Por: Dra.Eva Lira
Universidad de Valencia

Hoy en di?a, nadie duda del papel fundamental que han desempen?ado las Tecnologi?as de la Informacio?n y la Comunicacio?n (TIC) y el tan presente te?rmino “globalizacio?n” en la economi?a mundial. La “sociedad de la informacio?n” define la entrada en el siglo XXI y es la apuesta segura para el desarrollo socioecono?mico…

La actual tendencia por parte de las organizaciones a desarrollar trabajo en equipo mezclado con los últimos avances en TIC, ha resultado en la creación de Equipos Virtuales Globales (GVT) Las empresas más poderosas a nivel mundial utilizan GVTs para asegurar mayor calidad en sus productos a bajo costo. Hoy en día, nadie duda del papel fundamental que han desempeñado las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) y el tan presente término “globalización” en la economía mundial. La “sociedad de la información” define la entrada en el siglo xxi y es la apuesta segura para el desarrollo socioeconómico, tal y como considera el Global Information Technology Report (GITR, 2013). El pleno desarrollo de la sociedad de la información tiene como eje central la utilización de las TIC en organizaciones que operan en cualquier parte del mundo y a diferentes franjas horarias de manera “global”. Este panorama no es el mismo en todos los países, y en cuanto a México, no ocupa un lugar muy esperanzador en el uso empresarial de las TIC (World Economic Forum, WEF, 2013-2014). En consecuencia, disminuye la competitividad de las organizaciones. Tal como se pone de manifiesto en el nuevo informe del WEF (2013-2014), México pasó del puesto número 53 en el ranking anterior a ocupar el lugar 55 en la actualidad; es decir, este año bajó dos puestos respecto al año anterior. Aunque a priori la situación no parece muy alentadora, estos datos ponen de manifiesto cierta estabilidad económica. En el informe se señala que el impulso de las TIC es crucial para la competitividad en México, que continúa ocupando niveles muy bajos en los rankings (83). En cambio, en el GITR (2013) se dibuja un paisaje más esperanzador: México ocupa el puesto 63 en el ranking de las 144 economías analizadas. Este dato supone un incremento de 13 puestos respecto al año anterior, lo que indica una mejora en la disposición de la economía mexicana para aprovechar plenamente las TIC. El vicepresidente de Política de Tecnología Mundial de Cisco Systems, patrocinador del GITR, dijo que las economías que no aplican amplias estrategias nacionales de banda ancha corren el riesgo de perder terreno en materia de competitividad mundial y tal vez queden rezagadas en el logro de los beneficios sociales que aportan las TIC (Pepper, 2013).

Por tanto, las organizaciones con mayores niveles de competitividad en el mercado son las capaces de reaccionar y dar una respuesta eficaz a los cambios del entorno, cada vez más rápidos y complejos. La tendencia creciente de las organizaciones a hacer el trabajo en equipos, junto con la progresiva implantación de las TIC, ha permitido la aparición de los equipos virtuales globales (Global Virtual Teams, GVT) o equipos de trabajo distribuidos transnacionales. Las organizaciones más competitivas del mundo utilizan GVT para elevar la calidad de sus productos (por ejemplo, mediante el aprovechamiento máximo del talento procedente de diferentes partes del mundo) a bajo costo (Furst, Reeves, Rosen y Blackburn, 2004). Para que un equipo sea considerado GVT ha de estar localizado en al menos dos países (Anawati y Craig, 2006; Horwitz, Bravington y Silvis, 2006; Staples y Zhao, 2006). Estos equipos, que se forman tradicionalmente en las multinacionales, operan cada vez más en organizaciones de menor complejidad debido al abaratamiento de las TIC y la mejora de la conectividad a internet (una de cada tres personas tiene acceso a internet [Banco Mundial, 2011]). Este trabajo o teletrabajo (Chronos Consulting, 2008; CISCO, 2008) requiere personal con conocimientos y competencias tales como idiomas y flexibilidad de horario (por ejemplo, fines de semana o noches). Los días no laborales difieren con los países y se deben tener en consideración (por ejemplo, en Israel se trabaja los domingos y en Australia los lunes no se trabaja; Glazer, Kozusznik y Shargo, 2012). Sin embargo, la investigación ha demostrado que los horarios no tradicionales, tales como el turno de noche (Barton, 1994), el trabajo de forma aislada (Maruping y Agarwal, 2004) y la comunicación intercultural (Brislin y Yoshida, 1994; Storti, 1994) son posibles causas de estrés en los individuos. Así, aunque los GVT tienen claramente sus beneficios, debemos preguntarnos si son una solución sostenible para las organizaciones (Glazer et al., 2012). Conocer las características de estos equipos es fundamental para que sean ecológicos y sostenibles. Así, por ejemplo, el trabajo entre personas de diferentes culturas requiere comunicación verbal y no verbal, y aun el mismo idioma tiene matices y significados distintos entre países (Molinsky, Krabbenhöft, Ambady y Choi, 2005). Incluso una persona competente en un idioma distinto de su lengua materna necesita información cultural de fondo para establecer a una comunicación eficaz (Gudykunst, 1998). Por tanto, los miembros de un GVT deben conocer la cultura verbal, las normas y los valores (Bhawuk, 1998), los gestos y comportamientos (Molinsky et al., 2005) y los aspectos no verbales de la cultura. La comunicación exigida para realizar bien un trabajo incluye, además de una adecuada expresión verbal, emociones, gestos y lenguaje corporal como medios de relacionarse de las personas (Matsumoto y Juang, 2008), los cuales difieren de una cultura a otra y están restringidos en los sistemas computarizados sincrónicos (como la mensajería instantánea) y asincrónicos (como el correo electrónico). Por lo tanto, el trabajador debe ser a la vez hábil y competente para comprender los aspectos verbales y no verbales de una cultura en los mensajes transmitidos (Li, 1999; Molinsky et al., 2005). Así, cuando una persona es competente en la lengua y las normas de la cultura del discurso comunicativo, la comunicación es más eficaz (Glazer et al., 2012). Este aspecto es decisivo en la comunicación intercultural y crucial cuándo la comunicación se realiza mediante TIC.

Otro aspecto del estudio intercultural es el contexto (Glazer et al., 2012). Tradicionalmente, las culturas individualistas se consideran de “bajo contexto” (Hall, 1976, y las colectivistas de “alto contexto” (Gudykunst y Ting Toomey, 1988; Hofstede, 1991). Las culturas de bajo contexto se caracterizan por centrarse más en el fondo que en la forma a la hora de hablar o escribir, y su comunicación es directa, abierta, asertiva, clara y explícita, con poco espacio para la interpretación (Brew y Cairns, 2004; Cinnirella y Green, 2007; Hall, 1976; Yum, 1988). Estas culturas se caracterizan por estar centradas u orientadas a la tarea (atendiendo al contenido). La comunicación mediada por las TIC permite que los equipos estén más orientados a la tarea que a los aspectos relacionales, al menos en parte porque el medio tiene un ancho de banda más limitado que la comunicación tradicional o en persona (Culnan y Markus, 1987). En este sentido, podría ser que las culturas de “bajo contexto” tuvieran una comunicación más eficaz o sacaran más provecho del uso de las TIC.

En cambio, las culturas colectivistas se comunican utilizando un estilo de alto contexto en sus interacciones, caracterizadas por ser menos directas y expresivas. La gesticulación es más sutil (por ejemplo, menor uso del lenguaje corporal, contacto táctil y contacto visual Brew y Cairns, 2004; Burleson y Mortenson, 2003). El hablante está más centrado en la forma que en el fondo (Triandis, 1994), y la realimentación esperada no es tan evidente (Korac-Kakabadse, 2004). De tal modo, las culturas colectivistas se caracterizan por emitir mensajes más implícitos que explícitos. Este hecho puede hacer que se requiera más información acerca del fondo cultural de estos países para una comunicación eficaz. Asimismo, dadas las características objetivas de un medio de comunicación mediado por TIC, que restringe señales no verbales en mayor medida que la comunicación tradicional, esto también podría perjudicar la eficacia. Ahora bien, la sutileza (por ejemplo, pensar en la forma en que se trasmite y expresa un mensaje y tratar de mantener cierta concordia) es una característica importante en la resolución de conflictos y negociaciones exitosas (por lo tanto, la eficacia podría depender de la tarea, lo que es una variable contingente para tener en cuenta). Por otro lado, en situaciones de conflicto los miembros de un equipo en culturas de alto contexto (como en México) lo evitarán o se retirarán (Chua y Gudykunst, 1987). Las negociaciones de culturas de alto contexto se caracterizan por ser más encubiertas e indirectas que en las culturas de bajo contexto, más organizadas, abiertas, y que comparten prioridades y ganancias (por ejemplo, Adair, Okumura y Brett, 2001; Gelfand y Christakopoulou, 1999).

Otro aspecto cultural característico de los GVT es la distancia del poder (Glazer et al., 2012), que difiere de una cultura a otra en función del grado en que los empleados perciben que hay una mayor o menor distancia con su superior. Hay culturas donde la jerarquía esta mucho más marcada y las desigualdades son mayores. En este sentido, los participantes de un GVT con alto estatus son tratados con respeto y rara vez son contrariados en público, a diferencia de los de una cultura donde la distancia de poder no es tan marcada y el trato es más igualitario (Offermann y Hellmann, 1997). Por lo tanto, si en un GVT los participantes difieren en su idea de la distancia del poder se pueden generar tensiones, enfados característicos de los conflictos en las relaciones que son más difíciles de superar en un medio de comunicación electrónico (Lira, Ripoll, Peiró y Orengo, 2008).

En conclusión, los coordinadores de los GVT han de hacer frente a los nuevos retos derivados de estos equipos proporcionando a los empleados las herramientas suficientes para una comunicación eficaz con personas de distintas partes del mundo atendiendo a las dificultades concretas de la comunicación virtual (Lira, Ortega y Latorre, 2014) y las diferencias culturales (Glazer et al., 2012). En la capacitación se debe tener en cuenta, además de la resolución de conflictos, el manejo y afrontamiento del estrés, pues las diferencias culturales y las restricciones que impone el uso de TIC puede traer problemas físicos y de salud, por ejemplo, al adaptarse a las diferencias de horario. Estas intervenciones para favorecer el bienestar físico y psicológico del trabajador necesariamente han de incidir en varios niveles (individuo, equipo y organización). Por lo tanto, un aspecto crucial para el éxito y sostenibilidad de los GVT es la educación de las personas sobre las TIC y las diferencias culturales que pueden encontrar al trabajar con colegas de otros países.?

Referencias

• Glazer, G., Kozusznik, M., y Shargo, I. (2012). “Global virtual teams: A cure for or a cause of stress”, en Pamela L. Perrewé, Jonathon R.B. Halbesleben, Christopher C. Rosen (comps.), The role of the economic crisis on occupational stress and well-being. Research in Occupational Stress and Well-being, 10, 213 -266.
• Lira, E. M., Ortega, A., y Latorre, M. F. (2014). “Los equipos de trabajo virtuales en las organizaciones”, en R. Acuña (comp.), Multiculturalidad, Imagen y Nuevas Tecnologías. Madrid: Fragua.
• Schwab, K. (2014). World Economic Forum. 2014. The Global Competitiveness Report 2013-2014. Ginebra: World Economic Forum.

Por: Yanira Petrides, Instituto Tecnológico Autónomo de México
Esperanza Huerta, Universidad de Texas en El Paso
TerryAnn Glandon, Universidad de Texas en El Paso

Los sistemas de ana?lisis de texto de correos electro?nicos son una herramienta para detectar fraudes en potencia. Estos sistemas hacen un ana?lisis lingu?i?stico de los correos electro?nicos buscando pistas sutiles que sugieran la intencio?n de cometer un fraude…Sin embargo, la interpretacio?n lingu?i?stica es muy subjetiva…

Los sistemas de ana?lisis de texto de correos electro?nicos son una herramienta para detectar fraudes en potencia. Estos sistemas hacen un análisis lingüístico de los correos electrónicos buscando pistas sutiles que sugieran la intención de cometer un fraude; por ejemplo, buscan frases que expresen racionalización, incentivos o colusión. Sin embargo, la interpretación lingüística es muy subjetiva, por lo que los informes que generan estos sistemas no indican con completa certidumbre la existencia de un fraude.

En nuestro artículo anterior, “Defraudadores en potencia”, analizamos cinco decisiones que la gerencia debe tomar antes de utilizar estos sistemas: privacidad del correo electrónico, divulgación del uso del sistema, responsabilidad dentro o fuera de la empresa, evaluación continua o específica y seguimiento de informes. En este artículo desarrollaremos este último punto; es decir, explicaremos dos de los retos a los que se enfrenta la gerencia cuando el sistema genera un informe en el que ha identificado a un defraudador en potencia.

El primer reto es entender la subjetividad e incertidumbre del análisis lingüístico de los correos electrónicos y reconocer los errores que el sistema puede cometer. Es difícil que un defraudador diga explícitamente en un mensaje de correo: “voy a cometer fraude”. Por eso, estos sistemas buscan expresiones sutiles conocidas como “precursores de fraude”. Por ejemplo, uno de los precursores de fraude más comunes es el deseo de vengarse de la empresa o de algún empleado. Este deseo de venganza es un elemento de racionalización que utiliza el defraudador para justificar el fraude.

La subjetividad del análisis lingüístico hace que los sistemas cometan dos tipos de errores en la identificación de defraudadores potenciales. Pueden identificar a una persona como defraudador en potencia cuando en realidad no lo es o pueden no identificar a un defraudador. Estos dos tipos de errores tienen implicaciones diferentes. Un defraudador “silencioso” puede cometer un fraude sin dejar pistas en sus correos electrónicos que sean precursores de fraude. Los sistemas no pueden identificar defraudadores silenciosos.

Es más común el otro tipo de error (identificar como defraudadores en potencia a los que en realidad no lo son). Una persona puede expresar en un correo su descontento con la administración de la empresa solo para desahogarse, pero sin ninguna intención de cometer un fraude. Finalmente, los precursores de fraude que los sistemas identifican son, de hecho, posibles precursores. Es decir, son antecedentes que pueden estar presentes cuando se comete un fraude, pero que también cuando no. La detección de un precursor de fraude no asegura con completa certidumbre la existencia de fraude.

Los sistemas que hacen este análisis tienen la capacidad de resaltar la incertidumbre en los resultados obtenidos para ayudar a los usuarios a tomar decisiones. Los informes pueden incluir la probabilidad de que la persona identificada sea en verdad un defraudador. Por ejemplo, el sistema puede señalar que hay un 80% de probabilidad de que la persona haya sido identificada correctamente como un defraudador en potencia. Expresar el resultado como probabilidad estimada ayuda al usuario a recordar que existe un margen de error, que no es 100% seguro que la persona identificada sea en realidad un defraudador.

En resumen, el primer reto para la gerencia es tener en cuenta que estos sistemas no aseguran que pueden identificar a todos los defraudadores (no detecta defraudadores silenciosos) ni que todos las personas identificadas sean de verdad defraudadores (identificaciones incorrectas). Por lo tanto, la gerencia debe evaluar el informe generado por el sistema para determinar si debe iniciarse una investigación de fraude.

Esta decisión es crucial porque implica la asignación de recursos para la investigación de fraudes. Si la gerencia considera que el informe tiene méritos, se iniciará una investigación; si considera que no hay méritos, el informe se descartará como irrelevante y no se iniciará ninguna investigación. Debido a que son limitados los recursos de las empresas para la investigación de fraudes, es importante asignar los recursos a las investigaciones que lo ameritan.

El segundo reto para la gerencia es entender cómo la incertidumbre y las probabilidades estimadas en los informes influyen en las decisiones que tomamos. Las personas reaccionamos de forma diferente dependiendo del marco de referencia que se utilice para expresar porcentajes estimados. Por ejemplo, matemáticamente una probabilidad de 80% de un resultado correcto es equivalente a una probabilidad de 20% de un resultado incorrecto. Sin embargo, reaccionamos de forma diferente cuando el marco de referencia indica un porcentaje correcto que cuando indica un porcentaje incorrecto. Es decir, no hacemos una evaluación matemáticamente objetiva, sino que hacemos evaluaciones sesgadas dependiendo del marco de referencia. Este fenómeno fue estudiado originalmente por Kanehman y Tversky, quienes postularon la que se conoce como teoría prospectiva y demostraron la existencia de estos sesgos en la toma de decisiones en diversos contextos [1].

Realizamos un experimento para entender el efecto de los porcentajes estimados en los informes sobre la toma de decisiones [2]. Los participantes leyeron un informe en el que se indicaba que una persona había sido identificada como defraudador potencial. Unos participantes leyeron que había 80% de probabilidad de que la persona hubiera sido identificada correctamente, mientras que otros leyeron que había 20% de probabilidad de que la persona hubiera sido identificada incorrectamente. Como lo plantea la teoría prospectiva, el marco de referencia utilizado (correcto o incorrecto) hizo que las personas tomaran sus decisiones de forma diferente.

Nuestros resultados indican que cuando el marco de referencia consiste en expresar el porcentaje de probabilidad correcto, las personas están más dispuestas a iniciar una investigación de fraude. Por el contrario, cuando el marco de referencia es señalar el porcentaje de probabilidad incorrecto, las personas están menos dispuestas a iniciar una investigación. Es decir, el hecho de que el informe indique que hay un margen de error –la probabilidad de que el sujeto haya sido identificado de forma incorrecta– hace que las personas sean más cautelosas.

Por tanto, el segundo reto para la gerencia es considerar que las decisiones que se tomen sufren la influencia del marco de referencia. Si la gerencia quiere que los informes se evalúen de forma más crítica, debe utilizar un marco de referencia que resalte la probabilidad de identificación incorrecta. De esta forma, el usuario recordará que existe un margen de error en las identificaciones y actuará de forma más cautelosa.

En conclusión, el contexto del informe hace que el tomador de decisiones tenga conciencia de la falibilidad de los sistemas y de la posibilidad de gastar recursos en una investigación de fraude innecesaria. Desde una perspectiva práctica, un informe que señala la posibilidad de arrojar resultados correctos, en contraposición con uno que indica la probabilidad de hacer una incorrecta identificación, lleva a las personas a adoptar un enfoque más cauteloso. El sesgo cognoscitivo y la cultura indican la complejidad de la implantación de sistemas automatizados de ayuda a la decisión en compañías multinacionales.??

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1. Los estudios originales se encuentran en: Tversky, A., y Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211(4481), 453-458. Una revisión actualizada y amena de estos y otros sesgos en la toma de decisiones se encuentra en Kahneman (2013), Thinking Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, ISBN-13: 978-0374275631.
2. El informe original del experimento está publicado en Huerta, Glandon y Petrides, 2012, “Framing, decision-aid systems, and culture: Exploring influences on fraud investigations”. International Journal of Accounting Information Systems, 13(4), p. 316-333.

By: Guillermo Serrano
Sarum Capital

This paper will aim to shed some light on how finance plays a role in the fight against cancer and whether by shifting economic incentives, investors and industry can play a more effective role in expanding the resources available in the fight against cancer.

Cancer is the leading cause of death worldwide according to the Worth Health Organization with reported 8 million deaths per year (10% of the total) and according to the American Cancer Society it costs the world economy some $900 billion a year measured in lost years of life and productivity. This paper will aim to shed some light on how finance plays a role in the fight against cancer and whether by shifting economic incentives, investors and industry can play a more effective role in expanding the resources available in the fight against cancer.

The developed world currently channels some 10% of its annual spend into healthcare in general; representing in most cases a significant proportion of national government budgets. An army of some 4 million doctors in the OECD helps us in our daily quest for longer, fuller and healthier living. Much of the weaponry afforded to the medical profession stems from companies that deliver a set of technologies for diagnosing and curing disease. All companies’ products and services have gone first through a rigorous and often long processes of research, discovery, development, testing, approval and commercialization. This is often at an uncertain financial cost.

Finance plays an essential role in enabling companies to develop new products and we shall describe some of the investment dynamics related to companies in therapeutics and diagnostics with the differences between the two.

Companies in the therapeutic space deal with finding new products for cancer namely through the discovery of chemical or biological drugs; often used in combination with companies that manufacture the equipment used in radio, proton and heat therapies. The first subset is, perhaps, the most complex from a financing standpoint; namely for the time, cost and lack of certainty of success. Based on the scientific realities of drug discovery and their implicit high failure rate, they are without doubt one of the biggest challenges for they way biotechnology companies are financed. They stand out for the elevated level of investment associated with research and development, combined with expensive and lengthy trial periods before regulators approve them. Taking all these factors together, a new drug approval, today, costs the pharmaceutical industry around $1 billion.

Addressing those challenges we will comment on the article written by Fagnan, Ferna’ndez,
Lo and Stein of MIT¹ that proposes an ingenious proposal to address the risks associated with biotechnology investing.

The main advantage for biotechnology companies of therapeutic drugs used in cancer, is that they benefit from unique economics compared to other industrial products. Price sensitivity is low and uptake is almost instantaneous, once regulatory approval has been granted. The public and private healthcare systems of most OECD countries are prepared to spend generously on cancer patients (see the chart below). Avastin alone, the best selling cancer drug, generates annual sales for Roche in excess of $6 billion.

By contrast, the financing of developing effective diagnostics technologies is comparatively simpler than novel drugs, but their economics are quantifiably more difficult. The key element in the diagnostics equation is related to the timing of the decision to spend on the diagnostic test.

The best line of defense against cancer, assuming prevention has failed, is early diagnosis leading to early medical intervention. In some cases, mass screening programs can make a difference. Despite that note of caution, the American Cancer Society predicts that in 2014, an estimated 1,7 million people in the US will be diagnosed with cancer and the number of premature deaths that could be avoided through screening vary from 3% to 35%. Although there is consensus about the positive impact there is still a wide divergence about its benefits, including the economic ones.

From an industry perspective, the race to detect and diagnose cancer as early as possible has moved into the field of molecular biology. The objective is to detect the presence of cancer cells in the body long before it manifest itself as overt lumps, lesions, spots, bleeding, etc. When cancer cells arise, they begin to leave a trace of their own DNA or by spreading unique “debris” around the body and hence provide an opportunity in the quest to find them using inexpensive and simple-as-possible, non-invasive tests.

When it comes to making convincing commercial logic for any type of cancer screening, the test must be capable of detecting cancer earlier than overt symptoms appear and, also, evidence must be available that an earlier initiation of treatment results in an improved patient outcome. Before health authorities approve any test, its performance is measured in terms of sensitivity, specificity, and positive-predictive values and negative-predictive values.

From a financial perspective, the challenges faced by technology companies are associated with the difficulties of discovery and, all too often, the difficulties in managing scientific teams along commercially viable paths. The commercial attraction of a successful screening test cannot be underestimated, because the statistics point towards 1 in 200 in the population will be diagnosed with cancer in any given year. In simplistic terms, a screening test has potentially 200 more customers than a therapeutic drug.

Sarum is currently invested in a company called Rhedyn that is developing a non-invasive test for primary and recurrent bladder cancer that hopes to replace the discomforts of cytoscopy. Within Europe, we have also come across success stories such as MDx Health that is now marketing a molecular diagnostic product for prostate cancer and Epigenomics, which intends to bring to market a non-invasive screening test for colon cancer.

For individuals with a personal history of cancer, or a strong family history of cancer, genetic testing could be a plausible way to deal with the probabilities of developing cancer. The costs of the test are dropping every year as new and more efficient gene amplification and sequencing equipment is delivered to the world’s laboratories. This is an area of medical technology that is truly disrupting the way cancer is diagnosed and it’s enabling the creation of personalized medicine.

The next stage in the diagnostic phase is generally represented by the use of biopsies, a procedure by which surgeons take a tissue sample to help grade the cancer and determine, in some cases, its extent and the use of imaging techniques (MRI, PET, ultrasound or CT) to determine the exact location and size of the tumour within the body and its association with other structures.

From a financial standpoint the risks and returns associated with investing in the medical imaging industry are probably very similar to other kinds of equipment manufacturers. The biggest challenge from a commercial standpoint, relative to drugs and diagnostic products, is their product differentiation and distribution. The Sarum SICAV has recently invested in a company called Endomagnetics that offers patients a non-invasive and far less toxic way to detect the presence of metastasis in the lymph nodes following conventional breast cancer interventions. It is just an example of medical imagery being an essential part of cancer treatment.

The timeline and cost profile vary from company to company, but in general technological development in medical equipment is an evolutionary process. Each year, equipment manufacturers identify new opportunities from in-house or external research sources, which may ultimately lead to new products in the marketplace. Every now and then there are disruptive new technologies that take aim to enter the market by displacing the established ones.

The scale of the investment required to introduce a product to market, making a very broad generalization for the purposes of this paper, it would not be unusual if it is at least 10x cheaper than a therapeutic. So, if a typical medical technology start-up works with 20 full time scientists to develop a particular piece of equipment, the “burn rate” of such a venture is likely to exceed $3 or $4 million per year. If we assume a 5-year timeline to market, we would then find ourselves with a $15 to $20 million-investment proposition.

Alternatively, the scientific work for a therapeutic may well face the same kind of costs, but once we add a $15,000 to $25,000 bill for each patient in a clinical trial, costs quickly escalate over the $100 million mark. If, on top of that, we add the risk of failure, the costs for Pharma escalate to the estimated $1 billion we mentioned earlier.

The financial system struggles to deal with the high level of uncertainty and risk inherent in the biotechnology area. A recent article titled “Can financial engineering cure cancer?” makes a brilliant and well-documented series of proposals for removing, or at least reducing uncertainty or failure in biotech, which probably represents the highest form of financial risk taking. The paper provides a portfolio approach by way of crating a multi-billion dollar mega-fund which is used to support a sufficiently large number of drug candidates to minimize the consequences of failure and spread the benefits of success, through adequate returns to all investors.

The creation of this proposed $135 billion cancer fund would undoubtedly unleash a flood of funding with the probable result of escalating, by hundreds, the number of new drug candidates; with the theoretical “comfort blanket” of it being a “safe” way of deploying capital.

A basic concern of ours would be that by lowering the cost of capital the chances of creating some kind of a financial bubble in biotech would be quite high. We would suspect this bubble would manifest itself in a drop in success rates, as significantly more drug candidates are brought forward and/or asset (IP) price inflation as the supply of capital could outstrip the supply of scientists and biotechnology companies. Examples in other markets such as property, the Internet and emerging markets have taught the financial markets a few hard lessons recently.

Risks in the biotech industry are born out of the very complexities involved in finding molecules or biologics that perform a therapeutic effect in the human body. The sheer uncertainty of introducing a novel therapeutic compound into the complex milieu that is the human body is so unpredictable that neither the best computer models, nor the finest research minds, can reliably predict whether a drug candidate will not be unduly toxic without testing it first on healthy individuals. The industry calls this first stage of the regulatory process Pahase I trials, and this is just the first stage of the regulatory process, there are two more, Phase II and Phase III, each with a higher cost to the preceding Phase and each with a significant probability of failure. In the case of new cancer drug candidates, less than 5% of them will eventually turn out to be approved drugs and reach the patient.

If failure is the norm, what can we do about it, finacially? In our view there is room for improvement, at least in Europe where we are writing this article, to treat innovation in a different light; from a purely fiscal standpoint. There are a number of initiatives that could have instantaneous positive effects, from making tax losses count double or triple if they stem from cancer related companies, to making capital gains free of tax, or, even allowing the tax- free credits from capital gains count more than their nominal amount.

Investing in biotech is risky business and, in our view, the scientific realities will make sure that it stays that way. Only by recognizing those risks and making governments more sensitive to that fact, will more resources be made available by the capital markets.

At the beginning of the paper we quantified the costs of cancer to the world economy at $900 billion per year and if we were to apply a standard VC return to eradicating cancer, the world should be prepared to invest at least $4 trillion to fix the problem profitably. If we take profits out of the equation it would mean the world should be prepared to invest at least $18 trillion. Will we??

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1. Fagnan, D. E., Fernandez, J. M. ; Lo, A. W. and Stein, R. M., 2013. Can Financial Engineering Cure Cancer? The American Economic Review, Volume 103, Number 3, May, pp. 406-411(6)

Por: Antonio Lloret
ITAM

A simple vista, pareciera que un negociador exitoso es aquel que logra cumplir con su objetivo como sea y a costa de lo que sea. Pero el negociador podri?a no lograr su objetivo si su mente se encuentra aislada y centrada en si? mismo…

La capacidad de un buen negociador debe ir más allá de un solo objetivo, de una meta lineal, única; como si la negociación con un sólo individuo fuera independiente de todas las futuras negociaciones. El negociador es dinámico, flexible y adaptable. A simple vista, pareciera que un negociador exitoso es aquel que logra cumplir con su objetivo como sea y a costa de lo que sea. Pero el negociador podría no lograr su objetivo si su mente se encuentra aislada y centrada en sí mismo. La capacidad de un buen negociador debe ir más allá de un solo objetivo, de una meta lineal, única, como si la negociación con un individuo fuera independiente de todas las negociaciones futuras.

El negociador eficaz debe ser capaz de pensar que en el futuro, pues muy probablemente, y más pronto que tarde, regresará a la mesa de negociación con esa misma persona o con otra anterior.

Así, el negociador es dinámico, flexible, adaptable, y en estas circunstancias, el panorama debe ser más amplio tanto en el tiempo como en el espacio. Una negociación depende de las negociaciones futuras, tanto como las negociaciones futuras están en relación con las pasadas. Por consiguiente, una negociación exitosa no puede ser de todo o nada; de hecho, puede ser un poco de todo o un poco de nada. El conjunto no finito de las negociaciones puede ser una única gran negociación. ¿Qué implica, pues, ser un buen negociador? 1) No vaciarse en sí mismo, 2) tener amplitud temporal, 3) tener amplitud espacial, 4) considerar un poco de todo y un poco de nada, 5) tener un atajo, y 6) ser adaptable. Comparemos estas ideas con los seis errores que cometen los negociadores eficaces según Sebenious.

Error 1. Negar el problema de la contraparte

Para saber lo que uno quiere tiene que entender cuál es el problema y cuáles son sus máximos y sus mínimos, pero también se necesita conocer el problema del otro, así como sus límites. La idea es que el negociador entienda cuáles son los intereses de la otra parte, de modo que las alternativas que se le ofrezcan le parezcan atractivas porque satisfacen sus propios intereses. Para salir de este error, hay que salir de la posición ensimismada y pensar que sus intereses están vinculados a los intereses del otro.

Error 2. Dejar que el precio sea la única variable de decisión

Suponer que el resultado de una negociación se puede monetizar es tanto como suponer que sólo lo monetizable tiene valor y que otros elementos que harían la negociación exitosa no tienen valor y no pueden ser incorporados al proceso. Las relaciones, los intereses, las posibilidades futuras, inciertas y hasta ambiguas deberán ser consideradas, incluyendo las emociones. No se trata de paralizarse en busca de la valuación, sino más bien de considerar intangibles, etéreos y abstractos en el precio de la negociación como posibilidades futuras de un buen acuerdo. Un mal acuerdo no es mejor que un no acuerdo. Un mal acuerdo limita las posibilidades de volver a negociar en el futuro próximo o remoto. Un buen acuerdo amplía el horizonte temporal y es incluyente en su objeto y sujeto. Ésta es nuestra premisa.

Error 3. Dejar que las posiciones desplacen los intereses

Los tres elementos que debemos de cuidar son i) temas, ii) posiciones y iii) intereses. Estos conceptos son sinónimos del qué, las perspectivas y los colaterales. Dejarlos de lado es reducir la amplitud espacial; volver lineal la negociación. Si un tema puede verse ampliamente, aumentan variables por controlar; en consecuencia, habrá prioridades que en ambos casos deben considerarse junto con las acciones para evitar los errores anteriores. Una posible solución es mantener el hilo en el ojo de la aguja y jerarquizar sin que la madeja que está alrededor influya en la conclusión.

Error 4. Buscar excesivamente un terreno común

El equilibrio no existe, es una ilusión. No existe en las cartas ni en el tarot. Existe, sin embargo, un lugar que asemeja a un zig-zag, un sube y baja, una balanza de un medidor que puede estar sesgado y está bien. En los grandes números y en los pequeños, el terreno común es una necedad necesaria para justificar y hacer justicia a la negociación. Las diferencias exaltan, añaden, congregan y hasta igualan. El valor está en la diferencia de un poco de todo y un poco de nada.

Error 5. Descuidar la mejor alternativa a un acuerdo negociado

El as bajo la manga, la indiferencia, el celo, la ruta, el atajo desconocido, definen una manera, una táctica, una estrategia para llegar. Pero ésta requiere un conocimiento amplio de uno y de ambos, un acordeón, margarita y eslabón de un trampolín para poder llegar y superar por lo menos la falta de amplitud de lo más relevante.

Error 6. No ser capaz de corregir una visión sesgada

Para programar un experimento entre iguales se necesita conocer sus estrategias, sus acciones, sus pagos, sus dolores y sus quehaceres. Su fijación y estabilidad lo obligan a limitarse a una constante, certera y de flojera. La adaptabilidad y la flexibilidad son en realidad las grandes alternativas, el valor que da ir y seguir, huir y volver. Ver más allá de lo que creo y admitir el error, su error, y retomar la senda a partir de tantos caminos como lleven al sur, al norte, al centro o adentro.

En conclusión

Los negociadores tienen que cometer errores para darse cuenta de los errores y asumir que para llegar a donde quieran llegar no hay que vaciarse ni limitarse ni nuclearse, sino admitir un poco de mucho y mucho de poco, generar rutas y ser capaces de adaptarse. En pocas palabras, el buen negociador debe de ser capaz de negociarse.?

Fuente

• Sebenious, JK. (2001) “Six habits of merely effective negotiators”, Harvard Business Review.

Por: Daniela Ruiz, Caroline Auvinet y Claudia González

Las micro, pequen?as y medianas empresas (Pymes) son un elemento fundamental para el desarrollo econo?mico de cualquier pai?s. En Me?xico, la importancia de las Pymes radica en el gran nu?mero de empleos que generan y en su alta participacio?n en el producto interno bruto (PIB).

En México existen múltiples programas gubernamentales de apoyo a las PYMES, el problema es que la mayoría no conocen el programa adecuado para las necesidades específicas de sus empresas o proyectos. Las micro, pequeñas y medianas empresas (Pymes) son un elemento fundamental para el desarrollo económico de cualquier país. En México, la importancia de las Pymes radica en el gran número de empleos que generan y en su alta participación en el producto interno bruto (PIB). Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en México hay aproximadamente 4 015 000 unidades empresariales, de las cuales el 99.8% son Pymes que generan el 52% del PIB y el 72% de los empleos.

Otras ventajas de las Pymes son su flexibilidad y dinamismo, ya que muchas asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad y tienen procesos flexibles de manufactura que les permiten aumentar o disminuir el tamaño de su producción de acuerdo con la demanda. Además, los efectos multiplicadores que generan a nivel local y regional son inconmensurables.

Sin embargo, hay restricciones que limitan el crecimiento de las Pymes. Entre las más importantes están la falta de acceso al financiamiento, escasa capacidad administrativa y personal poco capacitado, inhabilidad para explotar economías de escala e información imperfecta de las oportunidades de mercado. Por ello, sin la intervención gubernamental las Pymes tienen cifras elevadas de fracasos o se quedan pequeñas y tienen altos costos de transacción. Esto justifica ampliamente la intervención del gobierno para mejorar el entorno económico y crear condiciones que contribuyan al establecimiento, crecimiento y consolidación de las Pymes.

En México existen muchos programas gubernamentales de apoyo a las Pymes. Sin embargo, no hay evidencias de un esfuerzo colaborativo entre las diversas dependencias gubernamentales enfocado a informar a los sujetos de apoyo sobre la oferta completa y los objetivos de los programas. Lo anterior tiene como consecuencia que la mayoría de las Pymes no conozcan el programa adecuado para las necesidades específicas de sus empresas o proyectos, que no sepan cuándo ni cómo se debe participar en las convocatorias y, por ende, que pierdan la oportunidad de solicitar el programa apropiado que podría tener un impacto significativo en la productividad y la tasa de crecimiento de sus empresas. Por otro lado, las dependencias desaprovechan la oportunidad de colocar sus recursos eficientemente en aquellas Pymes o emprendedores que pudieran aprovecharlos para crear valor y generar empleos. Asimismo, es posible que la falta de coordinación entre las diversas instancias genere duplicidad de esfuerzos y que se pase por alto la oportunidad de vincular a las Pymes con programas de apoyo de otras instancias.

En este artículo se presenta en forma general la oferta de programas gubernamentales. En junio del 2013, fecha en la que se terminó el mapeo de los programas gubernamentales de apoyo a las Pymes, había 91 programas enfocados únicamente en las Pymes. Se excluyen de esta cifra los programas gubernamentales cuyos sujetos de apoyo no fueran las Pymes. En este estudio también se incluyeron los productos ofrecidos por la Banca de Desarrollo, específicamente por NAFINSA, BANCOMEXT y Financiera Rural.

Los principales resultados del mapeo indican que de las dieciocho secretarías de Estado, sólo siete ofrecen este tipo de programas. La SAGARPA y la Secretaría de Economía concentran el 74% de los programas, seguidas por el CONACYT y, en un lugar más lejano, la SEDESOL. En los portales de indicadores de transparencia presupuestaria de cada dependencia se observó que los presupuestos aprobados no dependen del número de programas ofrecidos. Por ejemplo, aun cuando la SAGARPA y la Secretaría de Economía administran el mismo número de programas, la SAGARPA tiene un presupuesto aprobado casi cuatro veces mayor.

Una conclusión importante es que los programas no tienen un enfoque definido en cuanto a la etapa de las empresas que desean apoyar. El 30% de los programas no está especializado en ninguna etapa de las empresas, sino que apoya indistintamente las etapas de semilla, desarrollo y expansión. Esto no necesariamente es un aspecto positivo, ya que las empresas tienen necesidades diferentes en cada etapa de desarrollo y requerirían distintos apoyos y expertise. Además, a pesar de la importancia que tiene para las Pymes el apoyo en las etapas iniciales de creación de nuevos negocios, sorprende que solamente haya tres programas enfocados en la etapa semilla y nada más cinco en la semilla y desarrollo, de modo que los mayores esfuerzos se concentran en la etapa de expansión.

En cuanto a los tipos de apoyo para las Pymes, prácticamente todos los programas otorgan los recursos a fondo perdido, solicitando en promedio fondos concurrentes del 30% al beneficiario. Aun cuando la banca de desarrollo ofrece varios esquemas de financiamiento y capital, se considera que crear otros programas que otorguen apoyos en forma de financiamiento o capital es un área de oportunidad que podría ser aprovechada por el gobierno federal.

Otro de los obstáculos que enfrentan las Pymes para buscar y encontrar el programa de apoyo adecuado es que algunos programas no tienen actualizada la información y ésta presenta grandes inconsistencias, sobre todo en internet. Además, prácticamente ningún programa, con excepción de los de SAGARPA, publica con anticipación las fechas de convocatoria o las reglas de operación.

Para conocer y entender mejor los programas gubernamentales de apoyo a las Pymes en México, se deberían impulsar iniciativas que fortalezcan el impacto de los programas, tales como las siguientes:

• Incluir un catálogo y fichas técnicas de cada programa en los portales electrónicos de las diversas dependencias, con el objetivo de que los sujetos de apoyo puedan conocer sus características, requisitos y objetivos.
• Hacer un esfuerzo común entre las dependencias gubernamentales no solamente para concentrar la información en un mismo sitio, sino para vincular la oferta de los programas.
• Fortalecer los programas de apoyo a las etapas de semilla y desarrollo.
• Fortalecer los programas de apoyo en forma de capital y crédito.
  Desarrollar una metodología para calificar el desempeño e impacto de los programas.
• Crear un acceso directo a los programas de apoyo existentes en la página inicial de cada Secretaría.
• Crear una página individualizada para cada programa, en la que se explique de manera resumida su objetivo, beneficiarios, criterios de elegibilidad y la manera en la que se puede acceder al programa. Además, esta página deberá difundir las reglas de operación, fechas de las convocatorias, informes de transparencia, padrón de beneficiarios e información de contacto completa (nombre del responsable, dirección, teléfono, correo electrónico y un buzón para dudas).
• Revisar la información publicada en el portal de indicadores de transparencia presupuestaria y los informes de revisión de cuentas de cada uno de los programas de las diversas dependencias. Incluir dentro del informe de rendición de cuentas las cifras de rechazo de los proyectos presentados, para conocer lo competido de los programas.
• Actualizar la información de resultados al cierre de cada año fiscal.
• Expresar los resultados en un formato fácil de manejar (ya sea Excel o Word) para facilitar el análisis de datos.
• Publicar con las reglas de operación el calendario de las fechas de convocatoria de todos los programas que se abrirán en el año.

Esperamos que esta información sirva a nuestros lectores para encontrar y conocer el programa de apoyo gubernamental idóneo para la etapa de desarrollo de su empresa.?

Por: Google México

Actualmente las mujeres son motor del desarrollo en América Latina y el número de trabajadoras, sobre todo emprendedoras, crece. En México, una de cada tres Pymes está liderada por mujeres y una nueva iniciativa les permitirá expandir su negocio a internet.

Actualmente las mujeres son motor del desarrollo en América Latina y el número de trabajadoras, sobre todo emprendedoras, crece. En México, una de cada tres Pymes está liderada por mujeres y una nueva iniciativa les permitirá expandir su negocio a internet.

Google, junto con aliados estratégicos como Banorte, la Secretaría de Economía, el Instituto Nacional del Emprendedor, la Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias, Crea Comunidades de Emprendedores Sociales, el Instituto Nacional de las Mujeres, Jimdo y el ITAM, lanza la iniciativa “Conectadas”, con el objetivo de apoyar a las mujeres emprendedoras ofreciéndoles herramientas necesarias para adoptar internet como un canal eficaz y gratuito para expandir sus Pymes, crecer y perseguir nuevas oportunidades de negocio. Con esta iniciativa se busca disminuir la brecha digital, contribuir a la igualdad de los sexos y fomentar el desarrollo socioeconómico y la competitividad.

“Conectadas” promueve un espacio único donde las mujeres puedan encontrar información para conocer las herramientas disponibles y los pasos que se dan para poner en línea sus negocios y para captar nuevos clientes.

Además, se comparten historias de otras mujeres que se han acercado a internet como medio para hacer crecer sus negocios y se integra una comunidad de emprendedoras para generar un verdadero ambiente de emprendedurismo.

“Consideramos que la mujer es un motor de desarrollo en América Latina y el Caribe. En México, una de cada tres Pymes está liderada por mujeres y queremos presentarles las herramientas de internet para contribuir al desarrollo de sus proyectos de emprendimiento”, expresó Miguel Alva, director de Marketing de Google México.

“Conectadas” nació como un proyecto paralelo a “Conecta tu negocio”, en el que los emprendedores pueden obtener un dominio, un administrador de su página web y hosting (“alojamiento”) gratuito durante doce meses; “el valor agregado a las mujeres emprendedoras es generar campañas en internet para su empresa, enviar tráfico hacia su página y obtener herramientas educativas y de financiamiento para hacer crecer su negocio” –señaló Alva. Con estas dos iniciativas, los emprendedores podrán detectar e iniciar conversaciones con clientes potenciales que navegan buscando los productos y servicios que ofrecen. Además, los emprendedores que se sumen a “Conectadas” o “Conecta tu negocio” tendrán acceso a soluciones y contenidos que aportarán herramientas útiles para fortalecer y desarrollar habilidades empresariales.

Alva dijo que cuando un emprendedor quiere iniciar o extender su negocio a internet encuentra demasiada información y le resulta abrumador. “A través de nuestra iniciativa guiamos a las emprendedoras para que identifiquen lo que necesitan en cada una de las etapas de madurez de su empresa, a la vez que se va generando una comunidad de mujeres que te comparten sus experiencias y ayudan a resolver dudas.”

Según el directivo, “Conecta tu negocio” tiene inscritas más de 70 000 Pymes, de las cuales, el 60% tiene una página web activa y publicada. Hoy en día hay 56.5 millones de internautas mexicanos, de los cuales al menos el 50% busca productos, bienes y servicios en internet y el 35% hace compras con ese mecanismo virtual. Por ello, “esperamos que ‘Conectadas’ tenga el mismo éxito”.

¿Por qué tener un negocio en internet?

Crear una página web en “Conectadas” es muy sencillo. Solamente es necesario entrar a conectadas.com.mx y seguir los pasos. En unos minutos cualquier empresa se puede sumar a internet con administración, alojamiento y dominio gratis por un año. Asimismo, tendrá acceso a una cuenta de correo electrónico, soporte técnico y un presupuesto en la plataforma de publicidad en línea de Google AdWords.

Un caso de éxito es la historia de JuanaCata.com.mx, una pyme que elabora y vende productos artesanales de México. Fue fundada en Oaxaca, en febrero de 2012, por Ileana, una joven que quería ayudar a su familia. Al buscar una solución fácil y rápida para llevar su empresa a internet, la fundadora decidió crear su sitio electrónico con “Conecta tu Negocio”, con el que su crecimiento ha sido acelerado.
La empresa está integrada por nueve mujeres que bordan playeras, bolsas y otros artículos. Su materia prima son los manteles de hule y la hechura de cada pieza puede tardar hasta dos días. Con “Conecta tu Negocio” han logrado expandirse. En un año, su página ha tenido más de 5000 visitas y el porcentaje de ventas aumentó más del 10%.

Consejos para asegurar el éxito de una página en internet

1. Planifique la estructura y el tipo de información que quiere mostrar. Antes de comenzar a diseñar su página web, determine con precisión el objetivo (informar, vender). Cuando tenga claro qué es lo que quiere, puede hacer un boceto aparte sobre la estructura de la página. ¿Cuáles son los puntos más importantes para la navegación? ¿Qué imágenes son las más representativas y atractivas? ¿Qué textos? Tenga en cuenta que lo fundamental es que los visitantes encuentren rápida y fácilmente la información que buscan.
2. Presente toda la información de manera atractiva, clara y ordenada. Elija un diseño apropiado para el contenido y los visitantes de la página. No será igual una página de un despacho de abogados, en la que se espera más formalidad y seriedad, que otra dedicada al diseño, donde se valora más la creatividad y originalidad. Haga que el usuario navegue cómodo por la página sin que en ningún momento se sienta perdido. Para ello, se recomienda crear entre cinco y siete puntos principales en la navegación, utilizar imágenes atractivas y significativas y redactar párrafos cortos.
3. Piense en la audiencia a la que quiere llegar y adapte el contenido. Sea cual sea su público, es necesario que las ideas estén bien redactadas y sin faltas de ortografía. Ante todo, usted es un profesional y tiene que transmitirlo. No se olvide de adaptar los contenidos según sus objetivos. Piense en cuánta información le presenta a sus visitantes y cómo lo hace.
4. Mantenga actualizada su página web. A todo el mundo le gustan las novedades, por lo que no puede dejar que la página caiga en el olvido o quede obsoleta. Introduzca novedades en la página e informe a los usuarios sobre los nuevos productos, por ejemplo, a través de artículos en un blog de la página. Además, a los buscadores como Google también les gustan las páginas activas y valoran los nuevos contenidos.
5. Analice las estadísticas de su sitio electrónico y tome las medidas necesarias. Después de lanzar la página y recibir las primeras visitas, analice y valore el comportamiento de los visitantes (cuánto tiempo se quedan en la página, qué secciones visitan, de qué páginas vienen, etcétera). Luego, y según los resultados, adapte los contenidos o modifique el tipo de información o la estructura. Es importante que nunca pierda de vista el impacto de los nuevos cambios. De esta manera, sabrá qué es lo que funciona mejor dentro de la página web y cómo actuar en consecuencia.

Simple, eficaz y gratuito. “Conectadas” lleva a las empresarias a internet con el objetivo de que se desarrollen y sigan impulsando a México. Conozca más sobre esta iniciativa en conectadas.com.mx. ?

By: Gabriela N. Góngora
Departamento Académico de Computación

Mexico’s economy is “efficiency based”¹ while countries such as U.S., U.K., Japan, Germany, Norway, amongst others, have economies “based on innovation”.

Mexico’s economy is “efficiency based”¹ while countries such as U.S., U.K., Japan, Germany, Norway, amongst others, have economies “based on innovation”. What does this mean? For example, entrepreneurs in the U.S. have larger and diversified markets, as well as income sources to start new businesses, thereby propitiating entrepreneurial activity and competition within their economy. This actually gives the impression that starting companies have a rough time, but in the long-run competition translates into a broader field of options for consumers, ranging from prices, quality and product diversity, all of which conform stronger economies and better environments for innovation to arise. Mexico is far behind in this process. Even though it has a more advanced economy, than countries with basic-needs economies, and is heading towards services and innovation based economies, we can say it is half-way along the correct path.

In GEM’s² 2013 report, 54.6% of the mexican population (aged 18-64) asserted to have opportunities for entrepreneurship, and 58.5% perceived they had the abilities to do so. Sadly, 31.6% had fear of failure, which impacts in a 16.9% that actually had entrepreneurial intentions. In real terms, Mexico has a 11.9 rate of nascent entrepreneurship, while a 3.3 new business ownership rate and a 4.2 established business ownership rate. So…what are we, in Mexico, doing wrong? Is it cultural? Is our economy that is not strong enough? Is our government not providing the right means for innovation? Is there a deficit in education? Well, it is actually a combination of these factors, but we can pin-point the extremes to get a better glance at the problem.

According to GEM’s³ key entrepreneurial framework conditions, Mexico is severely lacking entrepreneurship education, specially at a basic school level, and not so much in higher education. On the other hand, Mexico’s best indicator is in physical infrastructure, having access to resources, communication, transportation and land, i.e. we have the goods but need to know more about how to use them properly, to innovate with them and appease new businesses.

One renowned educational institution, ITAM, has decided to join this road towards improved entrepreneurial education in Mexico, and as of the 8th of october 2013 it inaugurated its Center for Innovation and Entrepreneurship, by hosting a prominent entrepreneur, Bill Aulet, Director at Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship. Mr. Aulet is also professor at MIT Sloan School of Management, and has more than 25 years of experience as an entrepreneur, previously being president and CEO of Cambridge Decision Dynamics and SensAble Technologies, MIT spin-outs, where he raised more than 100 million dollars.

Fernando Lelo de Larrea, academic and entrepreneur, spoke prior to Bill Aulet, as an introduction to ITAM’s initiative. He began by stating that “It has never been easier to start a company, its never been harder to build a business” (quoting Don Lodge, from Google Ventures). It has become harder due to all the challenges posed by technology, finance and the market dynamics. Nevertheless, ITAM can raise the leaders necessary to face these challenges and create the businesses that can provide new conditions for consumers, instead of small, basic businesses. Resources are becoming easier to obtain each time, and ITAM comes into the game with a serious proposal, with strength, strategy and the superb formation that it gives to every single one of it’s students. For this to become entirely true, it is up to its alumni to seize this knowledge and resources that ITAM has provided for them.

________

1.  Previous and modified version of this article appeared on holaMundo magazine, ITAM, December 2013.
2. Computer Science Master student, ITAM.
3.  Amorós, J. E., Bosma, N. (2014).”Global Entrepreneurship Monitor, 2013 Global Report”. Global Entrepreneurship Research Association, pp 10.
4. Idem, pp 26-30.
5. Idem, pp 46-49.

But what exactly is “entrepreneurship”? Bill Aulet described it as being analogous to running experiments, a process of trail, error and adjustment in order to succeed in selling a product. So, entrepreneurship can be taught? Yes, indeed. Bill Aulet is certain that entrepreneurship can be taught, and that is what he does at MIT. Entrepreneurship cannot be taught by sitting down or looking at a keyboard all day long, entrepreneurship comes from research, training in the real world, getting experience and understanding the world that surrounds us. Therefore, one can only get better at being an entrepreneur by trying repeatedly. Some people might get it naturally, as it always happens there are people who are born naturals at dancing, or at handling a computer or constructing objects, but it is up to each person to excel their own potential through repetition and education.

Bill asked the audience “why do people want to be entrepreneurs?”. The first answer was “because i want to be my own boss”. Surely, independence is a very attractive aspect, but a misleading one. Being one’s own boss, as Bill pointed out, is not easy and is partly untrue, because one ends up working for the customers (who ultimately buy the product and sustain one’s business), for a board of directors and even sometimes for investors.

How about “I want to work my own hours”? That is also a typical response as to why someone would like to be an entrepreneur. Bill assured that any entrepreneur will work its own hours, “all of them”, truth be told. Being an entrepreneur is not the easy way out and it is certainly not the least time consuming. So, why would anyone really want to be an entrepreneur? Bill singled out that entrepreneurs do not have to go interview for a job, they create their own job and a much better one because they can change the world the way they want and how they want to. One gets the chance to impact on the world, to innovate, to seek opportunities where others have not dared to look or exploit. Quoting Bill, “Nothing will test your skills more than to be an entrepreneur”.

Bill defined two basic types of entrepreneurship: SME and IDE. SME stands for Small and Medium Enterprise Entrepreneurship, meaning, small companies that will stay small, addressing the local market and providing a service to them, as would a pizza shop, beauty salon, amongst others. On the other hand, IDE stands for Innovation Driven Enterprise Entrepreneurship, and this is the one we should all have in mind at ITAM. IDE attacks the global market with innovation and taking higher risks, but in the long run creating skyrocketing revenues. For this to happen entrepreneurship has to be taught at scale i.e. universities need to provide the skills, resources and education necessary for students, thereby encouraging them to go build their own companies.

An important aspect of this necessity is that universities need to provide this education based on facts and not on stories. It is not enough to come in and tell students all the great stories about being an entrepreneur if the proper tools are not at their disposal. How does Bill Aulet suggest we should scale entrepreneurial education? By a very simple principle. He says that people should have “the fearless spirit of a pirate with the execution skills of a Navy Seal”. Schools are the optimal environment to eradicate fears and enter the entrepreneurship world, as they provide students with a support structure, the opportunity of finding their teams, of choosing their tools and pulling everything together.

“Focus on paying customers”, Bill mentioned, where he defines 24 steps, based on 6 themes, towards becoming a successful entrepreneur. They are not be taken as an equation or algorithm but if followed will certainly improve the odds of success in the entrepreneurial world.

The first theme is “who is your customer?”. To begin with, one needs to think of a paying customer, analyze who cares about the project, otherwise the product is a science project and not a business. After that, “what can you do for your customer?”. A product needs to be specified, the value of its proposition, never forgetting the care for the customer at hand. Next is “how does your customer acquire your product?”. A lot of effort and time in decision making has to be put in to knowing how to sell a product and acquire a paying customer. The third theme is “how do you make money off you product?”. How to calculate the marginal cost of a customer? By researching the particular market and selecting the correct pricing framework for it. After that, “how do you design and build your product?”. At this stage of the process the building of a product begins, in a very efficient way. Finally, the sixth theme is “how do you scale your business?”, i.e. have a plan for the product, in the long and short term.

What we can conclude from Bill Aulet’s conference is, first and foremost, fear of failure has to be eradicated, quoting him, every entrepreneur should have “the fearless spirit of a pirate with the execution skills of a Navy Seal”. After having the spirit, the correct environment and circumstances have to be propitiated i.e. getting education, and with it fear is lost, creativity is excelled and entrepreneurship can be further achieved.

Heading towards the correct path, mexican government has also ensured new international agreements that encourage entrepreneurial activity, as well as the formation of the National Institute of Entrepreneurs (INADEM). Efforts are in place towards creating laws that facilitate resources and conditions for new entrepreneurs to emerge. New financing channels are being provided, but work is still to be done when it comes to universities that are able to provide adequate education (orientation and quality) for the creation of new businesses, and their growth. Everyone has to put their own grain of sand for Mexico’s entrepreneurial education to change, but opportunities like ITAM’s Center for Innovation and Entrepreneurship, are more like a a bucket of sand. We have the sufficient resources to start shaping a better economy for Mexico and a more exciting future for the people, if we all learn to use the resources handed, learn to be fearless and seize the educational opportunities that help us handle the tools already in place for us.?

References

• Disciplined Entrepreneurship, disciplinedentrepreneurship.com, consulted: 9th october 2013.
• Amorós, J. E., Bosma, N. (2014).”Global Entrepreneurship Monitor, 2013 Global Report”. Global Entrepreneurship Research Association.
• “Entrepreneurship at a Glance 2013″. (2013). OECD.