referencias

• Extracto del libro
  Gonzalez-Brambila, C; Arciniega Ruiz de Esparza, L; Ruiz Massieu, D. (2013)Un Camino a la innovación tecnológica en México: 15 casos de Éxito. Cengage Learning

La responsabilidad social empresarial se encuentra en decadencia. A pesar de ser un tema que se considera atractivo y de moda, no es una tendencia sostenible, y está destinada a desaparecer en tanto se adopte superficialmente, a partir de certificaciones o distintivos, sin que las acciones de responsabilidad logren permear al interior de la firma.

Para que en verdad se mantenga y cambie el comportamiento de las firmas, es necesario institucionalizarla y vincularla a la estrategia de la firma.

La responsabilidad social empresarial es atractiva puesto que se entiende como la contribución activa y voluntaria de la firma a la solución de problemas complejos y al mejoramiento social, económico y ambiental. Son cada vez más las empresas en México que, en los últimos años, se han vuelto socialmente responsables. Si se toman en cuenta los indicadores y datos públicos afines al tema, el número de empresas que han obtenido el distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ESR®), otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), ha crecido extraordinariamente. Del año 2000 al último reporte de marzo de 2014, la cifra pasó de diez empresas en 2000 a más de 900 en 2013.

Por otro lado, el estándar utilizado a nivel mundial para reportar prácticas de responsabilidad empresarial en las empresas, el Global Reporting Inititiative GRI®, que nace en 1999 y que, a la fecha, ha registrado 18 448 reportes a nivel mundial, ha crecido significativamente. En México, el número de empresas que reportan GRI® pasó de una (Industrias Peñoles fue la primera) en 2005 a 33 en 2013.ⁱ

Varias de las empresas que reportan, pero no todas, son empresas públicas que cotizan en bolsa y que, además, forman parte del Índice de Sustentabilidad de la Bolsa Mexicana de Valores. Este índice considera exclusivamente a aquellas empresas públicas que son bursátiles y que han sido calificadas en los temas medioambientales, social y de gobierno corporativo como empresas con una responsabilidad social.

Comparativamente con el Índice de Precios y Cotizaciones de la Bolsa Mexicana de Valores (IPC), el Índice de Sustentabilidad ha dado en promedio, a la fecha, un rendimiento anual simpleⁱⁱ del 33%, contra el rendimiento promedio anual del IPC que, en el mismo periodo, ha dado 19.8%. Un rendimiento bastante atractivo si se considera que la tasa de CETES, en el mejor de los casos, está alrededor del 3% anualⁱⁱⁱ. Sin embargo, cabe la duda de si los excedentes extraordinarios se deben a que las firmas en este índice son “súper” empresas que son más eficientes o a que se trata de empresas socialmente responsables. Démosle el beneficio de la duda a la segunda razón.

Ahora bien, los datos parecen sugerir que la adopción de la responsabilidad social es una tendencia creciente y hasta una fuente de ventaja competitiva. Si éste es el caso, vale entonces la pena preguntar si esta tendencia es sostenible con el tiempo, si es un fenómeno de largo plazo, si va más allá de una serie de buenas intenciones y si llegó para quedarse.

Desde mi punto de vista, la respuesta es no.

La responsabilidad social empresarial no es sostenible con el tiempo, y no lo es porque se vende y entiende como un tema atractivo, un tema de moda, en el que la adopción se da a partir de una presión ejercida por actores, como los medios, las universidades, las organizaciones de la sociedad civil y hasta los gobiernos, y en el que a veces el objetivo principal es obtener un distintivo, un emblema, un registro, una acreditación o una certificación. Incentivos loables, pero que no siempre permean al interior de la firma y terminan quedándose en la superficie.

Más aún, la responsabilidad social empresarial tiene un problema de origen. Si bien se entiende como la contribución activa y voluntaria de la firma al mejoramiento social, económico y ambiental, la firma, que está constituida por personas, no puede personalizarse sino en los individuos que la manejan y es, pues, el individuo, no la firma, la que puede ser socialmente responsable. Este argumento ya antes lo había utilizado Milton Friedman^iv, en 1970, quien sugería que la única Responsabilidad Social de la firma es aumentar sus utilidades y que la derrama económica de sus actividades, al final del día, generaría un mejoramiento económico, social y ambiental.

Así, los retos son dos: (1) que, ante la despersonalización de la firma, los individuos que la constituyen opten por la institucionalización de las acciones de responsabilidad; de otra forma, si las acciones son elaboradas y sancionadas por las mismas personas que las generan, hay un vacío en su aplicación; y (2) que las acciones de responsabilidad estén vinculadas a la misión de la empresa y, en consecuencia, estén alineadas a la estrategia de la firma.

Entonces, si la responsabilidad social empresarial de manera superficial está destinada a desaparecer, ¿cómo es posible permear a la firma de acciones responsables que duren y que estén vinculadas a la estrategia?

Una posible respuesta es que hay un modelo de gestión empresarial subyacente que incorpora, al interior de la firma, estrategias de negocios con procesos formales e institucionalizados, que logran hacer frente a la complejidad y a los límites impuestos por los sistemas económicos, sociales y ambientales y que le permiten a la firma generar valor con el tiempo. Pero primero entendamos el tema en el contexto nacional, para después describir el modelo en cuestión.

En el Sistema de Información Empresarial de la Secretaría de Economía (SIEM), existen registradas 681 723 empresas en el territorio nacional^v, y, de éstas, el 5.7% son empresas de más de 50 empleados que concentran aproximadamente el 65% de la producción bruta total y emplean a poco más del 25% de la fuerza laboral (INEGI, 2010).

En el supuesto de que las pequeñas empresas tienen de manera individual un menor impacto relativo a las grandes empresas (aunque en su conjunto puede ser significativo), o bien, que no cuentan con los recursos económicos^vi necesarios para adoptar sistemas de responsabilidad social o que simplemente desconocen del tema, sus incentivos son menores que el de las grandes empresas.

Respecto a las grandes empresas, en un estudio^vii realizado en el ITAM en 2012 a las 500 empresas más importantes de México, de acuerdo con la lista publicada por la revista Expansión entre 2009 y 2011, se observa que aproximadamente sólo el 50% de las firmas tienen algún sistema de responsabilidad social, mientras que el resto no está segura de lo que el tema significa o simplemente no le interesa. Del 50% que sí lleva a cabo acciones de responsabilidad social, sólo el 53% lo ha institucionalizado mediante la adopción de algún sistema de gestión formal.

Si extrapolamos los resultados, podríamos concluir que, en el mejor de los casos, sólo una de cuatro firmas, de las más importantes de México, tiene claramente una estrategia de responsabilidad social. La razón por la que muchas no la han adoptado bien podría deberse a que las empresas no consideran su uso más allá de buenas intenciones, o bien a que, una vez ya incorporada, eventualmente se desencantan, pues esperan rendimientos inmediatos.

En el estudio también se encontró que los principales incentivos por los que las empresas han adoptado acciones de responsabilidad son tres: (1) porque conviene para cumplir con la regulación nacional o internacional, ya que facilita la ejecución de la normas corrientes; (2) porque hay un liderazgo en la firma que les lleva a hacerlo; y (3) para abrir nuevos mercados.

Los resultados ayudan a distinguir que hay incentivos específicos que siguen las firmas y que éstos no son esfuerzos aislados, sino que son acciones que responden a un modelo de gestión que sugiere que las acciones de responsabilidad social son propias de la firma, sin la necesidad de ser “socialmente responsables”, al menos, no en la etiqueta.

Estos tres incentivos revelan, además, que no son producto de una tendencia, sino que son parte de las “entrañas” de la firma y que cumplen con al menos dos características: (1) están vinculados a la estrategia y (2) están institucionalizados. A este modelo de gestión se le denomina “modelo de sustentabilidad corporativa”.^viii

El modelo de sustentabilidad corporativa tiene también la característica de que funciona si y sólo si su piedra angular es la visión de largo plazo. Y aquí tiene sentido pensar que las acciones de responsabilidad social o sus variantes generan valor, pues están vinculados a la competitividad, que es un fenómeno de largo plazo. Sin embargo, es un requisito indispensable contar con una estrategia^ix que le permita a la empresa cumplir con sus objetivos.

La connotación de largo plazo es importante. La competitividad entendida “de vez en cuando” es sólo una ilusión; y es que pensar así implicaría generalizar que un buen negocio se va a repetir por siempre, lo cual constituye una falacia ajena al concepto de competitividad. De hecho, la ventaja competitiva de largo plazo recibe el nombre de “ventaja competitiva sostenible o sustentable”.

Ahora bien, pensemos por un momento en el tema de la sustentabilidad. De las múltiples definiciones de sustentabilidad^x, la más clásica se refiere a la capacidad de vivir dentro de los límites impuestos por el medio ambiente, considerando, además, la interconexión entre los sistemas económico, social y ambiental, y manteniendo la equidad de recursos y oportunidades para las generaciones futuras.

Esto se traduce en que la firma debe de generar valor en el tiempo, considerando las restricciones impuestas por los sistemas económicos, sociales y ambientales, por las cuales las decisiones de negocios están sujetas en forma recurrente a los límites que imponen dichos sistemas.

Por ejemplo, un límite económico es la capacidad instalada de una planta; en el ámbito social, una restricción son las preferencias individuales por bienes y servicios; y en el sistema ambiental, la escasez de un insumo como la energía. Estas restricciones limitan el nivel de competitividad que la empresa puede alcanzar y, por consiguiente, su permanencia. Obviar su existencia es tanto como pensar que las decisiones de negocio son lineales. Entonces, la integración de las prácticas de sustentabilidad en la empresa es clave para que ésta sobreviva, pues las acciones sustentables bien implantadas en la estrategia son fuente de ventajas competitivas.

En resumen, la competitividad de una firma sólo tiene sentido en el largo plazo y está sujeta a los límites impuestos por los sistemas económicos, sociales y ambientales. La sustentabilidad alineada a la estrategia es clave para hacer más competitiva a la empresa.

Veamos cómo podemos conjuntar estas nociones para desarrollar un modelo de negocios tal y como se presenta en la figura 1.

Figura 1. Modelo de Sustentabilidad Corporativa

El modelo de sustentabilidad corporativa está compuesto por tres elementos: el primero, en la parte inferior, donde se encuentran las restricciones y límites impuestos por los sistemas económicos, ambientales y sociales; el segundo, en el extremo izquierdo, donde se representa el liderazgo de la firma a partir de tener un gobierno corporativo y un liderazgo que le permite tomar las decisiones relevantes para llevar a la firma a generar valor; y el tercero, al centro, donde se encuentra la estrategia de la empresa. En lo particular, la estrategia de la empresa nos interesa, pues es ahí en donde se ubican las acciones de responsabilidad.

Con respecto a su estrategia, el modelo de sustentabilidad corporativa está respaldado por tres visiones: la visión de mercado, la visión de recursos y la visión institucional. Estos elementos que apuntalan la estrategia de la empresa son los que le permiten lograr la competitividad.

El primer elemento, la visión de mercado, está sustentado en el argumento clásico de la ventaja competitiva basada en el liderazgo en costos y en el liderazgo en diferenciación o en beneficios (Porter, 1985). Este sustento es, por una parte, el catalizador de las preferencias de los individuos, y, por la otra, el generador de los márgenes de la operación. Una empresa que genera mayores beneficios percibidos con respecto a la competencia conseguirá crear y generar mayor valor; mientras que, si logran reducir costos a través de acciones estratégicas, obtienen un mayor margen de operación.

Desde la perspectiva de la diferenciación, la sustentabilidad es un elemento que aumenta los atributos de la empresa y puede aumentar la diferenciación e incrementar la captación de valor, mientras que, por el lado de los costos, Porter y Van der Linde (1995) postulan que es a partir de una optimización de recursos cuando es posible una mayor productividad y, en consecuencia, una reducción de costos.

La idea, en realidad, es que las acciones de sustentabilidad están encaminadas a aumentar la diferenciación y disminuir los costos de operación, y éstos no necesariamente se derivan de la responsabilidad social, sino de una gestión comprometida que permita a la firma hacer frente a los retos implícitos en buscar alternativas que le den más valor al cliente a un costo menor.

El segundo elemento del modelo de la sustentabilidad corporativa se basa en la visión de los recursos y de las capacidades (Barney, 1991; Hart, 1995; Russo y Fouts, 1997). Según esta noción, la empresa se propone el uso y la explotación de los activos estratégicos, recursos y capacidades sobre la base de los activos tangibles e intangibles que le permiten seguir siendo competitiva. Esta postura señala que los recursos y las capacidades de una empresa crean valor cuando son valiosos, raros, inimitables y adaptables a la organización en un contexto puramente empresarial o como una ampliación de los recursos naturales (Hart, 1995), al considerar que los activos estratégicos están sujetos a los límites biofísicos establecidos por el propio ambiente. Adicionalmente, Hart postula que los límites biofísicos impuestos pueden constituir una fuente de ventaja competitiva. Una manera de obtener nuevas capacidades y recursos basados en los límites de los recursos naturales es desarrollar una visión sustentable de la empresa. Las empresas pueden adquirir ventajas a partir de la reducción de residuos, el diseño de nuevos productos y tecnologías, la integración de las partes interesadas en el proceso de decisión y, lo más importante, al tener una visión a largo plazo (Hart, 1995). Es definitivamente por este medio que se da el vínculo principal con la ecología, el ambiente y la empresa.

Finalmente, el tercer elemento, la teoría institucional o el nuevo institucionalismo, ha sido considerado recientemente en la bibliografía de la administración por Peng et al. (2009), entre otros.

Peng postula que la fuente de la ventaja competitiva se encuentra en los límites institucionales establecidos en la empresa y fuera de ella. Sin embargo, es necesario ir más allá de los límites y establecer la visión institucional como un fenómeno indispensable para entender la sustentabilidad corporativa. Si se parte de definiciones clásicas, las instituciones son los preceptos, leyes, normas, códigos, costumbres y tradiciones que determinan nuestro comportamiento. Así, establecen los límites entre los que actúan personas, empresas y gobiernos. Su principal atributo es otorgar certidumbre a las operaciones de negocios y disminuir los costos de transacción.

En este sentido, la visión de la teoría institucional de la empresa indica que el marco normativo o cognitivo establece los límites sobre los que transita la organización formal o informalmente. Para que haya sustentabilidad, es indispensable contar con una visión institucional, pues la empresa está sujeta a la regulación regional, nacional e internacional, además de los mecanismos internos de autorregulación que determinan su comportamiento. La capacidad de adaptarse a las condiciones institucionales ofrece a la empresa la posibilidad de generar estrategias de largo plazo que la ayudan a crear, captar y generar valor.

En resumen, el modelo de negocio de la sustentabilidad corporativa está sujeto a los límites impuestos por los sistemas económicos, ambientales y sociales. La estrategia de la empresa debe ser de largo plazo para asegurar la competitividad. Para eso, es necesario incorporar la noción de sustentabilidad al modelo de negocio, lo cual se consigue con tres elementos: (1) la visión de mercado, (2) la visión de los recursos naturales, y (3) la visión institucional.

Una estrategia afín a los tres elementos puede adaptarse y reaccionar más rápidamente a cambios en el entorno, con lo que disminuye su exposición al riesgo, pues los tres elementos permiten que la empresa adopte un pensamiento de más largo plazo para crear, generar y captar valor.

En conclusión, a menos de que la responsabilidad social empresarial se modifique para transitar de algo superficial a un modelo de gestión basado en su institucionalización y vinculación con la estrategia, que se convierta en un modelo de sustentabilidad corporativa, se corre el gran riesgo de que se pierda una oportunidad de oro. Es importante aprovechar el poder que tiene el sector empresarial para modificar el comportamiento de empresas, gobiernos y sociedad, y no desperdiciar la oportunidad que da la responsabilidad social de hacer las cosas bien. La oportunidad puede no regresar.?

Referencias

• Aigner, D.J., y A. Lloret, “Competitiveness and Sustainability in Mexico”, Management Research Review, volumen 36, issue 12, pp. 1252-1271, 2013.
• Barney, J.B., “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management 17(1), pp. 99-120, 1991.
• Clarkson, P.M., Li, Y., Richardson, G.D., y F.P. Vasvari, “Does it really pay to be green? Determinants and consequences of proactive environmental strategies”, Journal of Accounting and Public Policy 30(2), pp. 122-144, 2011.
• Hart, S.L., “A Natural-Resource-Based View of the Firm”, The Academy of Management Review 20(4), pp. 986-1014, 1995. Disponible en http://www.jstor.org/stable/258963 King, A., y M.J. Lenox, “Does It Really Pay to Be Green? Accounting for Strategy Selection in the Relationship Between Environmental and Financial Performance”, Journal of Industrial Ecology 5(1), pp. 105-116, 2001.
• Russo, M., y A. Fouts, “A Resource Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability”, Academy of Management Review, 40, pp. 534-559, 1997.
• Orlitzky, M., Schimdt, F.L., y S.L. Rynes, “Corporate Social and Financial Performance: A Meta-analysis”, Organization Studies 24(3), pp. 403-441, 2003.
• Peng, M., “The Institution-Based View as a Third Leg for a Strategy Tripod”, Academy of Management Perspectives, vol. (23), núm. 3, pp. 63-81, 2009.
• Porter, M.E., y C. van der Linde, “Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship”, The Journal of Economic Perspectives, 9(4), pp. 97-118, 1995.
• Thompson, Strickland y Gamble, Crafting and Executing Strategy, McGraw-Hill/Irwin, 2008.

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ⁱ CEMEFI otorga el distintivo ESR® de manera anual, y si bien hay empresas que lo han recibido hasta por catorce años, hay firmas que han salido y no han continuado reportando a CEMEFI y que pudieran no seguir llevando a cabo acciones de responsabilidad social.

ⁱⁱ El cálculo lo realizó la BMV considerando el periodo de noviembre de 2008 a febrero de 2014, a pesar de que el índice de sustentabilidad comienza a cotizar en diciembre de 2011. Información disponible en http://www.bmv.com.mx. Fecha de visita a la página: 10 de junio de 2014.

ⁱⁱⁱ Tasa actual de CETES a 182 días es de 3.05%. Fuente Banco de México. Información disponible en http://www.banxico.org.mx. Fecha de visita a la página: 10 de junio de 2014.

^iv De hecho, su posición fue malinterpretada por los medios, pues Friedman, como buen libertario inmerso en el clímax de la Guerra Fría, dirigía su crítica sobre todo al hecho de que el gobierno estaba pasándole responsabilidades a la firma, dictándole lo que debería de hacer en la forma de Responsabilidad Social.

^v SIEM sólo considera a las empresas registradas, voluntariamente, en sus bases de datos. INEGI, por su lado, cuenta con una base de datos del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), que va desde negocios, micro y pequeñas empresas hasta grandes transnacionales, incluyendo subsidiarias, fábricas o establecimientos incorporados a otras firmas. En la última actualización del DENUE de 2013, INEGI reporta 4.4 millones de unidades económicas, de las cuales 47 388 son unidades económicas con más de 50 empleados, el 1.07%. Fecha de visita a las páginas del INEGI y del SIEM: 10 de junio de 2014.

^vi De acuerdo con Expok, una consultora en temas de Responsabilidad Social, la certificación ESR® puede estar entre los doce mil y los 50 mil pesos más el costo de la asesoría y de la inversión para implementar sistemas de responsabilidad social. Fuente: Expoknews del 11 de diciembre de 2013, en http://www.expoknews.com/cuanto-cuesta-obtener-el-distintivo-esr/. Fecha de visita: 10 de junio de 2014.

^vii Los resultados del estudio apoyado por la Asociación Mexicana de Cultura A.C. y financiados por UCMEXUS-CONACYT están publicados en Aigner y Lloret, 2013. Management Research Review (36) 12 y se pueden solicitar a antonio.lloret@itam.mx

^viii El vínculo entre la competitividad y la sustentabilidad corporativa se encuentra en la bibliografía sobre el desempeño financiero y el desempeño ambiental y social (por ejemplo, Clarkson et al., 2011; King y Lenox, 2001; Orlitzky et al., 2003). Los resultados indican que una empresa que se esfuerza por mejorar su desempeño ambiental y social también logra, con el tiempo, un rendimiento financiero positivo.

^ix De acuerdo con Thompson et al. (2009), la estrategia consiste en los movimientos competitivos y manejo del negocio que usan los administradores para acrecentar el negocio, atraer y satisfacer consumidores y competir exitosamente mediante las operaciones con las que se alcancen las metas organizacionales.

^x Que por cierto es un anglicismo y no tiene traducción al español a pesar de que el uso en los negocios es ya aceptado y se ha adoptado.

Una actividad muy común en las empresas es el arrendamiento. Para aquellas que desempeñan el papel de arrendatario, representa acceder al uso de los activos necesarios para sus operaciones, sin exponerse a los riesgos de asumir la propiedad de los mismos, en lo que hasta ahora se conoce como “arrendamiento operativo”.

Rentar equipos de cómputo, de transporte, bienes inmuebles o maquinaria, en lugar de hacerlos propiedad de la empresa, ofrece ventajas que permiten que los recursos de la empresa se enfoquen en su actividad principal y no se vean afectados, por ejemplo, por la obsolescencia de esos activos.

Otra forma en que las entidades pueden adquirir activos por medio de financiamiento a plazos es el “arrendamiento capitalizable”, también conocido como “arrendamiento financiero”, un concepto en el que el postulado básico de la sustancia económica se aplica claramente sobre la forma legal, considerando que los riesgos y beneficios del activo son asumidos por el arrendatario desde el inicio del plazo del contrato.

La norma mexicana vigente desde 1991 para este tema es el Boletín D-5 Arrendamientos, que fue emitido por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos y que ahora forma parte de las Normas de Información Financiera (NIF), dadas a conocer por el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF).

Esta norma define al arrendamiento como un “convenio que otorga el derecho de usar bienes muebles e inmuebles, planta y/o equipo, a cambio de una renta”, y establece que, a la fecha de inicio del contrato, deberá clasificarse en arrendamiento capitalizable o arrendamiento operativo.

El arrendamiento capitalizable lo define como aquel “que transfiere sustancialmente todos los riesgos y beneficios inherentes a la propiedad de un activo, independientemente de que se transfiera la propiedad o no”. El arrendamiento operativo lo define como “todo aquel arrendamiento que no se clasifica como arrendamiento capitalizable”.

La norma aplicable a este tema en las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), emitidas por el International Accounting Standards Board (IASB), es la Norma Internacional de Contabilidad 17 (NIC 17, Arrendamientos). Esta norma también clasifica los arrendamientos en operativos y financieros, dependiendo más de la naturaleza de la transacción que de la forma del contrato.

Para que un arrendamiento sea clasificado como “financiero”, se requiere cumplir con una o más de las siguientes condiciones:

1. que se transfiera la propiedad del activo al arrendatario al término del contrato;
2. que el arrendatario tenga la opción de comprar el activo a un precio suficientemente inferior al valor razonable y que, al inicio del plazo del arrendamiento, se pueda prever con certeza razonable que la opción será ejercida;
3. que el plazo del arrendamiento cubra la mayor parte de la vida económica del activo;
4. que el valor presente de los pagos mínimos sea por prácticamente la totalidad del valor razonable del activo; y
5. que el activo arrendado sea de una naturaleza tan especializada que sólo el arrendatario pueda utilizarlo sin realizarle modificaciones importantes.

Se exponen otros indicadores adicionales para la clasificación de un arrendamiento como “financiero”, aunque si no se cumple con las condiciones mencionadas o con alguno de dichos indicadores, el arrendamiento debe clasificarse como “operativo”.
Desde el año 2010, está en proceso un análisis exhaustivo para modificar la NIC 17 a través del trabajo conjunto entre el IASB y el Financial Accounting Standards Board (FASB), el organismo emisor de los US GAAP. La necesidad de revisar el contenido de esta norma surgió por la inquietud de algunos usuarios de la información financiera, quienes cuestionaban si la norma vigente realmente reflejaba la naturaleza y el impacto en los estados financieros de esta actividad.

En mayo de 2013, los cuerpos normativos emitieron un proyecto de norma o exposure draft. Desde entonces se han llevado a cabo deliberaciones; sin embargo, dada la complejidad que representan las modificaciones de esta norma, les ha tomado tiempo llegar a acuerdos que cumplan con el objetivo de incrementar la transparencia y la comparabilidad de la información financiera a partir del reconocimiento, valuación y revelación adecuados de las operaciones que se llevan a cabo en el tema de arrendamientos.

Durante el presente año, 2014, han continuado las deliberaciones, sin tener todavía una versión final. Se espera que la nueva norma quede terminada en 2015 y que, acaso, entre en vigor en 2017.

En este proyecto de norma, se proponen cambios en las definiciones de “arrendamientos” y en el alcance de la norma. Se precisa, entre otras cosas, el modelo contable que se debe aplicar para el arrendador y el modelo contable que se debe aplicar para el arrendatario, el enfoque aplicable para la clasificación de los arrendamientos y los requisitos para la medición y revelación.

Un asunto que llama la atención es que se podrían aplicar excepciones para arrendamientos menores y para los de corto plazo, ya que se le solicitaría a las empresas que determinen si el cumplimiento del contrato depende del uso de un activo identificado y si el contrato transmite el derecho a controlar el uso del activo identificado por un periodo de tiempo. Esto último se refiere a que el arrendatario tiene la capacidad tanto de dirigir el uso del activo identificado como de derivar los beneficios económicos del uso de ese activo durante el periodo de uso.

El proyecto de norma propone clasificar los arrendamientos en Tipo A y Tipo B. Esta clasificación se basaría en los beneficios económicos del activo subyacente, que se espera que el arrendatario consuma durante el plazo del contrato de arrendamiento, y no en el cumplimiento de alguna condición o de algún indicador, como los que establece la norma vigente. La nueva forma de clasificar se utilizaría para determinar el método y el momento en que debe reconocerse el ingreso o gasto generado por el arrendamiento.

Se considera que la norma actualmente vigente aplica un modelo que no siempre satisface la necesidad de información financiera confiable. Por ejemplo, en un contrato de arrendamiento que hoy se clasificaría como operativo, el arrendatario reconoce los pagos efectuados y el gasto incurrido en el periodo que corresponde. Bajo el nuevo enfoque de la norma, que se refiere al arrendamiento financiero como Tipo A y al arrendamiento operativo como Tipo B, el arrendatario debería clasificar el contrato como “arrendamiento Tipo A” y reconocer el bien arrendado como parte de sus activos, si cumple con la característica de tener el “derecho de controlar el uso” del activo correspondiente.

La consecuencia de esta forma diferente de tratar contablemente los arrendamientos es que las cifras del estado de situación financiera y del estado de resultado integral serían diferentes de las que se obtienen aplicando la norma que aún está vigente y, por tanto, también se verían afectados los resultados de las razones financieras relacionadas con los activos, con los pasivos y con las utilidades. Dependiendo de los contratos que realicen, algunas empresas podrán verse favorecidas con el cambio y otras se verán afectadas de forma negativa.

Los organismos normativos deberán llegar a un acuerdo acerca de la definición, del alcance de la norma, de la forma de separar los componentes del arrendamiento de aquellos que no forman parte de él, además de determinar de forma clara los modelos contables aplicables para arrendadores y arrendatarios, tomando en cuenta todos los factores que se relacionan con el tema.

Como ha sucedido en otros casos, la norma mexicana referente a los arrendamientos deberá ser analizada y el CINIF deberá decidir si se emitirá una NIF apegada en todo o en parte a la norma internacional, como parte del proceso de convergencia.

Conclusión

Los cambios propuestos en el proyecto de la NIC 17 Arrendamientos tendrán un efecto importante, básicamente porque se reducirá el número de contratos de arrendamiento que calificarían como operativos, lo que tendrá un impacto en los estados financieros y en el desempeño financiero de las empresas que firman dichos contratos.

Es conveniente que cada empresa analice en qué medida le afectarán estos cambios en la norma, tomando en cuenta que se trata de un cambio contable al que se le deberá aplicar un tratamiento retrospectivo de acuerdo con los lineamientos establecidos en la NIF B-1 Cambios Contables y Correcciones de Errores y en la NIC 8, o International Accounting Standard 8, Accounting Policies, Changes in Accounting Estimates and Errors.?

Referencias

• CINIF-IMCP, “Boletín D-5 Arrendamientos”, Normas de Información Financiera (NIF), 9a. ed., México, IMCP, 2014.
• IFRS, International Financial Reporting Standards (IFRS) – IAS 17, Leases, IFRS Foundation. Londres, IFRS Foundation, 2013.
• IFRS, Current Projects, IASB Work Plan, IFRS Foundation, Londres, 2013. Consultado el 11 de junio de 2014, en http://www.ifrs.org/Current-Projects/IASB-Projects/Pages/IASB-Work-Plan.aspx
• IFRS, Current Projects, Leases, IFRS Foundation, Londres, 2013. Consultado el 11 de junio de 2014, en http://direccionestrategica.itam.mx/?p=6592 Por: Dra. Paula Morales
  Instituto Tecnológico Autónomo de México.

  El objetivo de este artículo es examinar, mediante un análisis empírico, si la Reforma Tributaria de 2014 realizada sobre la Ley del Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (LIEPS)… ha logrado reducir el consumo de estos productos, y, con ello, disminuir los problemas de obesidad en niños y adultos en México.

  El objetivo de este artículo es examinar, mediante un análisis empírico, si la Reforma Tributaria de 2014 realizada sobre la Ley del Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (LIEPS), particularmente el impuesto adicional agregado a las bebidas saborizadas y a las botanas, ha logrado reducir el consumo de estos productos, y, con ello, disminuir los problemas de obesidad en niños y adultos en México.

  I. Introducción

  La Ley del Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (LIEPS) fue publicada en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el día 30 de diciembre de 1980 por el entonces presidente José López Portillo. Su objetivo inicial era obligar a pagar tanto a las personas físicas como a las personas morales que realizaran los actos o actividades que a continuación se citan de manera textual:

  1. La enajenación en territorio nacional o, en su caso, la importación de los bienes señalados en esta Ley. Para efectos de la presente Ley se considera “importación” la introducción al país de bienes, y
  2. La prestación de los servicios señalados en esta Ley.

  El 11 de diciembre de 2013 se lanzó la iniciativa de reforma a dicha ley, la cual entró en vigor a partir del 1 de enero de 2014. Los objetivos primordiales para su modificación fueron los siguientes:

  1. Fortalecer la capacidad financiera de los tres órdenes de gobierno, robusteciendo los incentivos recaudatorios de las entidades federativas y municipios que se otorgan mediante los Fondos de Participaciones Federales.
  2. Mejorar la distribución, el destino y el ejercicio de los recursos de los Fondos de Aportaciones Federales, a fin de reforzar los objetivos para los que fueron creados, y, así, asegurar un mejor uso de los recursos, una mayor transparencia en la distribución a las entidades federativas y municipios, y una mayor predictibilidad en estos para facilitar la planeación.
  3. Apoyar a los municipios del país para alcanzar y mantener finanzas públicas sanas, mediante la implementación de un sistema de estímulos y de esquemas dirigidos a garantizar los pagos en materia de aguas nacionales y el fortalecimiento de la recaudación del impuesto predial.

  A lo anterior se suma el reporte de la Secretaría de Salud, que afirma que la obesidad y el sobrepeso son el principal problema de salud pública en México, pues ocupa el primer lugar mundial en niños y el segundo en adultos. Por ello, el Ejecutivo Federal decidió emitir una iniciativa de reforma a la Ley del Impuesto Especial sobre Producción y Servicios, la cual se explicará brevemente a continuación:

  Resulta de vital importancia evitar el problema de sobrepeso y obesidad que se ha incrementado durante estos últimos años en la República Mexicana, así como el riesgo de padecer enfermedades crónicas no transmisibles.

  De acuerdo con la información emitida por la Secretaría de Salud, México gasta el 7% del presupuesto destinado a salud para atender la obesidad, sólo dos puntos abajo de Estados Unidos, que invierte el 9%. La mala alimentación, el sedentarismo y la falta de acceso a alimentos nutritivos son los factores determinantes de esta situación. Si se considera la información recabada por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), por cada cien habitantes, en promedio 24 personas, entre hombres y mujeres de cinco años de edad en adelante, padecen obesidad y sobrepeso (gráfica 1).

  Gráfica 1. Prevalencia de sobrepeso y obesidad en la población de cinco años y más por entidad federativa según sexo, 2006.

  

  II.´Explicación de la mecánica del gravamen.

  II.1 Impuesto sobre bebidas y alimentos.

  De conformidad con la reforma aplicable a partir del ejercicio de 2014, se adiciona un gravamen con una cuota especifica de $1MXP por litro aplicable a la enajenación o importación de bebidas saborizadas, concentrados, polvos, jarabes, esencias o extractos de sabores, que, al diluirse, permitan obtener bebidas saborizadas, y jarabes o concentrados para preparar dichas bebidas, siempre y cuando estas bebidas se expendan en envases abiertos utilizando cualquier tipo de azúcares añadidos.

  Para esta ley se definen como bebidas saborizadas a aquellas bebidas no alcohólicas elaboradas por la disolución en agua de cualquier tipo de azúcares.

  Este impuesto es aplicable únicamente a los fabricantes, productores o importadores y se causará en el momento que éstos cobren la contraprestación por la enajenación, de modo que proceda únicamente el acreditamiento del impuesto pagado en la importación y traslado al contribuyente en la adquisición de dichos bienes.

  El impuesto se calculará sobre el total de litros enajenados de bebidas saborizadas con azúcares añadidos. Además, el pago mensual por dicho impuesto será la cantidad que se obtenga de aplicar la cuota a los litros de bebidas saborizadas enajenadas en el mes o al total de litros que se puedan obtener de los concentrados.

  II.2 Impuesto a alimentos no básicos con alta densidad calórica

  El nuevo tratamiento consiste en adicionar un impuesto del 8% sobre el precio de venta a la enajenación o importación de alimentos no básicos, con una densidad calórica de 275 kilocalorías o mayor por cada 100 gramos, los cuales incluyen botanas, productos de confitería, chocolates y demás productos derivados del cacao, así como flanes, pudines, dulces de frutas y hortalizas, cremas de cacahuate y avellana, dulces de leche, alimentos preparados a base de cereales, nieves y paletas de hielo.

  Asimismo, se establece que, cuando los alimentos mencionados cumplan con las disposiciones relativas a las especificaciones generales de etiquetado para este tipo de bienes, los contribuyentes podrán considerar las kilocalorías expuestas en la etiqueta; en caso contrario, es decir, cuando no contengan etiqueta, se considerará que estos alimentos contienen una cantidad igual o superior a 275 kilocalorías por cada cien gramos, por lo que serán objeto de este impuesto.

  El IEPS grava la enajenación e importación de estos productos, por lo que, en principio, grava a toda la cadena comercial, y se causará en el momento en que se cobren las contraprestaciones sobre el importe de lo cobrado.

  No se precisa el tratamiento que se aplicará a las entidades que elaboren o preparen esta clase de alimentos para su consumo, como podría ser el caso de restaurantes, cines y teatros; sin embargo, en el caso de las bebidas saborizadas con azúcares añadidos, sí se establece expresamente una exención.

  De igual forma, esta ley establece que se causará dicho impuesto en la prestación de servicios que consisten en la comisión, mediación, agencia, representación, correduría, consignación y distribución con motivo de la enajenación de estos alimentos no básicos. La tasa aplicable será la misma que corresponda a la enajenación de estos bienes (8%).

  III. Análisis empírico

  Considerando que el objetivo primordial de la iniciativa de reforma a la LIEPS fue incrementar el precio al consumidor final de los productos comúnmente llamados “chatarra” y de las bebidas endulzantes, se buscó analizar la elasticidad en la cantidad consumida de estos bienes derivada del incremento en precios provocada por el incremento en los insumos durante la supply chain¹. Para ello, se decidió entrevistar a los vendedores de las tiendas de abarrotes, así como a los de los minisúpers.

  _________________________________
  ¹

  Una supply chain, también denominada “cadena de suministro”, está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

  La muestra total fue de 50 tiendas ubicadas en el Distrito Federal, particularmente en las colonias Nápoles, Narvarte, Del Valle, Centro, Tacubaya y Escandón, con el objetivo de buscar consumidores de clases media alta, media, media baja y baja.

  Del total de tiendas analizadas, el 80% fueron minisúpers y el 20% de abarrotes.²

  La pregunta que se le formuló a los vendedores de cada una de las tiendas fue la siguiente:

  “¿A partir del 1 de enero de 2014, el consumo de sodas, jugos, concentrados para preparar bebidas saborizadas y, en general, todo tipo de comida ‘chatarra’ se ha reducido?”.

  Las respuestas fueron contundentes, como se muestra en la tabla 1 y en la gráfica 2.

  Tabla 1. Respuestas a la pregunta de cómo el consumo de comida chatarra y de bebidas endulzantes se vio afectado a partir de las reformas fiscales aplicables a partir de enero de 2014.

  

  Gráfica 2. Respuestas a la pregunta sobre cómo el consumo de comida chatarra y bebidas endulzantes se vio afectado a partir de las reformas fiscales aplicables a partir de enero de 2014.

  

  Como se puede observar, el objetivo del Ejecutivo Federal, conforme a este análisis, no se cumple, ya que, desafortunadamente, la alimentación del mexicano promedio se basa en el consumo de refrescos de cola y de botanas. A pesar del incremento en los precios, no se logró reducir la cantidad consumida, por lo que, a partir de los datos de esta muestra, se puede concluir que, dentro de las clases económicas analizadas, la demanda es casi inelástica ante variaciones en los precios de estos bienes.

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  ²

  Las entrevistas a los vendedores de los minisúpers, así como a los de las tiendas de abarrotes, se llevaron a cabo a finales del mes de mayo y a inicios del mes de junio.

  Entonces, la solución para logar reducir el consumo de este tipo de alimentos debe provenir de la educación de las familias mexicanas; se debe fomentar un cambio de hábitos de consumo en los niños, inculcándoles una alimentación sana, que no contenga tantos azúcares, grasas y carbohidratos; es decir, inculcándoles una alimentación balanceada.

  Finalmente, se analizarán los resultados emitidos por el Servicio de Administración Tributaria (SAT), particularmente los resultados del IEPS correspondientes al primer trimestre de 2014 (gráficas 3 y 4).

  Gráfica 3. Cifras en millones de pesos correspondientes al primer trimestre de 2014 del IEPS.

  

  De acuerdo con la información presentada en el Informe Tributario y de Gestión del SAT correspondiente al primer trimestre de 2014, se puede observar que, del ejercicio de 2005 a la fecha, la volatilidad promedio anual ha sido de 403%; no obstante, el cambio porcentual del primer trimestre de 2014 con respecto al mismo trimestre del año anterior fue de 313%. Con esto se demuestra que se está cumpliendo con el objetivo original de la reforma aplicable a partir de 2014: incrementar la recaudación.

  De igual forma, se analizará si este incremento se debe al aumento en el número de contribuyentes activos, los cuales incluyen a personas físicas y morales.

  Gráfica 4. Número de contribuyentes activos, comparativo trimestral correspondiente al mismo periodo pero del año anterior.

  

  De acuerdo con esta información, el aumento en la recaudación no es directamente proporcional con el crecimiento de la base de contribuyentes, tomando como referencia el cambio porcentual del primer trimestre de 2014 con respecto al mismo trimestre del año anterior, el cual fue de 2.6%.

  Conclusiones

  Con base en el resultado del análisis llevado a cabo en este estudio, se puede concluir que la Reforma Fiscal aplicable a partir del ejercicio de 2014 no ha arrojado los resultados que se tenían planeados.

  Originalmente, el Ejecutivo Federal buscaba incrementar la base en el número de contribuyentes; a pesar de ello, el aumento no ha sido muy alto. Desafortunadamente, la modificación a la ley del IEPS ha recaído sobre los llamados “contribuyentes cautivos”, es decir, aquellos fabricantes, vendedores, distribuidores, etc., que ya pagaban impuestos y a quienes, con esta modificación, se les ha acrecentado la carga fiscal.

  Lo mismo sucede con los consumidores finales, pues se comprobó, con base en las encuestas, que el volumen de compra en el Distrito Federal y particularmente el de las clases media y baja ha mermado su economía, aunque su consumo no se ha reducido hasta el momento.

  Por lo tanto, no se ha cumplido, hasta ahora, con el objetivo base de reducir la obesidad entre los niños y los adultos.?

  Referencias

  • Compilación fiscal, Dofiscal, México, 2014.
  • Chevez,Ruíz, Zamarripa; Tópicos fiscales, México, 2014.
  • Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2014. Consultado el 13 de junio de 2014, en http://www3.inegi.org.mx/sistemas/sisept/default.aspx?t=msal75&s=est&c=26762
  • Servicio de Administración Tributaria, “Informe Tributario y de Gestión (primer trimestre de 2014)”. Consultado el 13 de junio de 2014, en http://www.sat.gob.mx/transparencia_focalizada/Paginas/informe_tributario_gestion.aspx

  Entrevistas

  40 vendedores de las tiendas de conveniencia.
  10 vendedores de las tiendas de abarrotes

  ]]> http://direccionestrategica.itam.mx/ES/impacto-del-impuesto-sobre-alimentos-no-basicos-con-alta-densidad-calorica-y-bebidas-azucaradas/feed/ 0 http://direccionestrategica.itam.mx/ES/nueva-norma-reconocimiento-de-ingresos/ http://direccionestrategica.itam.mx/ES/nueva-norma-reconocimiento-de-ingresos/#comments Wed, 08 Oct 2014 18:19:40 +0000 http://direccionestrategica.itam.mx/?p=6585 Por: C. P. C. y M. C. Annapaola Llanas
  Instituto Tecnológico Autónomo de México

  Uno de los temas actuales con mayor impacto en el ámbito contable es el relacionado con cuándo se debe reconocer el ingreso (revenue recognition, en inglés). Pareciera que se tratara de una cuestión simple en sí misma o de un concepto sin mayor complejidad; sin embargo, su respuesta en los entornos económicos es fundamental y su determinación suele ser tan sofisticada como lo son las diferentes actividades económicas.

  De acuerdo con Zha (2014), los registros de la Security and Exchange Commission (SEC) muestran que, hasta el año 2013, el 53% de los errores en los estados financieros están relacionados o vinculados con el tema del reconocimiento en los ingresos. A la par, diferentes estudios han revelado que la incorrecta aplicación de las reglas referidas al reconocimiento de los ingresos suele provocar la reemisión de los estados financieros.

  Los US GAAP (principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos) emitidos por el Consejo de Normas de Información Financiera Americano (FASB, por sus siglas en inglés) comprenden un marco exhaustivo respecto a la metodología relacionada con los diversos momentos de reconocimiento del ingreso; según Bohusova (2009) existen más de cien normas o reglas detalladas que se relacionan con el reconocimiento de ingresos para diversas industrias.

  Por su parte, aunque no tan extensas como las aplicables a la normatividad estadounidense, las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC), emitidas por el Consejo Internacional de Normas de Contabilidad (IASB, por sus siglas en inglés), comprenden en dos normas (NIC 18 y NIC 11) los requisitos y las bases para su reconocimiento, así como otras interpretaciones (IFRIC, por sus siglas en inglés).

  Con el objeto de generar una única norma que evitara diferencias sustanciales entre ambos cuerpos normativos que regulan el reconocimiento de ingresos y de proveer un marco más sólido para afrontar diferentes particularidades relacionadas con el tema, desde el año 2002, tanto el IASB como el FASB iniciaron un proyecto conjunto en el que se desarrollaría una nueva norma. Este proyecto finalmente concluyó el 28 de mayo de 2014, cuando se publicó la norma ASU 2014-09, para el FASB, e IFRS 15, para el IASB, que entrará en vigor para las empresas públicas a partir del 1 de enero de 2017 (para las empresas públicas que utilizan US GAAP, lo hará el 15 de diciembre de 2016, y para el resto de las entidades, el 15 de diciembre de 2017).

  La norma establece un extenso marco conceptual y de aplicación para determinar cuándo y por cuánto se deben reconocer los ingresos. En principio, el criterio básico para reconocer el ingreso está relacionado con el momento en que la empresa transfiere los bienes o servicios a los clientes en una cantidad que refleje lo que espera recibir a cambio de éstos.

  En términos generales, de acuerdo con la nueva norma, una empresa deberá reconocer los ingresos aplicando los siguientes cinco pasos:

  1. Identificar el (los) contrato(s) con el cliente. El contrato (ya sea escrito, oral o implícito) debe crear derechos y obligaciones entre dos o más partes y cumplir con ciertos criterios para que sea reconocido como tal. Entre estos criterios, se considera que el contrato debe contener sustancia comercial y, de ser posible, que la compañía reciba beneficios económicos a cambio de bienes o servicios prestados.
  2. Identificar las obligaciones de desempeño en el contrato (denominadas en inglés como performance obligations). Una obligación de desempeño se refiere a la promesa de transferir a un cliente (1) ya sea un bien o servicio (o varios bienes y servicios) distintos o (2) una serie de distintos bienes o servicios que son sustancialmente los mismos o que tienen el mismo patrón de transferencia al cliente.
     Para determinar si un bien o servicio es de una naturaleza distinta, la compañía debe considerar si el cliente puede beneficiarse del bien o servicio por sí mismo o junto con otros recursos que ya tenga disponible. Asimismo, una compañía debe considerar si el bien o servicio se identifica separadamente de otras promesas en el contrato.
  3. Determinación del precio. El precio se refiere a la contraprestación que la empresa espera recibir a cambio de la transferencia de los bienes y/o servicios. Este precio incluye los descuentos, rebajas, devoluciones, créditos, incentivos, bonificaciones, penalizaciones u otros similares, y puede ser fijo, variable o ambos. En la determinación del precio, se deben considerar los siguientes efectos:
     • I. contraprestación variable-valor esperado: estimación ponderada por probabilidades o el importe más probable;
     • II. valor del dinero en el tiempo si se tiene un componente financiero significativo;
     • III. contraprestaciones que no son efectivo-valuación a valor razonable; y
     • IV. contraprestaciones que se le tengan que pagar al cliente.
  4. Asignación del precio a las distintas obligaciones de desempeño. Cuando el contrato contenga más de una obligación de desempeño, la empresa distribuirá el precio para cada obligación de desempeño utilizando precios de venta independientes.
     Si un precio de venta independiente no es observable, la empresa lo tendría que estimar (utilizando el ajuste por riesgo de mercado, costo esperado más un margen y la técnica de importes residuales). En ocasiones, el precio de la transacción puede incluir un descuento o una contraprestación variable que corresponde en su totalidad a una parte específica del contrato. Los requisitos especifican cuándo una compañía debe asignar el descuento o contraprestación variable a una parte específica del contrato y no a la totalidad de las obligaciones de desempeño establecidas en el contrato.
  5. Reconocimiento del ingreso cuando se satisfaga la obligación de desempeño. Por último, la empresa reconocerá el ingreso cuando se realice la transferencia de un bien o servicio prometido a un cliente, es decir, cuando el cliente obtenga el control de ese bien o servicio. La obtención del control se refiere a cuando se tiene la obligación legal de efectuar la contraprestación, se tiene la posesión legal del activo, se tiene la posesión física del activo, se tienen los riesgos y beneficios del activo y el cliente ha aceptado este activo.

  Como se puede observar, la aplicación de estos cinco pasos se basa en la satisfacción de las obligaciones de desempeño y se centra en el reconocimiento del ingreso desde una perspectiva no sólo unilateral, sino que considera también a la entidad que recibe o contrata el servicio, lo que generará una evolución importante dentro del marco conceptual de dichas actividades.

  Además, con la publicación de esta nueva norma, se demuestra un esfuerzo conjunto de varios años, que determina un modelo único exhaustivo para las compañías en cuanto a la contabilización de los ingresos procedentes de los contratos con los clientes. Asimismo, esta norma sustituye a la mayoría de las guías actuales relacionadas con el reconocimiento del ingreso.

  Sin duda, esto mejorará la comparabilidad de los estados financieros de las empresas a nivel mundial.?

  Referencias

  • Bohusova, H., “Revenue Recognition under US GAAP and IFRS Comparison”, The Business Review, Cambridge, verano 2009, 284-291, 2009.
  • Crowley, M., y K. Bauer, “Heads Up — Boards Issue Guidance on Revenue From Contracts With Customers”, Deloitte & Touche LLP, volumen 21, ejemplar 14, mayo 28, 2014. Consultado el 29 de mayo de 2014 en www.iasplus.com/en/publications/us/heads-up/2014/revenue
  • FASB, “Accounting Standards Update No. 2014-09: Revenue From Contracts With Customers”, 2014. Consultado el 29 de mayo de 2014 en http://www.fasb.org/cs/BlobServer?blobkey=id&blobnocache=true&blobwhere=1175828814244&blobheader=application%2Fpdf&blobheadername2=Content-Length&blobheadername1=Content-Disposition&blobheadervalue2=1265035&blobheadervalue1=filename%DASU_2014-09_Section_A.pdf&blobcol=urldata&blobtable=MungoBlobs
  • GAO, Financial Restatements – Update for Public Company Trends, Market Impacts, and Regulatory Enforcement Activities, GAO-06-678, Washington, D.C., 2006.
  • IASB, “IASB and FASB issue converged Standard on revenue recognition”, 2014. Consultado el 29 de mayo de 2014 en http://www.ifrs.org/Alerts/ProjectUpdate/Pages/IASB-and-FASB-issue-converged-Standard-on-revenue-recognition-May-2014.aspx
  • Zha, J., “The Roles of Receivables and Deferred Revenues in Revenue Management”, AAA Western Region Meeting, 2014. Consultado el 29 de mayo de 2014 en SSRN: http://ssrn.com/abstract=2424848
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  Instituto Tecnológico Autónomo de México

  Las empresas se han acostumbrado a presentar reportes financieros cuya información es histórica, financiera y cuantificada; sin embargo, tales características imponen limitaciones en el momento de entender y tomar decisiones en un negocio.

  La crisis financiera ha acentuado la necesidad de un nuevo enfoque para la presentación de los reportes financieros, por lo que han surgido modelos para la presentación de reportes no financieros, como los informes de sustentabilidad; sin embargo, se dio la necesidad de elaborar reportes de negocios integrados a partir de una estructura que abarcará todo y satisficiera las necesidades de los usuarios.

  Los reportes de negocios constituyen una fuente relevante sobre las actividades que las empresas realizan y muestran un rango amplio de información que el inversionista solicita para su toma de decisiones. Esta información puede referirse al crecimiento probable del sector, a las características de la economía en la que opera el negocio, a sus competidores, a los cambios en la tecnología, a los factores que afectan los mercados y a información más específica sobre su desempeño, su administración y sus planes.

  En la medida en que las circunstancias cambian y nuevos tipos de información adquieren mayor relevancia, surgen oportunidades de mercado para quienes generan dicha información. Es así como el Comité Internacional de Información Financiera (IIRC, por sus siglas en inglés), junto con líderes mundiales de las áreas de negocios, inversionistas, reguladores, académicos y la sociedad civil, llevó a cabo la iniciativa de un nuevo enfoque de información integrada que responde a las necesidades actuales de los negocios.

  El objetivo de este proyecto fue desarrollar un marco conceptual para la preparación del Reporte Integrado. En dicho proyecto, participaron, en una consulta mundial, más de 350 empresas, las cuales, en su mayoría, expresaron su apoyo a este reporte; finalmente, el 9 de diciembre de 2013, el IIRC publicó el Marco Conceptual para la preparación del Informe Integrado, que ofrece a las empresas un punto de partida para informar, de una manera completa, las diferentes condiciones que definen su situación global.

  Los reportes anuales tradicionales se centran básicamente en los resultados financieros pasados y en los riesgos financieros; sin embargo, otro tipo de reportes (administrativos, de sustentabilidad, etc.) pueden contener más información que rara vez se presenta vinculada a los objetivos estratégicos de la organización y a su capacidad de crear y mantener el valor en el futuro.

  La necesidad de contar con información integrada se debe a los grandes cambios en la forma de hacer negocios, en cómo las empresas generan valor y en el contexto en el que operan. Estos cambios son interdependientes y reflejan las diversas tendencias, como, por ejemplo, la globalización y el crecimiento de la actividad política en todo el mundo, en respuesta a las crisis que se han enfrentado en los últimos diez años, a la necesidad de una mayor transparencia en la información de las empresas y, por tanto, a la rendición de cuentas, a los problemas medioambientales, a la escasez de recursos, al crecimiento poblacional, entre otros. Por ello, el tipo de información que se necesita para evaluar el rendimiento de las organizaciones y su capacidad futura de generar valor es mucho más amplia que la que tradicionalmente se ha presentado.

  El objetivo del Reporte Integrado es informar de manera clara y concisa la historia de la empresa: qué es, para qué sirve y cómo crea valor, cuáles son sus oportunidades y riesgos, su modelo de negocio, su gobierno corporativo, su estrategia y objetivos. De este modo, ofrece a los usuarios una visión completa de la empresa y de su futuro. Los informes integrados también incluyen información prospectiva para que los interesados puedan hacer una evaluación de la capacidad de crear y mantener el valor en el corto, mediano y largo plazo. Además, el Reporte Integrado presenta cómo el modelo de negocio de la organización interactúa con factores externos que la afectan, así como los recursos y las relaciones utilizadas por la organización para crear y mantener el valor, lo cual conduce a una mayor exposición de los resultados.

  Debido a que la información se ha generado en caminos separados y desconectados, los informes son cada vez más extensos. Para evitar esto, se necesita un marco conceptual que pueda, por una parte, apoyar el desarrollo de la información, reuniendo las diversas fuentes de manera coherente e integrada, y que, por otra parte, refleje la capacidad de la organización para generar valor.

  El objetivo del Marco Conceptual Internacional de Información Integrada es respaldar el desarrollo de la información en las próximas décadas, y se centra en la forma en que una organización crea y sostiene el valor. También proporciona orientación de alto nivel a las organizaciones que decidan preparar Informes Integrados, ayudando, así, a garantizar la coherencia de los contenidos y el enfoque integrado de la información.

  El Marco Conceptual de Información emitido por el IIRC persigue lo siguiente:

  1. Comunicar la estrategia de la organización, el modelo de negocio, los resultados y los planes en el contexto en el que opera.
  2. Proporcionar un marco coherente dentro del cual el mercado y los requisitos de cumplimiento de información puedan integrarse.
  3. Fomentar la convergencia de enfoques y, por lo tanto, la rápida comprensión de la información presentada.
  4. Reflejar el uso y el efecto sobre todos los recursos y relaciones o “capitales” (humano y social, así como financiero, de producción e intelectual) de los que la organización y la sociedad dependen para su desarrollo.
  5. Reflejar y comunicar las interdependencias entre el éxito de la organización y el valor que crea para los inversionistas, los empleados, los clientes y la sociedad.

  De acuerdo con el Marco Conceptual, los componentes básicos que conforman la preparación de un informe integrado son los siguientes:

  1. El enfoque estratégico. Debe contener la visión de los objetivos estratégicos de la organización, la forma como esos objetivos se refieren a su capacidad para crear y mantener el valor con el tiempo y los recursos, y la forma como se relaciona con otros componentes de su modelo de negocio.
  2. Conectividad de la información. Debe mostrar las conexiones entre los diferentes componentes del modelo de negocio de la organización, los factores externos que la afectan y los diversos recursos de los que ella y su funcionamiento dependen.
  3. Orientación futura. Debe incluir la forma en que la organización equilibra los intereses en el corto y largo plazo, el objetivo al que se propone llegar con el tiempo, considerando los desafíos y obstáculos, y un análisis sobre la sostenibilidad del modelo de negocio. De igual modo, dentro del informe se pueden incluir objetivos, pronósticos, proyecciones, estimaciones y análisis de sensibilidad.

  Un Informe Integrado está conformado por elementos de contenido, que están vinculados entre sí y que se muestran a continuación:

  • Capacidad de respuesta e inclusión de las partes interesadas. Debe presentar la percepción de las relaciones de la organización con sus grupos de interés clave y cómo y en qué medida responde a sus necesidades, con el objeto de mejorar la transparencia y la rendición de cuentas.
  • Fiabilidad y materialidad. La información que contenga debe de ser concisa, fiable, relevante y comparable entre las organizaciones, así como coherente para la misma organización en el tiempo.
  • Visión general de la organización y del modelo de negocio. Debe mostrar la misión de la organización, las actividades principales, los mercados, productos y servicios, su modelo de negocio y los indicadores de valor.
  • Contexto operativo que incluya los riesgos y las oportunidades. Identifica las circunstancias según las cuales opera la organización, considerando los recursos clave, las relaciones de las que depende y los principales riesgos y oportunidades que enfrenta.
  • Objetivos estratégicos y estrategias para alcanzar dichos objetivos. Describe los objetivos estratégicos de la organización y las estrategias para alcanzarlos; identifica lo que hace a la organización única y capaz de generar valor en el futuro, junto con las consideraciones de sostenibilidad.
  • Gobierno y remuneración. Presenta la estructura del gobierno de la organización, junto con el conjunto de habilidades de los encargados del gobierno y la forma como éste respalda los objetivos estratégicos; describe las acciones que se han realizado para influir en la dirección estratégica de la organización, así como su cultura, valores éticos y las relaciones con los principales interesados, y la forma en que la remuneración de los ejecutivos está vinculada al resultado en el corto, medio y largo plazo.
  • Resultados. Presenta cuál fue el rendimiento de la organización en el logro de sus objetivos, mediante una descripción de su visión en relación con sus principales impactos externos, económicos, ambientales y sociales, así como los riesgos de aumentar o disminuir la cadena de valor, junto con la información cuantitativa. Debe quedar vinculado de manera clara el resultado pasado con el actual, y las perspectivas a futuro. El reporte incluye tanto información cualitativa como información cuantitativa.
  • Perspectivas de futuro. Proporciona información acerca de las oportunidades, desafíos e incertidumbre que, probablemente, enfrente la organización y de cómo la organización está preparada para responder al contexto operativo que afrontará.

  Conclusión

  A pesar de que el Reporte Integrado es una práctica nueva, ya se han identificado los beneficios que éste aporta a todas las partes interesadas en cuanto a la capacidad que tiene una organización para crear valor a través del tiempo, incluyendo a los empleados, los socios, los clientes, los proveedores, los reguladores, entre otros, ya que presenta información que permite evaluar con mayor eficacia el impacto combinado de los diversos factores que afectan materialmente el valor de largo plazo de la organización con sus necesidades.

  Es probable que, en el futuro, se convierta en el informe principal de todas las organizaciones, debido a que podrá prepararse como respuesta a los requerimientos globales de información.

  Finalmente, el Reporte Integrado es el camino acertado para las empresas que realmente consideran la sustentabilidad como parte de su estrategia de negocios, y el Marco Conceptual, que actualmente se está poniendo a prueba en veinticinco países, se utilizará para acelerar la adopción de la Información Integrada en todo el mundo.?

  Referencias

  • International Integrated Reporting Council, The International (IR) Framework, 2013. Consultado el 29 de mayo de 2014 en http://theiirc.org/international-ir-framework/
  ]]> http://direccionestrategica.itam.mx/ES/el-reporte-integrado/feed/ 0