En las empresas, además del director general, varias personas realizan funciones de dirección general, como los líderes de proyectos multifuncionales, los gerentes de unidades de negocios, los directores divisionales y muchos de los miembros del consejo de administración.

Sin embargo, las personas que realizan trabajo de dirección general frecuentemente no tienen un buen marco conceptual para hacer sus tareas. El propósito de este artículo es proponer un marco conceptual que permita diagnosticar y estructurar el trabajo de las personas que cumplen tareas de dirección general en las empresas (Garvin, 2001; Pérez López, 1996). Un marco conceptual es un conjunto de nociones que están interrelacionadas y que permiten evaluar una situación con base en la presencia y la calidad de cada uno de los elementos identificados.

Es conveniente, en este marco conceptual, distinguir entre elementos estructurales –la anatomía de la empresa– y procesos dinámicos –la fisiología empresarial–. Los principales elementos estructurales son aspectos de la realidad con cierta inercia, es decir, que normalmente cambian con relativa lentitud. Entre ellos se encuentra el entorno externo de la empresa, la arquitectura organizacional, el modelo de negocios y el sistema de gobierno corporativo. Esto a pesar de que en muchas industrias jóvenes el entorno cambia con cierta rapidez. Los principales procesos dinámicos son conjuntos de actividades que incluyen el aprendizaje y la influencia sobre el entorno, el liderazgo y la administración de personas, la toma de decisiones y la realización de las acciones empresariales, y la administración de los recursos y del desempeño. Los procesos dinámicos operan con base en los elementos estructurales y pueden influir en estos para cambiarlos o mantenerlos estables, a pesar de las presiones de cambio existentes.

Todos los elementos, estructurales y dinámicos, tienen ciclos de vida de introducción, crecimiento, madurez y declive. Además, están sujetos a procesos evolutivos que resultan en aumentos o disminuciones en el número de empresas con características similares.

Elementos estructurales Se describen a continuación los principales elementos estructurales de la empresa. También se ofrecen aquí ejemplos de los procesos y cambios que son característicos de estos elementos estructurales.

Entorno externo. Conviene distinguir entre el macroentorno, integrado por el entorno nacional e internacional, y el entorno industrial de la empresa. El entorno nacional e internacional tiene componentes jurídico-políticos relacionados con establecer las reglas del juego; componentes socioeconómicos, que tienen que ver con la forma como los jugadores económicos se desempeñan en un país determinado, y componentes tecnológicos, que se están haciendo cada vez más importantes. Los cambios en el macroentorno pueden tener su origen en cualquiera de los elementos mencionados, por ejemplo, los cambios tecnológicos pueden producir cambios socioeconómicos y estos, a su vez, desembocar en cambios jurídico-políticos. El entorno industrial tiene que ver con la constelación de elementos en la cadena de valor de la industria donde se participa: proveedores, complementos, procesadores, distribuidores y clientes finales. Como ejemplo de los procesos dinámicos en el entorno industrial, hay que tomar en cuenta que tanto los países como las industrias pasan por ciclos de vida con etapas que tienen diversos ritmos de crecimiento o decrecimiento. Estos factores del macroentorno y del entorno industrial interactúan de diversas maneras en una situación determinada y muchas veces hacen el futuro empresarial complejo e incierto. Una empresa dada interactúa normalmente con varios elementos del macroentorno y del entorno industrial que conforman sus stakeholders, es decir, los grupos que influyen o que son influidos por las acciones o el desempeño de la empresa; por ejemplo, los que directa o indirectamente pagan o reciben dinero de la empresa: instituciones financieras, reguladores gubernamentales, grupos de la comunidad, clientes y proveedores.

Arquitectura organizacional. Se enfoca en la estructuración y coordinación de las tareas de una empresa. Los elementos de la arquitectura organizacional incluyen la estructura organizacional, los sistemas de coordinación y la cultura de la empresa. La estructura organizacional señala cómo se dividen las funciones en la organización horizontal y verticalmente, es decir, en cada nivel jerárquico y entre niveles jerárquicos. La estructura organizacional indica las relaciones jerárquicas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Además existen sistemas que se utilizan para coordinar las actividades de la empresa una vez que sus funciones han sido divididas; es decir, que establecen la forma en que personas con distintas funciones interactúan y establecen mecanismos de comunicación y de pago de incentivos. Un elemento integrador con fuerte inercia en la arquitectura organizacional es la cultura organizacional, esto es, el sistema de valores y normas compartidos por los miembros de un grupo u organización. Normalmente, es difícil cambiar la cultura porque toma tiempo y puede requerir cambios de personal o de incentivos. La organización también cambia de acuerdo con un ciclo de vida, aunque sus características son distintas a las de los seres vivos, ya que puede prolongar su existencia en forma indefinida.

Modelo de negocios. Muestra la forma como la empresa crea valor en un negocio determinado. Sus componentes incluyen los segmentos del mercado objetivo, la proposición de valor ofrecida con precios y mecanismos de cobranza, los procesos utilizados para generar la proposición de valor y los recursos tangibles, humanos e intangibles para crear valor. Los modelos de negocios explican cómo se genera el valor y cuánto del valor creado retiene la empresa en relación con sus clientes, proveedores y complementos. Los modelos de negocio explican cómo la empresa produce, distribuye y cobra por los productos y servicios entregados. Los modelos de negocio también tienen ciclos de vida que dan por resultado cambios en el nivel de desempeño en cada etapa y sufren cambios evolutivos que pueden resultar en la proliferación o desaparición de un modelo de negocio.

Gobierno corporativo. Es el sistema que se utilizan los grupos involucrados, los stakeholders, para influir y controlar el comportamiento de la empresa. Está basado en el grupo de entes o sociedades jurídicas que forman parte de la empresa y el tipo de cada una, así como las propiedades, recursos y contratos importantes de cada una de ellas. Con base en la estructura jurídica, el sistema de gobierno corporativo incluye los consejos de administración, los comités ejecutivos y otros comités establecidos para orientar la dirección de la empresa. Los procesos en el gobierno corporativo normalmente incluyen el mecanismo por el que los socios o propietarios de una empresa elijen con su voto al consejo de administración que los representará, y el proceso por el que el consejo a su vez nombra un director general que seleccionará a un grupo de colaboradores para realizar las funciones de dirección. Generalmente, los miembros del consejo marcan una dirección a la empresa mediante el nombramiento del director general y la confirmación de sus ejecutivos más importantes, la aprobación de planes estratégicos y financieros, y la supervisión de los resultados obtenidos por la empresa. El gobierno corporativo cambia lentamente, aunque puede sufrir cambios radicales cuando el grupo adquiere o vende una subsidiaria o cuando se produce una reestructuración integral de un grupo empresarial a través de fusiones y escisiones. Cuando una empresa recibe un crédito de importancia, que representa un riesgo considerable para el acreedor, puede firmar un contrato que restringe sus actividades de manera notable, de forma que la institución que otorgó el crédito se convierte en parte importante de su sistema de gobierno corporativo.

Aunque los elementos estructurales pueden verse como distintas perspectivas o maneras alternativas de ver a la empresa, es conveniente verlos como los principales subsistemas que la integran. Todos los elementos estructurales están sujetos a cambios como los producidos por el ciclo de vida y los procesos evolutivos que resultan en desaparición o proliferación de un tipo de elemento estructural.

Procesos dinámicos Los procesos dinámicos pueden ser de diversos niveles. Primero están aquellos que hacen funcionar la empresa de forma cotidiana y normal –los mecanismos, rutinas y procesos arriba mencionados–. En segundo lugar, los que tienen que ver con intentos de mejorar las actividades regulares de la empresa. Tercero, los que permiten aprender cómo mejorar los procesos de cambio de la empresa (Collis, 1994). El enfoque de la dirección general está en la segunda y la tercera categorías, las que podríamos llamar “capacidades dinámicas”. Una capacidad dinámica puede definirse como “un patrón aprendido y estable de actividad colectiva a través del cual la organización sistemáticamente genera y modifica sus rutinas de operación en busca de mejorar su efectividad” (Zollo & Winter, 2002, p. 340).

Relación con el entorno. La empresa realiza actividades para vincularse con su entorno externo. Estas actividades comprenden los esfuerzos de inteligencia o aprendizaje para obtener información, analizarla y descubrir oportunidades y amenazas, así como esfuerzos de relaciones públicas para que la empresa comunique su perspectiva de las cosas, “su verdad”, a los grupos involucrados o interesados en el desempeño de la empresa, sus stakeholders y otros miembros del entorno externo. Es decir, la relación con el entorno consiste en aprender y enseñar. La información obtenida del entorno permite identificar un portafolio de acciones que la empresa tomará en reacción a cambios actuales o esperados en el medio. Las actividades de este tipo, aunque con un alto grado de dificultad, tienen el potencial de cambiar al entorno, por ejemplo, al cabildear en el gobierno sobre una regulación específica. Las empresas pueden ser más o menos proactivas en su relación con el medio. Además, las relaciones con elementos del entorno tienden a ser de mayor competencia o de mayor cooperación, pero generalmente son una mezcla de las dos, con el predominio de la relación competitiva en empresas con fines de lucro.

Liderazgo y administración de personas. Las personas cumplen ciertas funciones o puestos en las empresas solo por un tiempo. Las personas también tienen, desde luego, un ciclo de vida. Algunos directivos consideran conveniente separar entre el liderazgo y la administración de personas, aunque estos dos procesos son complementarios. El primero está más enfocado en la generación de visiones consensuales y en alinear a grupos humanos en su persecución. El segundo, en establecer metas concretas, asignar recursos e incentivar y controlar los resultados obtenidos. La realización de tareas o actividades específicas requiere de la motivación y voluntad de sus miembros. La suma de la motivación de los miembros de la empresa puede verse como la energía organizacional. Los directivos tienen que preocuparse por mantener alta la energía organizacional de las empresas que dirigen, ya que de su nivel dependen la calidad y la cantidad de acciones que pueden realizar como grupo (Bruch & Ghoshal, 2004).

Sistema de decisiones y realización de acciones. Cada empresa tiene un portafolio de acciones que realiza a la vez; algunas son compromisos de largo plazo y otras son opciones para invertir recursos adicionales que se mantienen abiertas cierto tiempo. La decisión de qué acciones se tendrán en el portafolio depende no solo de la persona que toma la decisión, sino del sistema de toma de decisiones de la empresa. Diferentes sistemas de toma de decisiones dan por resultado distintas resoluciones, diferentes calidades y diferente número de decisiones. En particular, las empresas necesitan evitar culturas de indecisión donde nada sucede, o el exceso de decisiones que confunde a los participantes. Es importante tener claro cuál es el papel de cada persona que interviene en la decisión y si la decisión la tomará una persona, un comité o una persona con la asesoría y aprobación de otras personas.

Administración de recursos y del desempeño. La empresa necesita definir los criterios de desempeño que utilizará, a qué le llamará éxito. Por ejemplo, si se busca aumentar la participación de la empresa en el mercado de clientes, incrementar su valor en el mercado accionario o una mezcla de estos objetivos. Es también importante identificar los impulsores del desempeño, qué variables tendrán impacto en ese nivel de desempeño, y tratar de influir en ellas. El desempeño normalmente incluye indicadores de costos, ingresos, rendimiento, activos y de riesgo. Se busca una combinación de riesgo, costo, ingreso, activo o rendimiento aceptable para cada uno de los stakeholders de la empresa. En general, lograr un nivel de desempeño requiere cierta inversión en recursos. Las inversiones se evalúan según sus riesgos y sus rendimientos. Si las oportunidades de la empresa no son adecuadas, haría bien en devolver el dinero a los inversionistas en la forma de dividendos o a través de la recompra de acciones.

Los elementos estructurales y los procesos dinámicos pueden combinarse en una tabla que muestre cómo los procesos dinámicos son apoyados o limitados por los elementos estructurales y cómo la estructura es influida por los procesos dinámicos. Ver la tabla abajo.

Tabla. Modelo de Dirección: Elementos estructurales y procesos dinámicos.

Utilización del modelo Se dan a continuación algunos ejemplos de utilización del modelo. Una intervención de los directores generales puede estar orientada a cambiar los elementos estructurales, cirugía mayor, o a realizar cambios incrementales a los procesos dinámicos modificando las redes y sistemas de información en las que se participa, las personas que desempeñan un puesto o el estilo de administración y liderazgo, el sistema de decisiones y el portafolio de acciones, la asignación de recursos o los objetivos. Un ejecutivo que ha decidido hacer modificaciones en algunos elementos de la estructura podría evaluar el impacto de cambios en los procesos dinámicos en el elemento estructural que se desea cambiar. En cada celda de la matriz, se puede indicar qué cambio se realizará y cómo impactará en los demás elementos del modelo. Por ejemplo, cambios en las tecnologías de información de la empresa pueden repercutir en una mayor centralización de la información y de la toma de decisiones en niveles superiores de la organización provocando la desaparición de niveles intermedios. El nombramiento de un nuevo Director General generalmente conlleva cambios en los procesos y en las tecnologías utilizadas, así como cambios en el personal directivo. Los cambios en el estilo de liderazgo afectan la cultura de la organización.

Al nombrarse un nuevo director general, este podría utilizar el modelo de dirección a fin de diagnosticar el entorno, la arquitectura organizacional, el modelo de negocios y el gobierno corporativo, y ver qué procesos dinámicos tendrían el mayor impacto en los elementos estructurales que se desea cambiar. Periódicamente, debe evaluar el desempeño tanto de los procesos dinámicos como de los elementos estructurales. Los elementos estructurales pueden ser evaluados por su encaje con los otros y su flexibilidad ante cambios en los demás elementos. Es decir, los elementos estructurales pueden ser evaluados, técnicamente, tomando en cuenta a qué tan bien realizan la función que pretenden, y evolutivamente, considerando a qué tan bien se adaptan a cambios en el entorno (Helfat et al., 2007). Los procesos dinámicos pueden ser evaluados, además, por su costo, rapidez y flexibilidad.

Un ejecutivo enfrentado a una crisis de desempeño podría evaluar los procesos dinámicos para saber si los problemas se deben a mala administración del desempeño, a decisiones o acciones inadecuadas, a personas incompetentes o a mala información del entorno. También pueden tomarse en cuenta los elementos estructurales, evaluar si los problemas se deben al modelo de negocios, a la arquitectura organizacional, al gobierno corporativo, los cambios en el entorno, o una mezcla de los elementos mencionados.

Conclusión Un proceso dinámico llega a afectar a todos los elementos estructurales. Un elemento estructural puede incidir en el funcionamiento de un elemento dinámico. Todos los elementos estructurales y procesos dinámicos están interrelacionados. El modelo indica por qué se hacen las cosas (cambios actuales o futuros en el entorno), quién las hace (personas), qué se hace (decisiones y acciones) y con qué resultados en términos de riesgo y rendimiento (recursos y desempeño).?

*Agradezco a Francisco Mendoza Trejo, Antonio Sacristán Roy, Giulio Chiesa y Carlos González Martínez los comentarios recibidos sobre este artículo. Cualquier deficiencia es mi responsabilidad.

Referencias

• Bruch, H. & Ghoshal, S. A bias for action, Harvard Business School Press, 2004.
• Collis, D.J. Research note: How valuable are organizational capabilities? Strategic Management Journal, 15, 143-152.
• Garvin, D. A. General Management: Processes and Action, Nueva York, McGraw-Hill/ Irwin, 2001.
• Helfat, C.E. et al., Dynamic capabilities: Understanding strategic change in organizations, Londres, Blackwell, 2007.
• Pérez López, J. A. Fundamentos de la dirección de empresas, 5a. ed. Madrid, Edicions RIALP, 1996.
• Zollo, M & Winter, S. Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities, Organization Science, 13, 339-351.

La función moderna de las finanzas no se asemeja a la visión clásica del área, pues ahora está impulsada y facultada por los datos y las herramientas de análisis y por las nuevas formas colaborativas de trabajar. Las organizaciones financieras modernas ya no están satisfechas con contener los costos y llevar las cuentas…

Entre las preguntas recurrentes en la mente de los tomadores de decisión en las direcciones de finanzas de las empresas están las que giran alrededor de los siguientes temas: ¿de qué forma adaptan los directores de finanzas modernos las nuevas tecnologías en sus funciones de finanzas para habilitar nuevas capacidades y transformar la misión de las finanzas? ¿Cómo valorar de forma adecuada el grado de habilitación tecnológica en el área de finanzas en comparación con otros giros de negocio y ratificar los puntos de vista de la dirección general y de los ejecutivos sobre qué tan bien cumple el área de finanzas su nueva misión de brindar guía y perspectivas estratégicas al negocio?

La función moderna de las finanzas no se asemeja a la visión clásica del área, pues ahora está impulsada y facultada por los datos y las herramientas de análisis y por las nuevas formas colaborativas de trabajar. Las organizaciones financieras modernas ya no están satisfechas con contener los costos y llevar las cuentas. Las finanzas modernas buscan ser parte de la evolución del negocio aprovechando su conocimiento operativo y expertise analítico para proveer a la dirección de conocimientos y guía sobre dónde invertir para impulsar la innovación y el crecimiento.

Las finanzas modernas trabajan mano a mano con otras áreas del negocio y se convierten en socios clave para identificar cuellos de botella y oportunidades basadas en hechos, en lugar de opiniones. Las áreas de finanzas modernas están comprometidas con la excelencia operativa y automatizan o “tercerizan” transacciones rutinarias cuando es posible, para enfocarse en actividades que agreguen valor para diferenciar el negocio e impulsarlo.

Los CFO que se encuentran al timón de las organizaciones financieras modernas reconocen el valor de las tecnologías digitales para las finanzas y los negocios en un plano más general. Están comprometidos a actualizar las competencias de los profesionistas de su área mediante aplicaciones de siguiente generación con capacidades analíticas, móviles y sociales que sean parte de su esquema de trabajo. Cada vez más CFO están detrás de proyectos de transformación corporativa proveyendo a los ejecutivos conocimientos operativos, conocimientos analíticos y disciplina con el presupuesto para sostener el negocio.

Cerca de siete de cada diez (68%) ejecutivos de finanzas y negocios piensan que el director financiero es un evangelista convencido de temas relativos a la transformación tecnológica, pero sólo una quinta parte (20%) piensa que las organizaciones financieras han adoptado tecnología de vanguardia, reveló un nuevo estudio de Accenture y Oracle.

Los resultados del estudio, publicados en el informe “Dando autoridad a las finanzas modernas: el Director Financiero como evangelista tecnológico”, revelan un avance en la percepción de los tomadores de decisión sobre las áreas de finanzas como socias en la implantación de nuevas tecnologías. Por ejemplo, el 23% de los 300 altos ejecutivos no financieros encuestados declaró que la capacidad del área financiera para proporcionar una visión actual del desempeño con respecto al presupuesto “no alcanza las expectativas”, e incluso el 42% de los 975 ejecutivos de finanzas encuestados piensa que hay oportunidades de mejora; sin embargo, los profesionistas de finanzas son vistos cada vez más como colaboradores activos y el 80% piensa que el área financiera es “excelente” o “superior al promedio” en cuanto a su capacidad para colaborar con el resto del negocio.

Según los resultados del nuevo informe, casi tres cuartas partes (72%) de los ejecutivos de finanzas piensan que la tecnología de nube, los dispositivos móviles y los medios sociales cambiarán la forma en que se estructuran y manejan las finanzas. Además, el estudio muestra que las funciones financieras están invirtiendo en nuevas tecnologías.

De acuerdo con el estudio, el 28% de los encuestados del área de finanzas ya usa tecnología de nube para apoyar la elaboración de presupuestos, planeación y pronósticos, y otro 34% planea cambiar estas funciones a la nube el próximo año. Asimismo, más de dos terceras partes ya han adoptado un sistema basado en la nube en alguna parte de sus organizaciones para los aspectos financieros centrales (24%) o están elaborando un mapa para hacerlo (45%).

Los directores financieros están muy presionados para que eleven su desempeño, por la percepción de que no están lo suficientemente comprometidos con las nuevas tecnologías. Estos resultados muestran que los líderes financieros de hecho están invirtiendo en tecnologías de nube y otras para crear organizaciones financieras modernas capaces de apoyar un crecimiento rentable.

La encuesta reveló las preguntas que mueven a los líderes de finanzas cuando intentan dirigir sus organizaciones y delinear estrategias ganadoras: ¿cómo agregamos perspectivas y valor al negocio? ¿Cómo participamos facultando a los tomadores de decisiones como parte de una organización de servicio? ¿Cómo podemos brindarles el servicio que requieren? ¿Cómo hacemos nuestros procesos más eficientes y con valor agregado? ¿Cómo nos mantenemos actualizados en materia de tecnología para nunca vernos rebasados?

Está claro que un papel crucial del CFO debe ser asegurarse de mantener a su organización en la delantera de la tecnología y aprovechar al máximo lo que pueda aplicarse al negocio. Se trata de sacar la información de la oficina y llevarla a los clientes.

Aunque cerca del 30% de los ejecutivos de finanzas y de negocios indica que los procesos aún se hacen en papel, existe una tendencia de cambio por la automatización y la digitalización. Actualmente, casi el 50% utiliza aplicaciones para dispositivos móviles y el 53% aprovecha los sistemas de la red para gestionar procesos de negocios.

Las funciones financieras también presentan un avance para resolver la escasez de habilidades que enfrentan a medida que las nuevas responsabilidades requieren personal con mayores conocimientos técnicos. Para satisfacer la necesidad de nuevas habilidades y capacidades analíticas para ejecutar el programa financiero moderno, casi la mitad de los encuestados ha observado un aumento en el número de analistas financieros contratados desde el 2011. Sin embargo, cuando se les pide que identifiquen las barreras para adoptar nuevas tecnologías, el 38% de los encuestados citó la falta de habilidades internas. Sólo el 5% se refirió a la falta de apoyo de la alta gerencia como un obstáculo.

Es alentador ver el avance y la previsión que los líderes financieros han demostrado al superar las barreras operativas tradicionales y hacer uso de las nuevas tecnologías. Estas organizaciones financieras modernas querrán entrenar y contratar profesionistas con habilidades analíticas sólidas y conocimientos de negocios para ayudar a los directores financieros de hoy a realizar todo el potencial que las finanzas tienen para ofrecer.

El análisis de datos y las nuevas formas de trabajo colaborativo habilitan a las organizaciones financieras modernas, que ya no se limitan a enfocarse en la contención de costos, sino que buscan nuevas formas de ofrecer perspectivas y valor al resto del negocio. Aunque se ven adelantos claros, aún existe una brecha importante entre las aspiraciones y la realidad.

La función de finanzas necesitará poner un mayor énfasis el día de mañana en formarse una visión a largo plazo sobre el negocio como un todo e impulsar la agenda de crecimiento con mejores datos. Debe encontrar nuevas formas de colaborar con el resto de la organización como un socio estratégico, al tiempo que adopta un enfoque mucho más orientado al servicio.

Muchos CFO dirigen sus esfuerzos a la creación de una función financiera habilitada por la tecnología, pero aún queda un largo camino por recorrer, ya que muchas compañías continúan apoyándose en datos obsoletos para tomar decisiones. Aunque ha habido un gran progreso en la entrega de datos valiosos con ayuda de herramientas de analytics, esta práctica puede mejorar significativamente.

Debemos reconocer un importante resultado, y es que a pesar de que los directores de finanzas son vistos como los evangelistas de la tecnología, todavía hay una brecha entre la ambición y la realidad. Si bien el 43% de los directores ejecutivos considera que su organización de ventas ha adoptado tecnologías de punta, sólo el 20% considera que su organización de finanzas ha hecho lo mismo. Es evidente que todavía hay obstáculos para adoptar nuevas tecnologías en el área de finanzas.

Las áreas de finanzas modernas son tanto prestadoras de servicios como estrategas colaboradoras, con analistas clave en sus giros de negocios que contribuyen al análisis y la toma de decisiones. Las finanzas modernas también brindan a los gerentes de la unidad de negocios informes detallados que pueden usar para analizar la información según se requiera. Los equipos de finanzas usan las herramientas más modernas de la tecnología de redes sociales, móvil y de colaboración para mantenerse vinculados a las perspectivas, estrategias y actividades de sus socios de negocios.

La función financiera del futuro tendrá que ser mucho más automatizada y eficiente, y deberá aprovechar con más inteligencia las tecnologías digitales, desde las herramientas financieras móviles y de obtención de datos valiosos mediante analytics de punta hasta las redes sociales y la nube.

La función de finanzas puede manejar recursos internos y externos para prestar servicios y soluciones de alta calidad y con costos competitivos que traten los problemas del negocio de extremo a extremo e impulsar la creación de valor. En toda la empresa y las regiones, conforme las organizaciones de servicios de negocios integrales llegan a ser socias estratégicas de la empresa, pueden ayudar a revolucionar la forma en que esta organiza sus funciones administrativas y de apoyo, pero también más de sus actividades de oficina y de atención al cliente. También pueden mejorar el enfoque en la estandarización de los procesos y la organización. Su proximidad con el negocio les ayuda a compartir la responsabilidad con la empresa para lograr los resultados de negocios.?

Los temas que se abordaron en la 5ª ECM van desde las posibilidades de México como destino de inversión y los intereses del país más allá de las fronteras, hasta aspectos como el sistema fiscal, los temas regulatorios, las relaciones con el gobierno, la contratación de la fuerza laboral y el desempeño interno de las organizaciones…

Al inicio del gobierno del presidente Enrique Peña Nieto, medios internacionales como The Economist y The New York Times anunciaron “the mexican moment” a partir de un pronóstico optimista para la economía mexicana que no se concretó, pues el crecimiento del PIB de 2013 fue del 1.1%. Sin embargo, se hizo patente la confianza en la capacidad política del gobierno para lograr las reformas, lo que plantea una buena perspectiva para el país de acuerdo con la Quinta Encuesta de CEO en México (5ª ECM) de PwC México.
Los temas que se abordaron en la 5ª ECM van desde las posibilidades de México como destino de inversión y los intereses del país más allá de las fronteras, hasta aspectos como el sistema fiscal, los temas regulatorios, las relaciones con el gobierno, la contratación de la fuerza laboral y el desempeño interno de las organizaciones que definen su estructura e interacción con la comunidad, entre otros puntos que delinean la actuación de los CEO de México. En este artículo se abordan algunos de estos temas.

Buenos augurios
Los resultados de la 17 Encuesta Global Anual de CEO (17ª EGAC) de PwC indican que México será importante para el desarrollo de las empresas ubicadas en los principales países de América, sobre todo Brasil, Canadá, Colombia y Estados Unidos. Desde este punto de vista, el 10% de los participantes en la 5ª ECM de PwC cree que un cambio en el poder mundial transformaría su negocio en los próximos cinco años y el 74% está algo o muy preocupado por la posibilidad de un crecimiento lento o negativo en los países desarrollados. Por esto, se advierte que los directores en México se mantienen cautelosos respecto del crecimiento que pueda lograr Estados Unidos y, por ello, piensan en buscar oportunidades en otras regiones.

Los datos parecen mostrar un fuerte interés de las empresas mexicanas en participar más en Latinoamérica, un mercado natural en términos de cercanía, idioma y cultura, pero también donde tienen mayores oportunidades de crecimiento.

La importancia que esta región ha cobrado para México queda demostrada en el hecho de que el 67% de los directores generales de la 5ª ECM que dijeron que estaban interesados en hacer una fusión o adquisición, joint venture o alianza estratégica, lo hará en Latinoamérica. Cabe señalar que el 12% de los directivos tiene pensado terminar una compra o fusión en el extranjero en los próximos 12 meses. Es notable que el 33% de los CEO mexicanos considere a Brasil el país más importante para sus perspectivas de crecimiento en los siguientes 12 meses.

Varios de los países que han registrado un mayor crecimiento en los últimos 14 años se encuentran fuera de América y no aparecen en los planes de los CEO de México; por ejemplo, China solo está considerado por el 9% de los directores que participaron en la 5ª ECM como un país importante para su crecimiento en los próximos dos a cinco años. India es importante en el corto plazo para el 4% de los directores participantes.

A pesar de la poca relevancia que los directivos en México dan a los países de mayor crecimiento económico, el 71% de los participantes en la 5ª ECM está preocupado por un declive en los mercados de alto crecimiento. Además, en la encuesta el 47% manifestó estar algo o muy preocupado por un incremento en el costo de la mano de obra en esos mercados.

Hacia el interior: oportunidades y amenazas
La información más notable de la 5ª ECM es la gran confianza en el crecimiento. El 51% de los directivos mexicanos está convencido de que su empresa crecerá en los próximos 12 meses, cifra superior al promedio mundial que es del 39%. En ese sentido, el 74% de los directivos se siente algo o muy confiado respecto al crecimiento a mediano plazo y el 95% algo o muy confiado sobre los próximos tres años.

Entre las prioridades de los directivos para sus compañías destacan aspectos ligados al desarrollo de talento, como la generación de mano de obra calificada (así opina el 56% de los encuestados), la creación de trabajo para los jóvenes (45%) y la conformación de un ecosistema de innovación (34%).

Pero los CEO también tienen preocupaciones: el 56% está extremadamente preocupado por una mayor carga impositiva, cifra muy superior al 32% de los directores generales que compartió esta misma preocupación en la 17ª EGAC de PwC.

Aparte de los impuestos, el 73% de los CEO encuestados está preocupado por la respuesta del gobierno al déficit fiscal y la deuda pública de México. El déficit fiscal repercute en otros riesgos para las empresas; por ejemplo, el 61% de los CEO mexicanos está preocupado por la volatilidad de las tasas de cambio y al 60% le inquieta la falta de estabilidad de los mercados de capital, lo cual coincide con el 59% del promedio mundial.

Retos en el entorno y oportunidades internas
En cuanto al entorno más directo de los CEO, la preocupación gira alrededor de las cadenas de suministro, las comunidades y hasta su propia empresa. Respecto al primer punto, el 68% de los CEO entrevistados en México está muy de acuerdo en la importancia de asegurar la integridad de la cadena, arriba del promedio mundial del 58%. En cuanto a la comunidad, en línea con la respuesta internacional, el 95% de los CEO considera que es importante promover una cultura de comportamiento ético. Sobre la organización interna, solo el 8% de los entrevistados no ve la necesidad de cambiar el diseño o la estructura de su empresa, ligeramente abajo del 10% del promedio mundial.

Acerca de la estructura de su empresa, el 48% cree firmemente que es importante aumentar la diversidad de su consejo de administración y su planta laboral, arriba del 33% mundial, lo que es un dato que parece indicar que este tema es más urgente en México. La relación con la fuerza laboral ha mejorado: el 45% opina que la confianza de los empleados de su industria se ha fortalecido en los últimos cinco años. Otro 45% cree que se mantiene igual y solo el 8% que se ha deteriorado.

Entre los grandes motores de transformación destacan el ámbito tecnológico, con el 86% de las opiniones de los CEO en México; la transición demográfica en México, con el 66%, y los cambios en el poder mundial, con cuarenta y siete por ciento.

La Quinta Encuesta de CEO en México de PwC es un trabajo útil para conocer el entorno en el que se desempeñan las empresas que con sus estrategias generan empleos, así como desarrollo económico y social. La información se recabó entre septiembre y diciembre de 2013.?

En el contexto actual de gran incertidumbre, volatilidad de los mercados, estancamiento económico y competencia internacional, es necesario encontrar nuevas maneras de impulsar la economía y el desarrollo de un país.

En el contexto actual de gran incertidumbre, volatilidad de los mercados, estancamiento económico y competencia internacional, es necesario encontrar nuevas maneras de impulsar la economía y el desarrollo de un país (Venture Institute, 2013). En su libro El mundo es plano (2007), Thomas L. Friedman argumenta que la disminución de las barreras comerciales y políticas y el avance tecnológico están igualando la manera de hacer negocios en todo el mundo, y que por ello, ahora más que nunca, la clave para diferenciarse se encontrará en la innovación.

Hoy en día, las fuentes de crecimiento económico han cambiado. Poco a poco, las fuentes tradicionales, como el capital o la mano de obra, están siendo reemplazadas por otras fuentes, como, por ejemplo, la infraestructura en tecnologías de información y comunicaciones (TIC). Asimismo, vemos que los problemas más relevantes de nuestra sociedad, como son el transporte, la educación, la protección del ambiente, la medicina, la agricultura e incluso la “democracia” requieren soluciones creativas y eficientes que impulsen y apliquen los avances de la ciencia y la tecnología (Venture Institute, 2013). Sin duda, la innovación es cada vez más un factor clave para sostener el desarrollo y el crecimiento económico a largo plazo, mejorar el bienestar de la población, generar empleo y promover la creación de nuevas industrias (Venture Institute, 2013, 2). Desde principios del siglo XX, Joseph Schumpeter señaló la importancia de las ideas y de la tecnología como factores determinantes del crecimiento económico, ya que son los que generan soluciones y cambios radicales que permiten aumentar la productividad (Romer, 1986, y Venture Institute, 2013). an en buscar oportunidades en otras regiones.

El optimismo sobre el impacto de la innovación en la productividad y el crecimiento económico ha aumentado en los últimos años. No hay duda de que la innovación genera un circulo virtuoso, en especial en los países emergentes; es decir, al atacar problemas sociales con soluciones innovadoras se impulsa el crecimiento económico y viceversa; como fue el caso de la Revolución Verde en India en la década de 1970 (OCDE, 2012, 10). Lo más relevante es que más allá de la teoría, en la práctica el desarrollo de capacidades de innovación ha sido un factor importante en la estrategia de crecimiento de las economías más dinámicas, como la china, la hindú y la coreana (OCDE, 2012, 4-7).

De esta manera, se ha generado un consenso bastante amplio sobre la innovación como un factor clave para impulsar y sostener el desarrollo y el crecimiento económico a largo plazo. Sin embargo, no podemos afirmar que exista el mismo consenso acerca de su definición ni, por tanto, de su medición. Diferentes organismos internacionales y nacionales han propuesto distintas definiciones sobre lo que es innovar.

• “A diferencia de una invención, una innovación es el sentido económico que acompaña a la primera transacción comercial con la idea de un nuevo producto, proceso o sistema, aun cuando la palabra se utilice para describir todo el proceso” (Freeman, 1982).
• “Invención es la creación de un nuevo producto o proceso, pero innovación es la introducción de un cambio por algo nuevo” (Rouse, 1992).
• “La capacidad de innovar tiene que ver menos con la habilidad de realizar descubrimientos de principios tecnológicos y más con la habilidad de explotar sistemáticamente los efectos producidos por nuevas combinaciones o usos de los componentes” (Foray, 1998).
• “La introducción de un nuevo bien, uno con el cual los consumidores no se encuentran familiarizados, o una nueva cualidad de un bien; la introducción de un nuevo método de producción; la apertura de un nuevo mercado; la conquista de una nueva fuente de materia prima o bienes intermedios; o la creación o eliminación de un monopolio” (Schumpeter, 2004).
• “La introducción de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio), proceso, método de marketing o método organizacional en las prácticas empresariales, la organización del trabajo o las relaciones exteriores” (Manual de Oslo, 2005).
• “La innovación también ocurre cuando se introduce un producto o proceso; cuando la competencia imita a la empresa pionera en alguna innovación; cuando se realizan mejoras menores o adaptaciones a un producto o proceso… Es decir, la innovación, también ocurre por imitación creativa” (UNCTAD, 2007, 6).
• “Cualquier cambio o creación que genera valor. Es un proceso que implica la incorporación de nuevas tecnologías y conocimientos que transforman en el largo plazo la economía y la productividad de un país, región o empresa” (Venture Institute, 2013).

La lista de definiciones puede seguir conforme nos adentramos en el estudio de este concepto. De igual manera, no todos los actores del ecosistema emprendedor comparten las mismas definiciones de innovación. La revista Expansión dedicó su edición especial de 45 años a la innovación en México (abril de 2014). Para elaborar este número, realizaron entrevistas a expertos en el tema: especialistas, académicos y empresarios. Para algunos, la innovación consiste en identificar una necesidad y encontrar soluciones para atenderla, y no implica per se una aplicación tecnológica. Para otros, como Don Strickland, exdirectivo de Apple y Kodak, innovar no solo es creatividad para encontrar nuevas formas de hacer las cosas, sino que lleva implícita la creación de valor. Otros, como Jeffrey Beir, mentor de Harvard iLab, son más exigentes y consideran que una mejora incremental no es innovación a menos que atienda una necesidad clara y especifica. Para Rogelio de los Santos, cofundador del fondo de capital Alta Ventures, la innovación se distingue de una invención por su perspectiva de mercado. Así, podemos concluir en general que para algunos actores del ecosistema emprendedor, una innovación se caracteriza por tres componentes: 1) la creación de algo nuevo 2) que es transformador de la empresa, mercado o país y, por lo tanto, 3) crea valor.

¿Por qué medir la innovación?

En los últimos años, hemos sido testigos de un sinfín de esfuerzos nacionales e internacionales por medir y comparar el desempeño de los países en materia de emprendimiento, innovación, ciencia y tecnología. Evaluar y medir la innovación es importante para comprender mejor cómo se comporta en cada país. A partir de esta evaluación se pueden tomar decisiones de estrategias empresariales y políticas públicas. Medir y comprender la innovación es una actividad crucial si se quiere que estas estrategias y políticas sean realmente eficaces. De esta manera, los indicadores específicos se han vuelto cada vez más necesarios para entender la innovación y su relación con el desarrollo económico de los países (Anlló, Marins y Schaaper, 2013).

En general, las ideas innovadoras se pueden clasificar por su objetivo y novedad. De acuerdo con la finalidad del conocimiento, la innovación puede dirigirse a un producto, proceso, mercado u organización (OCDE, 2005):

1. Producto. Introducción de un bien o servicio que es nuevo o significativamente mejor con respecto a sus características o usos anteriores.
2. Proceso. Implantación de un proceso de producción o método de entrega nuevo o significativamente mejorado. Esto incluye cambios técnicos, de equipo o de software.
3. Mercado. Implantación de un nuevo método de mercadeo que representa un cambio importante en el diseño, empaque, promoción o precio de un producto.
4. Organizacional. Implantación de un nuevo método organizacional en las prácticas de la empresa o en su manera de trabajar interna y externamente.

Por su novedad, una innovación puede ser clasificada como incremental o disruptiva, según su contribución al conocimiento y su impacto geográfico (Johannessen, Olsen y Lumpkin, 2001; OCDE, 2005; Christensen, 1997). Una innovación disruptiva es aquella que crea nuevos paradigmas o mercados. Una innovación incremental produce mejoras graduales en la misma tecnología o campo de conocimiento; generalmente, se trata de cambios en la eficacia del producto, pero no en su funcionamiento (Fundación IDEA, 2010, 11). Estas clasificaciones se pueden dividir en categorías por su impacto geográfico.

Cualquier actor de la sociedad puede originar una innovación: empresa, industria, sector público, academia, etc. (OCDE, 2010). Sin embargo, la innovación suele ser producto de la interacción de actividades complementarias de estos actores.

Innovación en México
En resumen, la innovación es ahora más que nunca un factor determinante de los niveles de productividad y de competitividad y, por ende, del crecimiento económico de un país. La capacidad innovadora de un país depende de la interacción adecuada de gobierno, comunidad científica, empresas e industrias.De aquí proviene la preocupación por el estado de la innovación en México. En términos de capacidad innovadora, México se encuentra muy por debajo de países con los cuales compite directamente. México sufre el síndrome de Peter Pan, como lo llama la revista The Economist (mayo de 2014), puesto que cerca del 90% de las empresas emplean a menos de 50 personas, están orientadas a los mercados locales, su contribución al valor total de la producción es baja y sus actividades innovadoras son pocas, lo que da por resultado falta de eficacia, productividad, tecnología e innovación. Esto explica que gran parte de la inversión en investigación y desarrollo sea realizada por el sector público. Cuando el sector privado destina muy pocos recursos a la innovación, la infraestructura industrial está muy poco tecnologizada y hay escasez de recursos humanos altamente capacitados.Si México quiere alcanzar mayores niveles de crecimiento y mejorar su posición competitiva en el mundo, deberá apostar por el camino de la innovación, lo cual implica una alineación adecuada entre los actores: gobierno, comunidad científica, universidades, empresas e industrias.?

Referencias

• Anlló, Guillermo, Luciana Marins y Martin Schaaper. (2013). Estadísticas de innovación: El desafío de la comparabilidad. El Estado de la Ciencia 2012, RICYT: 65-79
• Christensen, Clayton M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, Harvard Business School Press.
• Expansión (2014). “Innovación en México”. Abril, núm. 1138.
• Foray. Dominique (1998). “The economics of knowledge openness”, en Nathalie Lazaric y Edward Lorenz (comps.), In Trust and Economic Learning,. Edward Elgar Publishing.
• Freeman, Christopher (1982). “The Economics of Industrial Innovation”. University of Illinois at Urbana-Champaign’s Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship, http://ssrn.com/abstract=1496190.
• Friedman, Thomas L. (2007). The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century. D&M Publishers Incorporated.
• Fundación IDEA. (2010). ¿Quiénes son los emprendedores innovadores mexicanos?
• Johannessen, J., Olsen, B. & Lumpkin, G. (2001). ”Innovation as a newness: What is new, how new, and newto whom?” European Journal of Innovation Management. 4(1)  pp. 20-31.
• OCDE (2005). Manual de Oslo, 3a. ed., París, OECD.
• OCDE (2010). The OECD Innovation Strategy: Getting a head start on tomorrow.
• OCDE (2012). Innovation for development.
• Romer, P. M. (1986). “Increasing returns and long-run growth”, The Journal of Political Economy, 1002-1037.
• Rouse William. B. (1992). Strategies for Innovation: Creating Successful Products, Systems, and Organizations. John Wiley and Sons, Inc.
• Schumpeter, Joseph (2004). The Theory of Economic Development, Cambridge University Press.
• The Economist (2014). “The Peter Pan Syndrome”, The Economist Newspaper Limited.
• UNCTAD (2007). The Least Developed Countries Report 2007: Knowledge, Technological Learning, and Innovation for Development. United Nations Conference on Trade and Development, Ginebra / Nueva York.
• Venture Institute. (2013). Índice Nacional de Innovación.

Es innegable que los avances tecnológicos de los medios sociales de comunicación han transformado la manera en que las empresas se comunican con el público y en particular con los inversionistas.

Actualmente, el director general de la empresa y los miembros de la alta dirección pueden divulgar información empresarial a través de Facebook, Twitter, Tumblr y otros medios en internet, además de los medios tradicionales de comunicación.

Normalmente, las empresas que cotizan en la bolsa divulgan información mediante informes presentados al organismo regulador del mercado (Securities and Exchange Commission, SEC, en Estados Unidos, o la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, CNBV, en México) o mediante comunicados de prensa. Con la expansión de los medios que las empresas pueden utilizar para divulgar información surge la necesidad de evaluar si la regulación es adecuada.

Se regula la forma en que las empresas divulgan información para garantizar que se haga pública para todos los inversionistas al mismo tiempo. Cuando la información se divulga exclusivamente a un segmento de los inversionistas, se considera información privilegiada que puede dar una ventaja injusta a algunos inversionistas en desmedro de otros, lo que disminuye la eficiencia del mercado de valores.

La SEC aceptó formalmente los medios sociales de comunicación como adecuados para divulgar información en abril del 2013. La SEC autorizó el uso de Facebook, Twitter y otros medios sociales para difundir información importante siempre y cuando se cumplan dos condiciones (Holzer y Bensinger, 2013). En primer lugar, que las empresas notifiquen con anticipación a los inversionistas en qué medios sociales divulgarán las noticias empresariales. En segundo, que el acceso no esté restringido a un grupo en particular.

La SEC se decantó a favor del uso de medios sociales de comunicación después de realizar una investigación de Netflix, la compañía de entretenimiento y renta de videos en línea (y por correo postal en algunos mercados). En julio del 2012, el director general de Netflix, Reed Hastings, reveló en su página personal de Facebook que el número mensual de horas que los subscriptores vieron videos en línea de Netflix había superado los mil millones. El anuncio se hizo exclusivamente en Facebook y no con un comunicado de prensa o un informe oficial a la SEC. El anuncio provocó un alza del 13% en las acciones de Netflix de 70.45 a 81.72 dólares. La SEC inició una investigación para determinar si los mensajes en medios sociales, en este caso Facebook, cumplían con la normativa establecida en el Reglamento de Divulgación Justa (Fair Disclosure).

Durante la investigación, Joseph Grundfest, exmiembro de la SEC y actualmente profesor de leyes de la Universidad de Stanford, recomendó a la SEC no sancionar a Hastings, argumentando que “el anuncio que hizo Hastings por medio de su página personal informó de manera práctica a más gente y más rápidamente que si se hubiera recurrido a los informes oficiales de la SEC” (SEC, 2013).

El argumento principal de la SEC en contra de la publicación de Hastings en Facebook fue que contravenía las reglas de divulgación justa porque Netflix no había utilizado Facebook para anunciar información importante ni había informado al público inversionista que recurriría a Facebook para divulgar información de la empresa. Hastings se defendió argumentando que no era necesaria tal revelación pues tenía más de 200 000 seguidores en su cuenta personal de Facebook, lo que la convertía, de hecho, en un foro “muy público” (Holzer y Bensinger, 2013).

El que la SEC reconociera que los medios sociales en internet son “métodos perfectamente adecuados” para la comunicación con los inversionistas tiene sus antecedentes en la Regulación de la Divulgación Justa promulgada el 23 de octubre de 2000 (SEC, 2000). Esta regulación estipula que las compañías deben divulgar la información empresarial a todos los inversionistas al mismo tiempo (y no de manera selectiva). El objetivo era detener la práctica extendida de las compañías de ofrecer información en privado a los analistas, lo que les daba una ventaja en los mercados financieros. Inversionistas particulares escribieron a la SEC expresando su apoyo a la regulación; en cambio, se opusieron los grandes inversionistas institucionales, acostumbrados al beneficio de recibir información material en forma privilegiada.

La autorización de la SEC para que las empresas utilicen medios sociales para comunicarse con los inversionistas refleja la tendencia actual del uso de estos medios. Actualmente, compañías y empleados utilizan Facebook y Twitter para divulgar una gran variedad de información.

En un estudio realizado en 2012 por el Conference Board y la Universidad de Stanford se vio que el 14.4% de las compañías incluidas se comunicaban con los accionistas por medios sociales (SEC, 2000). También se encontró que más del 75% de las compañías usaban los medios sociales para interactuar con los clientes.

Grandes empresas como Dell Inc. y Pepsico Inc. usan Twitter para anunciar información financiera y otra información clave a los inversionistas. En febrero de 2013, Pepsico Inc. envió desde su cuenta oficial de Twitter mensajes con datos financieros de ganancias, pagos de dividendos y comentarios de su director con las ligas a los documentos originales.

Otro ejemplo del impacto de la comunicación por medios sociales en la conducta de los inversionistas es la empresa automotriz Tesla. Las acciones de esta empresa subieron significativamente cuando su director, Elon Musk, tuiteó el 22 de mayo: “Hoy Tesla reunió los fondos para pagar el préstamo del DOE. Es la única empresa automotriz de Estados Unidos en haber pagado en su totalidad al gobierno” (Musk, 2013).

En los ejemplos anteriores, las empresas informaron legítimamente a los inversionistas a través de los medios sociales. La información se divulgó de forma rápida y eficiente. Sin embargo, los medios sociales también pueden tener un impacto negativo en los mercados cuando se utilizan de manera ilegítima.

El 23 de abril de 2013, la cuenta de Twitter de la agencia de noticias estadounidense Associated Press fue hackeada. Los hackers tuitearon falsamente que se habían producido dos explosiones en la Casa Blanca y que el presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, estaba herido: “Alerta: Dos explosiones en la Casa Blanca y Barack Obama está herido”. Este anuncio falso hizo que en cuestión de segundos el índice Dow Jones de Wall Street cayera estrepitosamente (El Nacional, 2013). Aunque el mercado se estabilizó con rapidez cuando la Casa Blanca desmintió la noticia, este ejemplo evidencia que la difusión veloz de la información a través de medios sociales también puede tener un impacto negativo.

La SEC reconoció formalmente una realidad, aunque aún no se sabe con precisión cómo influirá la aceptación de los medios sociales en la eficiencia de los mercados de valores. Sin embargo, las lecciones para los inversionistas son claras: deben usar con cautela las publicaciones de los medios sociales al tomar decisiones de inversión, pues podrían estar manipuladas, y deben tratar de allegarse más información por otros medios.

Las lecciones para las empresas implican novedades. Dado que los medios sociales se utilizan cada vez más para comunicarse con los inversionistas, las empresas tienen el reto de crear una política de uso responsable de estos medios. Las prácticas y políticas de las empresas deben diseñarse con el objetivo de minimizar posibles consecuencias negativas o imprevistas y maximizar los beneficios que la rapidez en la divulgación de la información aporta.