Por: Claudia González

México, al igual que muchos de los países del mundo, ve el impulso a la ciencia, la tecnología y la innovación (CTI) como una estrategia clave para su desarrollo económico y social.

México, al igual que muchos de los países del mundo, ve el impulso a la ciencia, la tecnología y la innovación (CTI) como una estrategia clave para su desarrollo económico y social. La importancia que da el Estado a la CTI es de primer orden, y en la constitución política se establece el apoyo que el gobierno deberá otorgar a estas actividades.

Existe además una Ley de Ciencia y Tecnología (C&T), en la que se establecen las bases del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación. Éste fue concebido como eje rector de la economía y se espera que ayude a elevar la competitividad del país para lograr un crecimiento equitativo y una mejor distribución del ingreso.

Sin embargo, el gasto en investigación y desarrollo experimental (GIDE) se ha mantenido en alrededor del 0.4% del PIB por más de dos décadas, y la impresión que se tiene es de que la participación de la CTI en la economía del país ha sido moderada. Darle un vistazo a la historia de la CTI de nuestro país nos permitirá entender mejor nuestro contexto actual.

El sistema de CTI en México tiene sus inicios en la década de los años 30 con la creación de los institutos nacionales de salud. El apoyo gubernamental estaba dedicado entonces casi exclusivamente a mejorar la salud de la población.

Fue hasta 1960, con la creación del Instituto de Investigación Científica, que se da un primer paso hacia la consolidación de un sistema de CTI. Este instituto tuvo como función principal el otorgar becas para la terminación de tesis de licenciatura y para realizar estudios de posgrado.

Pero la verdadera consolidación del sistema sucede hasta la década de los años 70, cuando se da una expansión sin precedentes del sistema de educación superior. La mayoría de las universidades estatales y la tercera universidad pública más grande de la Ciudad de México fueron creadas en esa década. En ese entonces, la política económica del país estaba basada en la sustitución de importaciones, por lo que se consideraba imperativo elevar el nivel educativo de la fuerza laboral.

También en 1970 se crea el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), que toma las funciones del Instituto de Investigación Científica y empieza a dar apoyo para la realización de proyectos de investigación. A pesar de que el Conacyt administraba recursos relativamente limitados, su creación implicó que el gobierno tuviera en su agenda a la CTI, lo que dio como resultado la constitución de una pequeña pero activa comunidad científica.

La década de los años 80 en México estuvo marcada por un estancamiento económico, y el desarrollo de la CTI no estuvo excluido de esa situación. El final de la esta década representó un cambio importante, tanto para el comercio como para la CTI en México. En términos de comercio internacional, el país formó parte del Acuerdo General de Tarifas y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés) y en 1991 se firmó el Tratado de Libre Comercio (TLC).

En ese mismo año se dio el primer préstamo para ciencia y tecnología por parte del Banco Mundial, denominado Programa de Apoyo a la Ciencia en México (Pacime). Con este programa se otorgaron, en fondos concurrentes entre el gobierno y el Banco Mundial, poco más de 300 millones de dólares para apoyar principalmente actividades científicas.

Los programas que se crearon fueron los de proyectos de investigación, de fortalecimiento a la infraestructura científica, de repatriación y retención, y de cátedras patrimoniales. Estas iniciativas tuvieron un importante impacto en la inversión en CTI. El GIDE, como porcentaje del PIB, pasó de 0.28% en 1990 a 0.33% en 1991. Para 1994, alcanzó el 0.41%, que es cercano a lo que se eroga hoy en día.

Durante la década de los años 90, el principal objetivo de la política de C&T fue incrementar la investigación científica y la formación de recursos humanos de alto nivel; el desarrollo tecnológico y la innovación no fueron prioridad en ese momento.

Por ejemplo, del presupuesto administrado por Conacyt en 1993 el 26% se dedicó al fortalecimiento de las capacidades científicas, el 29% a becas nacionales y en el extranjero, el 20% al SNI, el 2% al área tecnológica, y el restante 23% a otros programas. Esta distribución del presupuesto se mantuvo el resto de la década. Sin duda, el impacto en las capacidades de investigación científicas del país fue favorable.

De acuerdo al Instituto de Investigación Científica (ISI por sus siglas en inglés), la participación de los científicos mexicanos en la producción científica global pasó de representar el 0.2% en 1993 a 0.5% una década después.

Con la llegada del nuevo siglo, el sistema de CTI en México creció en tamaño, producción e impacto internacional, aunque la inversión como porcentaje del PIB nacional permaneció en niveles muy similares. A pesar de los pocos recursos dedicados a tecnología e innovación durante la década de los años 90, el Conacyt diseñó diversos programas para promover el desarrollo tecnológico de nuestro país.

Sin embargo, los escasos recursos asignados, las altas tasas de interés que prevalecían en ese entonces, la falta de capacidad para evaluar el riesgo tecnológico y un diseño pobre de los programas, resultaron en una demanda muy escasa de estos apoyos. El impacto, por supuesto, fue extremadamente modesto.

Hacia finales de la década de los años 90, se crearon nuevos programas para impulsar la innovación. En 1998 se otorgó el segundo préstamo del Banco Mundial, al que se le dio el nombre de Programa de Conocimiento e Innovación (PCI). De este programa se catalogaron recursos específicos para el apoyo a la innovación. También se creó el programa de estímulos fiscales a la C&T. Sin embargo, pocas empresas se beneficiaron de estas nuevas iniciativas. En 1999, sólo el 20% del gasto realizado en investigación y desarrollo experimental era otorgado por el sector privado.

Con la llegada del nuevo siglo se intentó dar un nuevo impulso a la innovación. Una de las primeras acciones fue promover una nueva Ley de C&T que, entre otras cosas, estipulaba que el GIDE debía llegar a ser el 1% del PIB. También se puso especial énfasis en que las actividades científicas estuvieran ligadas a los problemas nacionales.

Esto implicó la creación de nuevos programas, entre los que destacan los fondos mixtos y los fondos sectoriales. Los fondos mixtos, conformados por fondos concurrentes del Conacyt y los gobiernos de los Estados, están enfocados al desarrollo regional. Los fondos sectoriales, por su parte, son fondos concurrentes del Conacyt y las Secretarías de Estado, para atender los problemas sectoriales más importantes del país.

También en 2003 se creó el programa AVANCE, que tenía tres modalidades: Ultima Milla, para apoyar la etapa precomercial de la innovación; el Fondo Emprendedores, que aportaba capital ángel a las empresas; y el Fondo de Garantías, que daba el aval para préstamos bancarios. Las grandes expectativas de la nueva Ley y los nuevos programas no se cumplieron. Los niveles de inversión se mantuvieron sin cambios significativos y los nuevos programas tuvieron una demanda relativamente baja en comparación con el tamaño de la economía del país.

El cambio más importante que se ha tenido en los últimos años ha sido el incremento en la proporción de la participación del sector productivo en el GIDE. Actualmente, cerca del 40% es otorgado por este sector, y la participación de gobierno es de poco más del 50%. Sin embargo, como lo menciona Dutrenit (et al 2010), la reorientación de los gastos en I&D por parte del sector productivo debe interpretarse con cautela.

A pesar del incremento en el gasto, no se ve un aumento en el nivel de patentes de las empresas nacionales, tampoco se ve un incremento en el nivel de competitividad del país, ni en la balanza comercial tecnológica.

El proceso de innovación en México se caracteriza por la poca coordinación entre los agentes del sistema mexicano de innovación, y el sector privado constituye uno de los eslabones más débiles. Las empresas destinan muy pocos recursos a la innovación, lo que se traduce en una infraestructura con muy poco desarrollo tecnológico y en la escasez de recursos humanos altamente capacitados en su interior. Así mismo, la vinculación con IES y centros de investigación es muy limitada.

El ecosistema industrial del país está conformado en su mayoría por micro, pequeñas y medianas empresas. Hay más de 4.5 millones de micro empresas (con menos de 10 empleados). Cerca de 90% de las empresas emplean a menos de 50 personas y se abocan a los giros de servicios y agricultura al menudeo, con una producción orientada a mercados locales. Además, son muy poco innovadoras, y su contribución al valor total de la producción es baja.

Adicionalmente, la producción está altamente concentrada en unos pocos Estados; tan sólo 10 de ellos generan el 41% del PIB.

Los retos que enfrenta el sistema mexicano de innovación son complejos y de muy diversa índole. Uno de los más importantes es el acceso a fuentes privadas de financiamiento. Las empresas en México se financian principalmente de proveedores. El uso del crédito bancario es un recurso caro, y limitado a un grupo de empresas. El mercado de capital, tanto público como privado, es pequeño. El capital emprendedor en México está muy rezagado en comparación con otros países, apenas alcanza el 0.004% del PIB. Así también, lograr un incremento del GIDE que alcance el 1% del PIB es difícil sino se incrementa sustancialmente la inversión privada en CTI.

Otro de los grandes desafíos es hacer más eficiente la coordinación entre los diferentes agentes para crear un verdadero ecosistema. Pero para ello, es necesario desarrollar la capacidad interna para generar conocimiento y tecnología, de manera que el sector empresarial demande dicho conocimiento. No hay duda de que el sector empresarial debe jugar un papel fundamental en la innovación, y para ello lo más importante es cambiar la cultura hacia la innovación en este sector.

Otro punto importantes es que los investigadores se interesen por participar en proyectos de innovación, ya sea de manera conjunta con el sector productivo o que ellos mismos se vuelvan emprendedores. Las incubadoras universitarias, en su mayoría, no han logrado captar una masa crítica de proyectos de alta tecnología que justifiquen la participación y uso de la infraestructura universitaria. Un requisito indispensable es incrementar la cultura emprendedora en negocios de base tecnológica, y ahí es donde el Centro ITAM de Creatividad, Innovación y Emprendimiento puede jugar un papel crítico en el desarrollo futuro de nuestro país.?

Referencias

• Dutrénit, G., Capdeville, M., Corona, J., Puchet, M., Santiago, F. & Vera-Cruz, A., (2010), El Sistema Nacional de Innovación Mexicano: Instituciones, Políticas, Desempeño y Desafíos, México, UAM-X
• OECD (2009). Reviews of Innovation Policy, Mexico, OECD, Paris.
• INEGI (2009). Censo Económico, Mexico.

By: Pritha Dev
ITAM

In a world where information is gold, why would anyone give it away instead of keeping it to himself and thus reaping the maximum benefits?…

What drives stock market recommendations by analysts who are also trading on their own account? That is, what propels them to share their information (often freely) in newspapers, trade magazines, online forums or television channels? In a world where information is gold, why would anyone give it away instead of keeping it to himself and thus reaping the maximum benefits? This article, based on Dev(2013), shows that there is a direct economic incentive for this transfer of information.

Strategic traders participate in the market for an asset if they believe they have an informational advantage over the rest of the market. They trade only if they have information which implies that the asset is mispriced. If they had only as much information as the rest of the market, they would have no incentive to trade since the price that they expect the market to set would be no different from their valuation of the asset. Information is crucial for the strategic traders to make any profits; as such they are generally willing to pay for it. This article considers the possibility of an information transfer from an informed strategic trader to other uninformed strategic traders.

Many authors have considered the sale and transfer of information in asset markets. The theoretical model often used is based on Kyle(1985). He considers a model with one informed trader (who knows the liquidation value), a market maker and noise traders. They trade in the asset for some periods at the end of which the liquidation value is announced and profits are realized.

Market makers are assumed to set prices equal to the expected value of the asset given their information. In a linear equilibrium, prices are linear in the total trade and the insider’s trade is linear in the liquidation value. In a series of papers on the sale of information, Admati and Peiderer (1986), Admati and Peiderer (1988), and Admati and Peiderer (1990), find that in a rational expectations equilibrium it is never optimal to let a positive fraction of the traders know the exact value of the asset, that a risk averse trader will sell information to share the risk and that indirect sale of information, e.g. through a mutual fund, is more profitable than direct sale of information.

Another reason for information release could be stock price manipulation, where the informed trader transfers a signal contrary to his information to the uninformed traders with the intent to push the price in the wrong direction and making larger profits. Alternatively, the trader might not be informed and still transfer a signal to push prices in the direction which favors his trading position. In this paper, the incentives behind the direct transmission of information are not to manipulate or to share risk, but rather to use the trade by less informed traders as a camouflage for the trade by the informed trader.

I claim that there can be transfer of information by a risk neutral trader if he transfers a noisy signal of this information. The informed trader knows exactly what the final liquidation price of an asset is going to be. Instead of giving out his information as is and letting other traders know the liquidation value, the informed trader gives out a hint regarding the liquidation value. He transfers this noisy version of his information directly to the buyer. The buyer then uses this information to trade strategically. If the informed trader regularly makes such transfers of information he has reputational concerns which ensure he transfers the information at the quality promised.

The exact setup of the market is such that all traders trade in a single risky asset and submit the quantity they wish to trade of that asset to a market maker. The market maker then sets the price of the asset according to the information available to him and at that price executes all the trades. There are two types of traders – strategic traders and uninformed noise traders. The noise traders are non-strategic traders and they trade for reasons other than to make a profit. For instance, they might have liquidity constraints which force them to trade. Noise traders trade a random amount $u$ which is normally distributed with mean 0. The strategic traders trade only if they have information regarding the liquidation value of the asset. Suppose there is single informed trader who knows the liquidation value of an asset. If he does not transfer the information, the other strategic traders stay out of the market. The other strategic traders are able to participate only if the informed trader transfers his information fully or partially to them.

The risky asset has a liquidation value denoted by the random variable v, where v is distributed normally with mean µ and variance ?2. The informed trader knows the exact realization of v and he transfers a signal s=v+ ? where ? is normally distributed with mean 0 but with positive variance. In this case, ? is the noise added to the actual information. Since the mean of the noise is 0, it must be that this noise has no bias. Note that if variance of this noise term is zero then the information is transferred as is without adding any noise. The sequence of events is as follows:

• Stage 0
• The informed trader receives accurate information, $v$, regarding the liquidation value of the stock.
• He then decides whether or not to freely transfer some of his information to other strategic traders in the form of a signal. To make the decision, the owner compares his expected trading profits with the transfer of information to the profit in the case of no transfer of information.
• Stage 1
• All traders submit market orders to the market maker. The market maker observes only the total order volume and not the individual orders.
• The market maker sets the price $p$ at which all orders are executed.
• Stage 2
• The true liquidation value is announced and all traders liquidate their positions and realize profits.

The informed trader never transfers his exact information since that leads to him losing his informational advantage completely and giving rise to an equal competitor. The competition leads to lower total profits for both the informed traders. If the informed trader transfers a noisy signal, he retains an informational advantage over the rest of participants in the market since this trader knows the true information as well as the signal. The decision to transfer information involves a tradeoff on the part of the informed trader.

On the one hand, the informed trader loses part of the informational advantage to another trader with a negative impact on his profits. On the other hand, the informed trader knows exactly how much the prices are affected by the trade of the other less informed strategic trader and he can use it to his advantage.

The informational advantage of the informed trader over the market maker is given by the difference between his information and the expected value of the asset or v – µ. Similarly the informational advantage of the informed trader over the other strategic trader who got the signal is given by v – s and that of the other strategic trader over the market maker is s – µ. Solving the game theoretic problem implied by the sequence of events, it must be that the prices set by the market maker are increasing in the total total order volume.

The trade of the informed traders is increasing in their informational advantage(s). The informed strategic trader would be willing to transfer information for free if in the case without transfer of information his trading profits are not too high or if the variance of the underlying asset value is large enough. Moreover, as the number of traders to whom he can transfer the information increases, his trading profits increase.

The interesting result is also that the informed trader does not always choose to transfer information. He only transfers the information if his informational advantage over the market maker is not too high. In other words, he transfers information only if the information does not have too much value to begin with or the liquidation value of the asset is very unpredictable. If the information is indeed very lucrative, which in this model implies the realised v is very far away from its expected value of µ then the informed trader keeps it to himself!

This article shows that there is indeed an economic motive for the financial gurus to make public predictions about stock price movements. But the adherents of such gurus must keep in mind that public predictions are only made when the future price movements is going to be relatively small. Any information which predicts massive swings in the prices is always kept private.?

Por: Dr. Javier Muñoz

Uno de los efectos de la aldea global en los agentes económicos y en la esfera social es la toma de conciencia de las diferencias entre las ideologías locales y la corriente avasalladora de un capitalismo triunfante luego de la caída del muro de Berlín.

El negocio de los negocios internacionales es la cultura

En el ámbito de las empresas multinacionales cobra cada vez mayor relevancia la sentencia de Hofstede (1994): “El negocio de los negocios internacionales es la cultura”. Uno de los efectos de la aldea global en los agentes económicos y en la esfera social es la toma de conciencia de las diferencias entre las ideologías locales y la corriente avasalladora de un capitalismo triunfante luego de la caída del muro de Berlín.

No solamente hacer negocios en el mundo requiere del conocimiento de la cultura del país huésped. El futuro mismo del planeta, a decir también de Hofstede (2001), depende en gran medida de que las personas con ideas y formas de pensar diferentes puedan actuar conjuntamente, por lo que la cooperación internacional requiere del conocimiento y entendimiento de las diferentes culturas.

Todavía después de la Segunda Guerra Mundial, los grandes consorcios internacionales de los países influyentes imponían sus formas de pensar y de hacer las cosas en los lugares a donde los llevaba la expansión de sus negocios, al estilo de los colonizadores del siglo XIX. Lo que era bueno para el centro era bueno para la periferia, ya que la cultura y la tecnología exportadas se consideraban como una dádiva para el receptor.

La cultura Wakon Yôsai

Sin embargo, a partir de los años setenta del siglo pasado, se dio la entrada de Japón en la escena mundial de los negocios. El éxito arrollador de los productos japoneses, y su creciente participación en el mercado gracias a su calidad, hicieron que la hegemonía norteamericana y europea se vieran amenazadas, debido al reto impuesto por una forma de pensar y hacer las cosas que no estaba contemplada por las complacientes potencias.

En un principio los productos japoneses eran de pésima calidad. En los años cincuenta Made in Japan era sinónimo de chatarra. Los empresarios japoneses, cuya imponente estructura industrial había sido aniquilada durante la Segunda Guerra Mundial, se vieron obligados a aprender de los norteamericanos el proceso estadístico aplicado a la calidad. Pero fueron estupendos alumnos y superaron al maestro, gracias a su cultura Wakon Yôshai (tecnología occidental con espíritu japonés), que tradujo y adaptó la tecnología occidental a su propia manera de ser, para luego superarla gracias a la complejidad incorporada en los productos y a la reducción de tamaño y costo.

En la actualidad, no obstante el importante papel que juega China en el comercio mundial, Japón no se ha quedado atrás, y se distingue por poseer un sistema único de prácticas empresariales envueltas en una cultura que mucho tiene que aportar a la cultura organizacional en el mundo.

La primera enmienda y las libertades constitucionales

William Ouchi sentó las bases para la adaptación de la cultura japonesa a la manufactura occidental con su Teoría Z, y su libro fue un best seller en su tiempo; los académicos y los empresarios estaban convencidos de haber reencontrado el camino de la eficiencia y la calidad. Sin embargo, con el paso del tiempo la Teoría Z quedó como una más de las que se estudian en las escuelas de negocios, pero que no se llevan a la práctica.

Las culturas son dinámicas, pero su dinamismo no es parejo ni permanente por lo que cuentan igualmente con una parte casi estática que se transforma muy lentamente a lo largo del tiempo. Por lo que respecta a la cultura norteamericana, su parte estática se encuentra arraigada en un fuerte individualismo, derivado de los postulados de la ética protestante, y en las libertades constitucionales de la primera enmienda, que promueven la Prerrogativa Gerencial, el Derecho al Trabajo (Job Entitlement), y el Contrato Psicológico Transaccional. Todo esto nada tiene que ver con una cultura colectivista, de responsabilidad mutua entre empleados y empleadores, ni con un Contrato Psicológico Relacional, propio de los sistemas orientales.

Las multinacionales japonesas en México

En México la inversión directa de Japón está muy por debajo de la norteamericana y la europea y, sin embargo, el impacto que han ejercido en la mente de los mexicanos las más de doscientas empresas japonesas que operan en el país ha sido muy profundo. En particular, las grandes armadoras de autos parecen prosperar en suelo mexicano. Se están construyendo las plantas de Honda, en Celaya, y de Mazda, en Salamanca, y se ha terminado ya la planta Nissan 2, en Aguascalientes. Honda, en Guadalajara, tiene una larga trayectoria de éxito, al combinar una abundante mano de obra mexicana especializada (los autos y las motocicletas son hechos a mano, con la misma calidad que en las plantas que emplean la robótica) con las prácticas del sistema empresarial japonés en la fabricación de autos.

Tal parece que el matrimonio mexicano japonés en la industria ha tenido una estupenda avenencia. El éxito se debe (como lo pudo apreciar en su gira por Japón en los años setenta el equipo de ejecutivos que rescató a Harley Davidson) no a la aplicación de la tecnología, sino a consolidar una organización que aprende con empleados altamente motivados. La tecnología puede ser adquirida en el mercado, no así la motivación de los empleados.

Investigación sobre cultura organizacional en empresas multinacionales japonesas establecidas en México

En el estudio que el autor emprendió (Muñoz, 2011) acerca de la aculturación de los empleados mexicanos a las prácticas empresariales japonesas, pudo constatar que la complementación cultural es un factor importante en dicho proceso. El propósito del estudio era determinar si los trabajadores mexicanos eran capaces de laborar con referentes de una cultura diferente a la propia: la cultura del sistema empresarial japonés. Al mismo tiempo, se pretendía determinar qué valores eran afines a ambas culturas y, de ser posible, entender los supuestos ideológicos subyacentes a estos valores, según el modelo de Schein (1991).

Las variables de estudio fueron las siguientes: Valoración del trabajo, Comportamiento Ciudadano (Ciudadanía), Aprendizaje Incesante, Formalización de las tareas, Autonomía de trabajo, Inclusión, y Satisfacción (Liker, 2004). Junto con un cuestionario de preguntas cerradas se hicieron algunas abiertas, que se debían contestar por escrito, acerca de las experiencias obtenidas en la empresa. El cuestionario en su totalidad fue aplicado en una sola ocasión a empleados mexicanos de tres empresas japonesas del ramo de autopartes y de una distribuidora de productos alimenticios.

Los resultados indican una fuerte valoración por parte de los participantes de la variable Ciudadanía, que es “el comportamiento positivo hacia la organización, no incluido explícitamente en el sistema formal de recompensas, pero que contribuye en términos agregados al funcionamiento efectivo de la organización” (Organ, 1988), y cuyas dimensiones en el cuestionario están conformadas por los rubros de Conciencia, Caballerosidad Deportiva, Virtud Cívica, Ayuda Altruista y Cortesía.

El comportamiento ciudadano se relaciona con el capital psicológico de las organizaciones, facilita el trabajo en equipo, y promueve las relaciones de cordialidad entre la dirección y los trabajadores. Estudios anteriores han relacionado una percepción de equidad en el trabajo con el desarrollo del comportamiento ciudadano. Es claro que este resultado apunta en el sentido de una interacción positiva entre los empleados y la dirección de estas empresas.

La Valoración del trabajo resultó ser el segundo valor más fuertemente considerado. Con ello se echó por tierra el mito de que al mexicano no le gusta trabajar, que prefiere la fiesta y es desobligado respecto a su trabajo. Recibieron casi la misma consideración la Satisfacción en el trabajo y la Formalización de las tareas, seguidos de cerca por la Autonomía. Aprendizaje incesante e Inclusión mostraron una diferencia significativa hacia la baja en sus medias con respecto a las otras variables.

La información proporcionada por las preguntas abiertas nos dio más luz respecto a los resultados cuantitativos. Efectivamente, los empleados expresan tener un comportamiento ciudadano adecuado debido al trato que reciben de sus empleadores, que es de respeto y equidad; ellos valoran el trabajo como fuente de sustento para las familias y como una ganancia profesional para el trabajador.

Se encontró una diferencia de apreciación entre los empleados operativos y los administrativos con respecto a la variable de Formalización de las tareas. En este aspecto existe una complementación cultural, ya que México y Japón tienen un alto puntaje en lo referente a la Intolerancia a la ambigüedad (Hofstede, 2001), y en Japón ésta se resuelve con reglas claras y precisas, que llevan a estructurar adecuadamente las labores.

Para los empleados operativos, la aportación recibida de la empresa ha sido la estructura que les proveen las prácticas administrativas de Japón, no solamente en el trabajo sino en la vida personal y familiar. Muchos llevan las Cinco S al hogar para ordenar sus espacios, y establecen reglas de convivencia y horarios de familia inspirados en la disciplina que practican en el trabajo. En algunos de los relatos, los participantes comparten su experiencia referente a cómo la disciplina ha cambiado sus vidas, al proporcionarles una estructura de la cual carecían.

Otras diferencias con significancia estadística se dan entre géneros: las mujeres observan menos el Comportamiento Ciudadano, se sienten menos incluidas, menos autónomas, y menos satisfechas. En este aspecto, tanto Japón como México alcanzan un alto índice de Masculinidad (Hofstede, 2001), y este hecho puede tener alguna relación con estas diferencias. Sin embargo, en la bitácora se tienen apuntadas algunas observaciones relativas al cuidado de las embarazas en las fábricas, quienes son concentradas en un salón especial para tener vigilancia sobre su estado y que se les proporcione la atención adecuada; muchos testimonios de obreras son muy favorables en cuanto al trato que reciben y a la experiencia positiva en la línea de produción.

En el estudio de regresión emergieron, como factores que inciden sobre la Satisfacción del empleado, las varibles de Ciudadanía, Autonomía, Valor del trabajo e Inclusión. De estas cuatro, tres obtuvieron buena calificación por parte de los empleados, y solamente Inclusión tuvo bajo puntaje.

El análisis de la información cualitativa, además de mejorar la comprensión de los resultados cuantitativos, reveló algunos aspectos que no fueron abordados por estos últimos. Dentro del modelo de cultura organizacional de Schein (1991) se habla de supuestos que se encuentran en la base de los valores, y que soportan a los artefactos. Es difícil que los supuestos afloren ya que, en términos generales, corresponden a una ideología que no es conciente y que se toma por dada.

En el campo de los supuestos, los hallazgos señalan una concepción del mundo laboral por parte del trabajador en la que hay una toma de conciencia y aceptación de la diversidad cultural, un entendimiento de la interdependencia entre las personas y las partes del sistema empresa y, más relevante todavía, una ausencia tanto de la Prerrogativa Gerencial, por parte de la empresa, como de la demanda del Derecho al Trabajo, por parte del empleado. El clima observado, tanto en los centros de trabajo visitados con motivo del estudio como en otros que no participaron pero abrieron sus puertas a la observación del investigador, se debe a esta ideología subyacente, que promueve la sana convivencia y la productividad dentro la organización.

Conclusión

No es realista esperar que las filiales de las multinacionales japonesas que operan en México tengan exactamente las mismas características de trato a los trabajadores que las que les dan a los japoneses en su país. Las empresas cumplen con todos los requisitos legales y laborales para producir artículos a bajo costo y de alta calidad, pero no llegan a tener contratos de empleo vitalicio (salvo algunas excepciones) ni programas de desarrollo personal como los que ofrecen a sus trabajadores en su país de origen.

Por su parte, la fuerza laboral mexicana tiene una virtud adicional a su gusto y aceptación por el trabajo. Tiene reservada una capacidad de entrega que es gratuita, en tanto que es comportamiento ciudadano, y que, al ser discrecional, está disponible para la empresa por parte del trabajador con sólo tenerle satisfecho un requisito básico: que sea aceptado, entendido, respetado, tratado con amabilidad, con afabilidad; en suma, con que reciba un trato que lo haga sentirse valioso e importante al grado que se eleve su autoestima. La exigencia y la disciplina deben de ir de la mano con el respeto.

El trabajador mexicano quiere seguir apareciendo en la foto, tener un lugar en la sociedad, un sitio decoroso que le dé identidad y pertenencia, como lo tuvo durante el Virreinato, cuando todas las castas eran parte legítima de la escala social, y que, después de dos siglos de vida independiente y no obstante la movilidad social, no acaba de volver a encontrar.?

Referencias

• Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
• Hofstede, G. (1994). The Business of International Business is Culture. International Business Review , 1-14.
• Liker, J. K. (2004). El Modelo Toyota: 14 Principios Gerenciales del Mayor Fabricante Mundial. México: Mc Graw Hill.
• Muñoz, J. (2011, Marzo 11). La Cultura Organizacional en Empleados de Empresas Multinacionales Japonesas Radicadas en México. Tesis no publicada. Universidad de Celaya, Celaya, Gto., México.
• Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior. MA, EE. UU.: Lexington Books.
• Schein, E. (1991). What is Culture? In P. J. Frost, Reframing Organizational Culture (pp. 243-253). Newbury Park, CA: Sage Publications.

Por: Sandra Minaburo
Directora del Centro de Estudios para la Contaduría
spmina@itam.mx

Como parte de los proyectos que el International Accounting Standards Board y el Financial Accounting Standards Board desarrollarían de manera conjunta se encuentra, desde el año del 2004, el proyecto de cambios al Marco Conceptual, que hasta la fecha ha sufrido muchos ajustes.

En octubre de 2004, tanto el FASB como el IASB agregaron este proyecto integral a sus agendas y lo dividieron en las siguientes fases:

• Fase A: Objetivos y características cualitativas.
• Fase B: Elementos de los estados financieros y reconocimiento.
• Fase C: Valuación.
• Fase D: La entidad que informa.
• Fase E: Presentación y Revelación.
• Fase F: Propósito y Estatus del proyecto conjunto.
• Fase G: Aplicación a entidades con propósitos no lucrativos.
• Fase H: Conceptos pendientes.

Estas fases se irían desarrollando como capítulos independientes para integrar el nuevo Marco Conceptual. En el año 2010 se emitieron tres capítulos: el Capítulo 1: El objetivo de la información financiera con propósito general y el Capítulo 3: Características cualitativas de la información financiera útil. Estos dos capítulos, que integran la Fase A del proyecto inicial, entraron en vigor el mismo día de su promulgación, que fue el 28 de septiembre de 2010. De igual forma se emitió para su revisión y comentarios el Capítulo 2: La entidad que informa, que ya fue auscultado y revisado, pero aún no ha sido promulgado; este capítulo integraría la Fase D del proyecto original.

Según lo declarado en su momento por ambos organismos, a finales del 2010, tanto el IASB como el FASB decidieron suspender el trabajo que venían realizando de manera conjunta, para darle prioridad a otros proyectos de la agenda individual que cada uno venía desarrollando.

El FASB ha hecho un alto definitivo en el avance de la revisión de su Marco Conceptual, pero el IASB decidió retomar y seguir desarrollando el suyo de manera independiente en 2012 cuando, a través de una consulta pública, identificó que el proyecto era considerado como prioritario por muchos usuarios de la información financiera, denominándolo IASB-only comprehensive project.

El IASB se ha planteado el 2015 como fecha límite para terminar de revisar el Marco Conceptual. Debido a la premura del tiempo, decidió enfocarse a mejorar y llenar los vacíos que existen en el actual documento, en lugar de replantear y reconsiderar ciertos aspectos que al día de hoy se consideran contradictorios. Para ello, decidió abocarse al desarrollo de una propuesta integral y no de una por fases, como originalmente se había planteado, enfocándose en los siguientes temas:

• a) Elementos de los estados financieros
• b) Reconocimiento y desreconocimiento
• c) Valuación
• d) Presentación y revelación
• e) Otros Resultados Integrales (ORI)

Con base en el análisis de estos temas que el IASB considera prioritarios es que se desarrolló la propuesta de cambios al Marco Conceptual, conocida como Discussion Paper DP/2013/1: A Review of the Conceptual Framework for Financial Reporting (DP), emitido en Julio de 2013 con la intención de recibir comentarios hasta el 14 de enero de 2014. En él se plantean un total de 26 preguntas, cuyas respuestas tienen como objetivo orientar al IASB acerca del camino que los usuarios de la información financiera le sugieren seguir para el desarrollo del Marco Conceptual.

Este DP está dividido en nueve secciones, las cuáles desarrollan las ideas principales y las alternativas que el IASB está considerando para llevar a cabo el proyecto de auscultación, o Exposure Draft, del Marco Conceptual. Entre los cambios más importantes que se proponen para el sistema de información contable se encuentran las nuevas propuestas para definir los activos, los pasivos, el capital contable, los ingresos y los egresos, y, por supuesto, el reconocimiento, la valuación, la presentación y la revelación de dichos elementos.

En el DP se propone aclarar y ampliar las definiciones, tanto de activo como de pasivo, con el objetivo de definir más contundentemente que el activo es “un recurso económico controlado por la entidad y que se espera que genere beneficios económicos”, y que el pasivo es “una obligación de la entidad de transferir recursos económicos”. Se incluye, por lo tanto, la definición de lo que se debe considerar como recurso económico, que es “el derecho u otra fuente de valor que es capaz de producir un beneficio económico”.

Detrás de las actuales definiciones de pasivo y de activo se encuentra el concepto de “incertidumbre”, que está inmerso en la identificación de los probables beneficios económicos, tanto de entrada como de salida, que se esperan recibir o entregar por un activo o un pasivo. El DP expone las ventajas y desventajas de utilizar un umbral de certidumbre, ya sea bajo el actual concepto de virtually certain o de probable. El punto de vista del IASB es que estos conceptos de incertidumbre no son necesarios para identificar si un activo es capaz de producir un beneficio económico o si un pasivo es capaz de producir una transferencia de un recurso económico, por lo que el criterio de reconocimiento propuesto no incluye ninguna referencia al concepto de probabilidad.

Con respecto al capital contable, el enfoque es proveer más información al usuario con respecto a los diferentes tipos de inversión en capital, tales como las senior capital claims o las subordinate equity claims. El DP sugiere un estado de cambios en el capital contable mejorado que muestre los diferentes tipos de capital y las transferencias de riqueza que existen entre ellos. La definición de capital se mantiene en los estatutos como la diferencia entre el total de activos y el total de pasivos, es decir, los activos netos de la entidad o el residual interest.

En el documento se incluye el concepto de des-reconocimiento (derecognition) de activos y pasivos, que el actual Marco Conceptual no consideraba, aunque en algunas de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) se maneja actualmente para definir ciertos tipos de activos y pasivos. La regla general es que cualquier activo o pasivo que no cumpla con los criterios establecidos para su reconocimiento dentro de la información financiera, deberá dejar de identificarse como tal a partir de la fecha en la que perdiera dicha condición definitoria. Aunque los criterios de reconocimiento son claros, el problema surge cuando una entidad retiene parte de un activo o de un pasivo previamente reconocido, por lo que el DP sugiere que se fortalezcan las normas de revelación y de presentación para este tipo de operaciones.

Una carencia importante del actual Marco Conceptual es que en él no se incluyen todas las medidas utilizadas recientemente para valuar los diferentes elementos de los estados financieros. En el DP se sugieren un número limitado de medidas, con la finalidad de mejorar la comprensibilidad de la información financiera y la manera de hacerla comparable. Las medidas se clasifican en tres divisiones: las basadas en el costo, las basadas en los precios de mercado y otras medidas basadas en flujo de efectivo. La entidad deberá elegir, para los activos, aquella que refleje adecuadamente la forma en la que estos contribuyen a los flujos de efectivo futuros y, para los pasivos, aquella que muestre cómo la entidad cubrirá o cumplirá con dicha obligación.

Con respecto a los elementos del Estado de Resultados, en el DP se propone definir claramente los criterios que se deben seguir para diferenciar entre utilidades y pérdidas; entre los subtotales que integran el ERI (Estado de Resultado Integral) y el reciclaje de los ORI (Otros Resultados Integrales) hacia los resultados de ejercicios anteriores. Se propone entonces que se determine qué conceptos de ingresos o egresos deben presentarse como parte de las utilidades o de las pérdidas, o como parte de los ORI, y bajo qué circunstancias los conceptos previamente reconocidos en ellos se deben reciclar. Para esto, el DP propone dos enfoques: uno amplio y otro reducido. La diferencia entre ambos radica en que el enfoque amplio propone una evaluación constante del reciclaje, para definir cuándo se considera que éste provee información relevante para las utilidades o pérdidas del ejercicio, y es en ese momento en que se reciclaría el efecto de la partida reconocida en los ORI.

En cuanto a los criterios de presentación y de revelación, el IASB está considerando desarrollar conceptos de revelación (communication principles) que aseguren que la información que debe ser revelada se revele; y, además, que se reduzca la carga que representa cumplir con las normas de revelación actuales. El IASB parte de la idea de que las revelaciones deben complementar la información presentada en los estados financieros, al proveer información adicional útil acerca de los conceptos que los integran. En el DP también se incluyen otros conceptos, tales como la entidad que informa, el modelo de negocios, la unidad de registro, el postulado de negocio en marcha y el concepto de mantenimiento del capital.

Finalmente, hay que recordar que el Marco Conceptual, según el IASB, tiene los siguientes objetivos:

• a) Ayudar al Consejo (el IASB) en el desarrollo de futuras NIIF y en la revisión de las existentes.
• b) Ayudar al Consejo (el IASB) en la promoción de la armonización de regulaciones, normas contables y procedimientos asociados con la presentación de estados financieros, mediante el suministro de bases para la reducción del número de tratamientos contables alternativos permitidos por las NIIF.
• c) Ayudar a los organismos nacionales de emisión de normas en el desarrollo de las normas nacionales.
• d) Ayudar a los preparadores de estados financieros en la aplicación de las NIIF y en el tratamiento de algunos aspectos que todavía no han sido objeto de una de ellas.
• e) Ayudar a los auditores en la formación de una opinión acerca de si los estados financieros están de acuerdo con las NIIF.
• f) Ayudar a los usuarios de los estados financieros en la interpretación de la información contenida en los que son preparados de acuerdo con las NIIF.
• g) Suministrar a todos aquéllos interesados en la labor del IASB información acerca de su enfoque para la formulación de las NIIF.

Aunque el Marco Conceptual del IASB no forma parte de las NIIF, es decir, no está por encima de ninguna de ellas y no se aplica a ninguna circunstancia particular; es importante conocer y entender su contenido, ya que el IASB se guiará y apoyará en él para el desarrollo de futuras NIIF y para la revisión de las existentes, razón suficiente para analizar y comprender los posibles impactos que los cambios propuestos pueden tener en la información financiera.?

Referencias

• FASB. 2013. “International Convergence Page”. E.U.A. Disponible en: FASB Consultada el 28 de Octubre de 2013.
• IAS Plus. 2013. “Conceptual Framework: IASB – FASB Joint Project”. UK. Deloitte Global Services Limited. Disponible en IAS Plus. Consultada el 28 de Octubre de 2013.
• IFRS Foundation. 2013. “Conceptual Framework Project Page”. Londres, IFRS Foundation. Disponible en IFRS. Consultada el 28 de Octubre de 2013.

Por: Carlos Amtmann

El objetivo principal de una nación es conseguir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La actitud para hacerlo depende de la productividad con la que se empleen la mano de obra y el capital.

“El único concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la productividad. El objetivo principal de una nación es conseguir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La actitud para hacerlo depende de la productividad con la que se empleen la mano de obra y el capital.

La productividad es el valor de la producción por unidad de mano de obra o de capital. La productividad depende tanto de la calidad y las características de los productos (las cuales determinan los precios que se pueden alcanzar) como de la eficiencia con las que son producidos. La productividad es el determinante fundamental de la vida de una nación a largo plazo; es la causa fundamental de la renta per cápita nacional. La productividad de los recursos humanos determina los salarios de los trabajadores; la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que obtienen sus propietarios.”

Michael E. Porter¹

INTRODUCCIÓN

El Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2013-2018 inicia ubicando el desarrollo nacional en el contexto actual, hace un diagnóstico general de las barreras que limitan el desarrollo de México, partiendo de su fortaleza institucional pero reconociendo la necesidad del desarrollo social para un México incluyente, educar con calidad para fortalecer al capital humano, el esfuerzo requerido en mejora regulatoria para ofrecer igualdad de oportunidades y así lograr un México próspero, la necesaria proyección internacional señalando además, las oportunidades para el desarrollo que se nos presentan para llevar a México a su máximo potencial, que es el objetivo general del PND.

Con base en ese análisis plantea la estrategia general: mayor productividad para llevar a México a su máximo potencial. Inicia señalando la importancia de la productividad para luego plantear cinco metas nacionales: I. Mexico en paz; II. Incluyente; III. Con educación de calidad; IV. Próspero y con V. Responsabilidad global.

Para lograrlo, establece como base operacional del PND tres estrategias transversales que deben dar soporte a tales metas y son: I) Democratizar la productividad, II) Gobierno cercano y moderno y iii) Perspectiva de género.

El presente trabajo atiende a la primera de estas estrategias transversales. Propone pasos metodológicos que las organizaciones, principalmente empresas pueden adoptar para aportar en lo que le corresponde: ser más productivos y en consecuencia poder trasladar parte de esa mejora en productividad hacia el ingreso de los trabajadores que coadyuvan a realizar el fin que las empresas se proponen: generar valor a la sociedad y obtener por ello una retribución que se refleje en utilidades para su crecimiento.

Antecedentes

Reformas a la ley

En el artículo 153-E la Ley Federal del Trabajo establece la obligación de establecer una Comisión Mixta que vigile los acuerdos de productividad; en toda empresa que tenga más de 50 trabajadores, es en el artículo 153-E. El artículo 153-J dispone que debe instituirse un programa para elevar la productividad de éstas, incluidas las micro y pequeñas:

“El programa tendrá por objeto: I. Hacer un diagnóstico de la situación de la empresa; II. Proporcionar a las empresas estudios sobre las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen su productividad; III. Adecuar las condiciones materiales, organizativas, tecnológicas y financieras que permitan aumentar la productividad; IV. Proponer programas gubernamentales para el aumento de la productividad (sic); V. Mejorar los sistemas de coordinación entre trabajadores, empresa, gobierno y academia; VI. Establecer compromisos para elevar la productividad; VII. Evaluar periódicamente el desarrollo y cumplimiento de los programas; VIII. Mejorar las condiciones de trabajo y las medidas de Seguridad e Higiene; IX. Implementar sistemas que permitan determinar en forma y monto apropiados los incentivos, bonos o comisiones derivados de la contribución de los trabajadores a la elevación de la productividad que se acuerde con los sindicatos y los trabajadores; …”

Tal es la claridad del propósito que marca la ley, basado en el acuerdo entre organizaciones patronales, sindicales y gubernamentales, y definido tanto por el trabajo digno como por lo que la ley plasmó en el artículo 153-I: “Se entiende por productividad, para efectos de esta Ley, el resultado de optimizar los factores humanos, materiales, financieros, tecnológicos y organizacionales que concurren en la empresa, en la rama o en el sector para la elaboración de bienes o la prestación de servicios, con el fin de promover a nivel sectorial, estatal, regional, nacional e internacional, y acorde con el mercado al que tiene acceso, su competitividad y sustentabilidad, mejorar su capacidad, su tecnología y su organización, e incrementar los ingresos, el bienestar de los trabajadores y distribuir equitativamente sus beneficios”.

Alta demanda en pagos por productividad

Las leyes del mercado dicen que debemos orientar las baterías hacia donde esté la demanda. Incluso, lo novedoso en marketing es navegar en los océanos azules, es decir en mares de mercados donde los productos innovadores se encuentran aun sin competencia.

Así es el potencial de remunerar por productividad: hay una gran demanda por flexibilizar la nómina. ¿Cómo lograrlo? Incrementando las percepciones salariales en la parte variable y no en la parte fija. Hay también una gran demanda por recuperar el poder adquisitivo de los trabajadores, perdido durante las décadas del desorden monetario, y que no ha alcanzado a recobrar el 70.1% de lo perdido. Los cambios citados en la ley también incrementan la demanda por que se busque ser más productivos. De acuerdo con Porter,ⁱ el crecimiento surge a partir de mejoras en los productos (innovación), cambios en lo que la gente quiere (el poder de la demanda), y ante cambios en las leyes (facilidades para competir). Hay que recordar que la correlación entre las empresas que más remuneran en forma variable y las que más utilidades generan es de 82%^2.

De hecho, si es bien entendido por las empresas, ese cambio en la ley puede dar pie a que se generen fondos adicionales para el retiro, tomando parte del pago por productividad para destinarlo a los fondos de separación voluntaria, que reducen el pasivo laboral y flexibilizan su rigidez, pero que además constituyen el pilar para una pensión más robusta que la que proyecta el SAR en la actualidad ¡con fondos obtenidos de la productividad!

Democratizar la productividad requiere generar el cambio

Para operar la nueva Comisión Mixta de Capacitación y Productividad es necesario hacerlo de una manera reflexiva. No es hacer lo mismo que antes hacía la Comisión Mixta de Capacitación, cooptada por una inmensa cantidad de empresas. Hacer algo diferente da resultados diferentes.

Si México opta por hacer caso al legislador y unir fuerzas en línea con la iniciativa del Presidente de la República, quien ha integrado en el Eje México Próspero del Plan Nacional de Desarrollo este tema de democratizar la productividad, lema en sí mismo políticamente genial, el éxito que debe sumar cada grande, mediana y pequeña empresa como consecuencia de su aplicación debe dar buenos frutos. Que se alcanzara obtener el premio Nobel de Economía para la Legislatura que aprobó este plan y para quienes lo requirieron no sería remoto; y sería por haberlo hecho, no por haberlo dicho.

Administrar el cambio en la empresa, que luego lleve a un cambio de cultura, involucra, de acuerdo al documento que ganó el premio MIT de Administración del Cambio en 2009. Basar las acciones de cambio en por lo menos cuatro de seis pilares, (ver ilustración 2) cuadro adaptado con base en ese artículo incorporando cada paso según la motivación y habilidad empresarial requerida³.

Honestamente, en mi opinión, para lograrlo en una economía con un modus operandi como el nuestro, que tiene lastres culturales por todos lados, requiere para la consolidación de los seis pilares una ruta que los lleve a la Comisión Mixta, paso a paso.

Ruta crítica para operar el plan de productividad de la empresa

Mi propuesta para activar el cambio se podría iniciar con motivación personal. Sin embargo, administrar la complejidad implica contar con información veraz y compartida. La primera condición (1) consiste en que haya transparencia en el manejo de la información. Si los trabajadores no saben si perdemos o ganamos no tienen elementos para entender que, en función de ello, también está en riesgo su pago variable, por lo que se debe poder contar con una política de dividendos definida, generadora de valor social. En otras palabras: si hacen ganar más a la empresa, por arriba del presupuesto que es la base de su salario fijo, les pagamos más y en proporción al incremento en productividad.

Una vez establecido el compromiso ético de manejar la verdad como moneda de cambio, procede el paso (2): calcular si la empresa genera valor económico y cuál ha sido el comportamiento de su productividad histórica. También es preciso hace ver la posición competitiva, externa e interna, con respecto a su gente.

Con tales puntos de partida, se revisa si se tiene el pilar (3): la definición estratégica con líneas de acción, para validar que estén alineadas a ella las actividades en los puestos, con unidades de medición de salida, que integran el rubro (4), y revisar si el personal que las ejecuta las domina. Luego se procede al paso (5): calcular si hay posibilidad empresarial de mejora en la productividad, para determinar en forma e importe apropiados los incentivos, bonos o comisiones que por su contribución serán otorgados a los trabajadores.

Los siguientes pasos serán: (6) determinar las reglas de actuación del plan de productividad, que incluyen la Instalación y operación de la Comisión Mixta de Productividad; (7) instrumentar los indicadores para llevar a efecto el paso (8) medir la eficacia de los procesos. El punto (9) es anticipar riesgos inherentes y alertar al respecto, para estar en condiciones de ejecutar el paso (10), negociar metas, tanto para la empresa como personales.

Con ello, se procede al paso (11): desplegar compromisos y monitorear la colaboración y contribución a resultados, para seguir con el (12), calificar, el (13), evaluar resultados, y el (14), dar el tiempo para discutir resultados con cada individuo y planear mejoras que lo motiven en relación a sus metas personales.

Así, se estará en posibilidades de continuar al punto (15): hacer retribuciones en forma diferenciada, lo que es importante porque, medido con índice Gini, mejora la distribución del ingreso al interior de la empresa, de acuerdo al desempeño mostrado. Puede procederse ahora al renglón (16): capacitar en lo necesario, para tomar oportunidades y resarcir deficiencias, lo que incidirá en que se alargue la permanencia del trabajador en la empresa y mejore su productividad. De este modo puede pensarse en el paso (17): construir fondos adicionales para el retiro.

Productividad para la competitividad

Si bien la ley ha incorporado el concepto, la productividad no se decreta, se trabaja. La ley orienta, pero su ejecución debe llevarla a cabo cada empresa. Un país transita por tres fases para volverse competitivo. En el origen está la explotación de recursos naturales; se les agrega poco valor, pero exportarlos genera divisas. Para volverse competitivo en esta primera fase, un país debe contar con: 1. instituciones; 2. infraestructura; 3. ambiente macroeconómico estable; 4. salud y educación elemental. Con respecto a estos cuatro indicadores el Foro Económico Mundial nos califica, en promedio, en el lugar 67, no muy alto, aunque en estabilidad nos ubica en el lugar 39, es decir, con buenas bases.

Para alcanzar la Fase II el país debe contar también con: 5. educación y entrenamiento superior; 6. eficiencia en el mercado de bienes; 7. eficiencia en el mercado laboral; 8. desarrollo del mercado financiero; 9. disponibilidad tecnológica; y 10. tamaño del mercado. En cuanto a este grupo de indicadores, en promedio, ocupamos el lugar 67, debido a que en el rubro laboral, antes de la reforma, calificamos en el lugar 102; si quitamos ese dato estaríamos en el lugar 60.

La Fase III, la que verdaderamente hace a una empresa y a un país competitivo, tiene dos pilares: 11. sofisticación de los negocios; y 12. innovación. ¿Requiere esto de explicaciones? Se diría que no. Inventar para vender mejores productos y servicios de calidad y atraer consumidores se ha visto hacer una y otra vez, en particular por parte de nuestros vecinos norteamericanos, y en ultramar por europeos y asiáticos. Llegó la hora de emprender, el mundo espera la respuesta de México. ¿Qué va a hacer México con la estabilidad lograda? Ese es el tema de este artículo.

Más fácil señalar la necesidad de innovar que hacerlo

Implementar una mejora a un proceso, a los productos, o incluso a las relaciones es delicado. Hay que hacer bien la cuenta y estimar los riesgos ponderadamente antes de invertir. Es por ello que debemos proceder con cautela. Comprobar que la metodología funciona nos obliga a reflexionar en los riesgos de fallar.

Hay múltiples puntos de riesgo. El primero de ellos es no contar con los indicadores de medición adecuados; el más grande, no saber comunicar el objetivo de realizar el esfuerzo para obtenerlos. Por lo tanto, quienes nos ocupamos de su análisis, debemos dejar en claro que es una metodología recién legislada que queremos ensayar para que, al igual que con los autos de carreras, ajustemos piezas durante las pruebas y afinemos los motores y los combustibles para que el piloto pueda, apoyándose en un equipo interdisciplinario, competir y ganar una carrera seguida de muchas otras.

Por otra parte, la oportunidad de innovar se abre hoy dramáticamente. El Sistema Nacional de Investigadores tiene cerca de 20 mil participantes que difunden la ciencia, pero están poco vinculados a la industria. En cambio, en el país hay 31 mil523 empresas, con más de 50 trabajadores cada una, obligadas por ley a plantear sus planes de productividad. En ellas laboran 7.1 millones de trabajadores, de los cuales 1.2 millones tienen al menos un grado de educación superior y pueden ser capaces de innovar en los procesos, productos, servicios y relaciones que ellos conocen mejor que nadie. Es por tanto obligación de cada líder responder en su empresa al llamado de esta reforma estructural propuesta por el legislador para que impacte en su propia reforma estructural empresarial.?

References

• 1 Porter, Michael E., Ser Competitivo, Deusto, 1999, capítulo La Ventaja Competitiva de las Naciones.
• 2 Guerrero, Jorge y Amtmann, Carlos G, (2009), “Pago por desempeño al trabajador, motor del desarrollo económico” Boletín Técnico No.1 2009 Comité Técnico Nacional de Competitividad, Calidad y Tecnología, IMEF. Citado en Ponencia IMEF 2012, Acciones clave para incidir en el México competitivo para el 2030, Carlos G. Amtmann Ituarte, disponible en línea.
• 3 Joseph Grenny, David Maxfield, Andrew Shimberg, How to have influence, Fall 2008, MIT Sloan Management Review.

Por: Martín Casillas de Alba

Nunca en la historia del hombre hemos tenido una oferta del conocimiento a nivel mundial como en nuestros días. La mejora del ancho de banda y el crecimiento de usuarios de internet (2 400 millones de usuarios en el mundo, de los cuales 45 millones son mexicanos) han sido la base para que, desde hace un par de años, instituciones como el prestigioso Massachusetts Institute of Technology (MIT) y otras instituciones de educación superior hayan puesto en la red cursos que pueden ser vistos de manera gratuita por cualquiera.

A este fenómeno, relativamente nuevo, se le ha denominado Massive Online Open Courses (MOOC). Uno de los casos más notables es el de coursera.org, un portal que ha tenido más de cinco millones de alumnos. Este sitio cuenta con 470 cursos en línea y en él colaboran 92 universidades asociadas que ofrecen cursos de seis o más semanas sobre diversos temas. Es importante señalar que la gran mayoría de estos cursos se imparten en inglés (véase la figura 1).

Otro suceso verdaderamente sorprendente es el de khanacademy.org, iniciado por Salman Khan. Este hombre, que pasó de ser un simple broker para convertirse en el líder de un pequeño imperio de la educación virtual en línea, creó un portal que ha logrado tener un serio impacto en la educación básica: primero influyó de manera importante en la forma de aprender matemáticas, para luego cubrir otras áreas del conocimiento.

En la actualidad cuenta con más de cuatro mil videos de educación primaria que han sido vistos por más de 235 millones de estudiantes. Hasta hoy, de los materiales que se encuentran en su portal, Khan Academy ofrece más de mil videos traducidos al español gracias al financiamiento de la Fundación Carlos Slim.

Los cursos abiertos al público requieren patrocinio e inversiones filantrópicas que apoyen este concepto. Como podemos ver en la gráfica 1, el universo completo de proveedores de este servicio lo comprende el mundo de las sociedades civiles, los capitales de riesgo o las universidades que han destinado parte de su presupuesto para hacer estos cursos, así como, empresas que han entendido que “la mejor inversión es apoyar el conocimiento”. Con esta visión y con el compromiso de participar en la oferta de conocimiento en español, se funda aulabierta.org en septiembre de 2013.

En este sistema, cada quien es libre de estructurar sus cursos de la mejor manera posible; sin embargo, hay que considerar a los usuarios y a las nuevas tecnologías para que éstos tengan buenos resultados. Por ejemplo, es necesario contemplar que la concentración de una persona en la red tiene sus límites, así como el tiempo que puede dedicarle a los cursos que decide tomar.

No hay que olvidar que los alumnos se inscriben a estos cursos sin que nadie se lo exija y sin la expectativa de recibir -la mayoría de veces–créditos curriculares como sucede con los estudiantes universitarios. La belleza de los cursos en línea consiste en que el alumno se matricula libre y voluntariamente: su motivación es ampliar el universo de sus conocimientos y no el interés de obtener un certificado, diploma o grado oficial.

Por esta razón, los cursos deben ser diseñados para que el estudiante les pueda dedicar una hora a la semana, en sesiones de diez a veinte minutos diarios. Además de esta ventaja, la tecnología nos permite abrir un procesador de textos al lado del curso que tomamos para poder ir haciendo apuntes; también es posible detener el video en cualquier momento y regresar para volver a escuchar lo que se nos explicó. De esta manera, en seis o siete semanas terminamos un curso en línea con una idea sustantiva del tema, con material para revisar y leer, y con los archivos de las presentaciones -si fuera el caso- para una consulta posterior.

Para mí, la experiencia de tomar el curso “Introducción a la Filosofía” que impartió la Universidad de Edimburgo a través de coursera.org fue inolvidable. Me sorprendió mucho el hecho de recibir un mensaje que me decía que no les mandara correos, que usara el foro porque -como bien podría imaginarme- era imposible contestar a los 100,000 alumnos inscritos en ese curso.

En ese mismo momento decidí participar en esta feria del conocimiento y crear aulabierta.org. La finalidad de este sitio es difundir la cultura en México. Para comenzar, mi grupo de trabajo y yo hemos puesto a la disposición del público diez conferencias sobre la temporada 2013-2014 de las óperas que transmite el Metropolitan Opera House (MET) de Nueva York. Posteriormente subiremos dos cursos que estarán disponibles en enero de 2014: “La sustentabilidad y la empresa”, impartido por el del doctor Antonio Lloret, profesor del ITAM, y “Guadalajara, la perla tapatía”, patrocinada por Volaris, una empresa que sabe que #ElArteEleva.?

Por: Caroline Auvinet
MBA ITAM

Cuando hablamos de los problemas que aquejan a nuestra sociedad invariablemente pensamos que el gobierno, las agencias de ayuda y el tercer sector son los responsables de encontrar las soluciones. … sin embargo, esta perspectiva está cambiando…

“… la diferencia entre un emprendedor social, los servidores públicos y los emprendedores de negocio es la fuente de su pasión”

Kickul J. & Lyons T., 2012.

Cuando hablamos de los problemas que aquejan a nuestra sociedad invariablemente pensamos que el gobierno, las agencias de ayuda y el tercer sector son los responsables de encontrar las soluciones.

Del mismo modo, culpamos en gran medida al modelo económico y al gobierno que tenemos de contribuir a estos males sociales al generar una mala distribución de la riqueza, lo que conlleva a una pobre educación, viviendas deficientes, mala alimentación, contaminación, poco acceso a la salud, entre otros factores. Sin embargo, esta perspectiva está cambiando; la sociedad es cada vez más consciente de que esperar ya no es una opción y que se debe actuar (Kickul J. & Lyons Y., 2012).

La realidad es que ni los gobiernos, ni las agencias de ayuda o el tercer sector pueden solucionar todos los problemas sociales solos. El gran problema que tienen estas instituciones, de acuerdo con Michael Porter, es un asunto de escala. Las instituciones que tradicionalmente deben resolver la problemática social no tienen los recursos monetarios suficientes para hacerlo (Porter M., 2013)

Por su parte, Yunus Muhammed, emprendedor social y padre del microcrédito, afirma que el problema no es en sí el modelo económico escogido. La globalización, como principio general de negocio, puede traer más beneficios que cualquier otro modelo para luchar contra la pobreza; sin embargo, sin la adecuada orientación puede ser muy destructiva (Muhammed Y., 2007). Asimismo, Porter explica que las empresas deben buscar ya no sólo generar un valor económico sino que, además, deben buscar generar un valor social. Porter llama a esta doble creación de valor el “valor compartido”, o shared value (Porter M., 2013).

Hoy en día son cada vez más los emprendedores que buscan cumplir con esta doble creación de valor. Entre ellos destacan los emprendedores sociales, para quienes la creación de valor social está, sino por encima, por lo menos al mismo nivel de importancia que la creación de valor económico.

¿Pero qué es un emprendedor social y cuáles son las características que los diferencian de un emprendedor convencional? ¿Qué es lo que hace que un emprendedor social pueda resolver los problemas que ni el sector público ni el privado han podido resolver?

Emprendedor de negocio o emprendedor social: ¿cuál es la diferencia?

Jean Baptiste Say, uno de los principales exponentes de la escuela clásica de economistas, define en el siglo XIX a un emprendedor como aquel que “transfiere recursos fuera de un área de menor productividad para pasarla a una de mayor productividad y mayor retorno” (Say J., 1803). De esta manera, un emprendedor de negocio busca generar valor económico cubriendo una necesidad (Porter M., 2013).

De acuerdo con Martin R., director de la Universidad de Toronto, y Osberg S., investigadora de la Universidad de Stanford, la definición de emprendedor denota una habilidad especial, innata, para detectar y actuar sobre las oportunidades; la capacidad de combinar el pensar fuera de la caja con una marca única de determinación, de crear o producir algo nuevo en el mundo. Emprender describe la combinación de un contexto en el cual se sitúa una oportunidad, una serie de características personales requeridas para identificar y perseguirla, y la creación de un resultado particular (Martin, R. & Osberg S., 2007).

Un emprendedor social comparte dichas cualidades con los emprendedores de negocio; sin embargo, existen ciertas diferencias. Sarah Alvord, directora en la Universidad de Harvard, David Brown, director ejecutivo de TUGG (Technology Underwriting Greater Good), y Christine Letts, investigadora de la Universidad de Havard, definen el emprendimiento social de la manera siguiente:

“El emprendimiento social crea soluciones innovadoras a problemas sociales inmediatos y moviliza las ideas, capacidades, recursos, y arreglos sociales requeridos para una transformación social sustentable.”

Para estos autores el reto de un emprendedor social es el de resolver toda la variedad de problemas sociales, a través de la reducción sostenible de cuestiones de salud, educación, desarrollo económico, y asuntos políticos y culturales asociados con la pobreza a largo plazo (Alvord, Brown y Lets, 2004).

A diferencia de los emprendedores de negocio que buscan generar valor económico, los emprendedores sociales buscan además resolver una problemática social, creando un cambio en la sociedad.

¿Por qué podría un emprendedor social resolver problemáticas milenarias que ni el sector público ni el privado han podido resolver?

En el libro Understanding social Entrepreneurship. The Relentless Pursuit of Mission in an Ever Changing Wolrd, Jill Kickul y Thomas S. Lyons explican por qué los emprendedores sociales tienen ciertas cualidades que los convierten en una alternativa más atractiva que las instituciones públicas o privadas.

• Los emprendedores sociales son apasionados. Tienen un compromiso personal con el problema que están abordando, ya que tiene para ellos un significado particular. Ya sea que la motivación provenga de una experiencia propia, algún conocimiento de segunda mano, o una vocación, tienen un intenso deseo de encontrar una solución al problema identificado. Lo anterior no sugiere que los políticos o agentes públicos no estén apasionados por ciertos temas, pero su pasión generalmente se ve templada por las realidades políticas, lo que puede ocasionar que no se enfoquen a la resolución de un solo problema.

  De manera similar, los emprendedores de negocio son generalmente muy apasionados por sus productos o servicios, pero esta pasión se concentra en su habilidad para satisfacer las necesidades de sus clientes y en generar una ganancia económica. Por lo tanto, la diferencia entre un emprendedor social, los servidores públicos y los emprendedores de negocio se encuentra en el origen de esa pasión. Para los servidores públicos la fuente de ese entusiasmo son sus intereses políticos; para un emprendedor de negocio puede originarse en la generación de una ganancia monetaria; mientras que para el emprendedor social el germen de su pasión es el querer generar un cambio en la sociedad.

• El emprendedor social no es burocrático, es ágil. A diferencia de los gobiernos o las grandes empresas, los emprendedores sociales no están sometidos a una gran cantidad de reglas y procedimientos. Como las pequeñas empresas, ellos son ágiles y estratégicos, y pueden movilizarse rápidamente y de manera decisiva para resolver un problema.

  Los emprendedores reconocen una ventana de oportunidad para capturar un mercado, la cual no permanece abierta indefinidamente, y la toman. Así mismo, un emprendedor social entiende que las soluciones a problemas sociales y ambientales son limitadas, y que las oportunidades para llevarlas a cabo son constantemente cambiantes. Esta agilidad para adaptarse al cambio en crucial.

• El emprendedor social permite transformaciones. La mayoría de los productos o servicios ofrecidos por negocios privados o por el gobierno se basan en transacciones. Productos y servicios son intercambiados a través de una relación de operaciones de corto plazo. Brindan, por ende, soluciones en el corto plazo, pero no generan cambios en el largo plazo; no producen transformaciones.

  Los problemas sociales y ambientales no se solucionan con transacciones. El emprendedor social busca cambiar el sistema, lo que produce cambios en el largo plazo.

• El emprendedor social usa capital social. Reúnen a personas y organizaciones para enfocarse en la solución de un problema, y utilizan capital proveniente de diferentes fuentes para resolverlo. Sobre esta red de confianza implementan soluciones, al crear una misión y visión compartida que fomente un cambio positivo.

• Están enfocados en la misión, no en buscar utilidades. La misión social o ambiental es la prioridad más importante. Los intereses sociales están por encima de los intereses personales.

• Rinden cuenta a la sociedad, no a los inversionistas. Necesitan estándares de rendición de cuentas más altos: deben medir su impacto, justificar su existencia y dar a conocer esto libremente.

• Los emprendedores sociales fomentan la innovación social y ambiental. Los gobiernos están atados por la constante lucha entre los que quieren cambiar y los que quieren conservar el statu quo. Los problemas necesitan cambios para ser resueltos, y para lograr cambios sistémicos se necesita innovación y creatividad. La diferencia con un emprendedor de negocios es que éste, al considerar una innovación, evalúa su potencial comercial, mientras que el emprendedor social evalúa la parte comercial, pero también el potencial que tiene para resolver problemas sociales o ambientales.

• El emprendedor social le da la vuelta a la política. Mientras que el gobierno debate acerca del problema, el emprendedor social está trabajando para resolverlo. Al no estar envuelto en la política, el emprendedor social tiene mayor agilidad para negociar conflictos entre diferentes partes.

• Facilita el desarrollo al proveer equidad y estabilidad. Al trabajar en temas como educación, salud, reducción de la pobreza, desarrollo comunitario, etcétera, crean oportunidades para un avance socioeconómico, desarrollan la equidad y refuerzan la estabilidad. Las empresas privadas no creen que éste sea su papel. Los gobiernos pueden ayudar a asegurar la equidad y la estabilidad, sin embargo, están usualmente limitados por los factores antes vistos, lo que les impide facilitar los requisitos para un cambio transformativo.

¿Cómo saber identificar a un emprendedor social?

Existen en México diferentes organizaciones que buscan a este tipo de emprendedores, ¿pero cuáles son sus criterios de selección?

IGNIA¹ es una empresa de capital emprendedor, con sede en Monterrey, que apoya la fundación y expansión de empresas de alto impacto que atiendan a la base de la pirámide socioeconómica en México. Para IGNIA un emprendedor social se diferencia por sus rasgos y por su motivación.

Para ellos las motivaciones de un emprendedor social deben de ir más allá de la simple voluntad de generar beneficios económicos; son impulsados por un compromiso con la humanidad, tienen un proceso de decisión que incluye otros factores que los económicos y tienen la voluntad de perturbar el orden establecido.

Además, para IGNIA un emprendedor social tiene ciertas características, tales como honestidad interior, paciencia, integridad, y rigor analítico y de negocio aún más marcado que un emprendedor convencional; asimismo, tiene un alto grado de resiliencia (Serfati F., entrevista realizada el 18 octubre 2013).

Por otro lado, ASHOKA², organización que impulsa el emprendimiento social a nivel mundial a través de apoyos a emprendedores sociales que buscan actuar como agentes de cambio, cuenta con toda una metodología para escoger a sus beneficiarios. Los criterios de selección se basan en cinco puntos diferentes:

• Creatividad. El emprendedor social debe ser creativo, tanto en su visión como en su definición de metas y en la resolución de problemas. Actúa creativamente frente a las oportunidades y a los obstáculos y plantea soluciones originales.

• Calidad emprendedora. El emprendedor social deberá estar profundamente comprometido con su visión, y no se detendrá hasta que logre convertirla en una nueva norma o en el nuevo patrón de comportamiento en su sociedad (sin importar que esto implique largos años de búsqueda incansable y la puesta a prueba de diferentes métodos para alcanzar su objetivo).

• Impacto social de la idea. La idea del emprendedor social debe resolver un problema importante en el ámbito estatal o más allá de sus fronteras. Debe de ser lo suficientemente nueva, práctica y útil como para que la gente que trabaja en su campo de acción la adopte, una vez aprobada y demostrada. Su idea debe impactar de manera importante, considerando la dimensión y el significado del impacto.

• Calidad ética. El emprendedor social deberá ser una persona honesta; se debe poder confiar en ella de manera instintiva. Sus motivaciones deben nacer del compromiso a servir a los demás.

Con el fin de encontrar una solución a los múltiples problemas sociales y ambientales a los que nos enfrentamos como sociedad, los emprendedores sociales usan procesos, herramientas y técnicas de emprendedores de negocio, lo que va de acuerdo con su espíritu emprendedor. Sin embargo, a diferencia del emprendedor de negocio, tendrá una misión social definida, independientemente de si la organización es lucrativa, no lucrativa o híbrida.

Esta lucha por buscar un impacto social definido juega un papel predominante en la diferenciación con un emprendedor de negocio, e irá acompañada por ciertas características esenciales del emprendedor social, las cuales se encuentran en su motivación y en sus características personales, así como en su acercamiento innovador a las diferentes problemáticas.?

Referencias

• Alvord, H., Brown, D., & Letts, C. (2004). Social Entrepreneurship and Societal Transformation: An Exploratory Study. The Journal of Applied Bahavioral Science, 40, 260-282.
• Kickul, J., & Lyons, T. (2012). Understanding social entrepreneurship, the relentless pursuit of mission in an ever changing world. New York, NY: Routledge.
• Martin, R., & Osberg, S. (2007). Social entrepreneurship: The case for definition. Stanford Social Innovation Review.
• Muhammad, Y. 2007. Creating a world without poverty, social business and the future
  of capitalism. Estados Unidos: PublicAffairs TM. P4.
• Porter, M (2013). Why business can be good at solving social problems. TEDGlobal
  2013. (Visitado el 24-10-2013).
• Say, J.-B. (1971), A Treatise on Political Economy or the Production, Distribution and
  Consumption of Wealth, A.M. Kelley Publishers, New York (First edition 1803).

Por: Claudia González y Silvia González

Existen muchas mentes creativas deseosas de que tengamos una economía basada en la innovación y la tecnología que permitan que nos desarrollemos como un país más equilibrado y competitivo. Aquí exponemos algunas ideas que permiten afirmar que en México sí se puede innovar…

Existen muchas mentes creativas deseosas de que tengamos una economía basada en la innovación y la tecnología que permitan que nos desarrollemos como un país más equilibrado y competitivo. Aquí exponemos algunas ideas que permiten afirmar que en México sí se puede innovar, y que nuestro ecosistema emprendedor es cada vez más robusto y cuenta con más actores.

El pasado 17 de septiembre, la revista Scientific American publicó un artículo titulado “Why Can’t Mexico Make Science Pay Off?”, escrito por Erik Vance. Se relata en él la historia de Enrique Reynaud, profesor de biología molecular de la UNAM, quien en conjunto con un equipo de genetistas, crearon la empresa Biohominis. Con un financiamiento inicial de 500,000 dólares, otorgado por el Gobierno Federal, esta empresa de base tecnológica desarrolló diversas técnicas de pruebas genéticas para identificar la proclividad de las personas a la hipertensión, la diabetes, el cáncer y problemas metabólicos, entre otras enfermedades.

La innovadora compañía del doctor Reynaud prometía convertirse en el tipo de empresa que México requiere para tener un desarrollo económico sustentable, y la historia relata que tenía todo para tener éxito: innovación tecnológica, un buen equipo y financiamiento. Sin embargo, la empresa cayó en bancarrota dos años después de haber sido creada.

En opinión de Vance, este caso demuestra que México es la antítesis de Silicon Valley, y que estamos muy lejos de utilizar nuestro talento para crear productos globales, nuevas tecnologías y startups. El artículo de Vance ilustra la dureza y falta de rigor con la que algunos juzgan a nuestro país en términos de emprendimiento innovador. De acuerdo con estimaciones de la National Venture Capital Association de los Estados Unidos, entre 25 y 30% de los startups fracasan, por lo que llegar a conclusiones con respecto al conjunto de nuestro ecosistema emprendedor sobre la base de un solo caso no exitoso es algo poco riguroso y sin fundamento.

Por supuesto que hay en México casos no exitosos, igual que en cualquier parte del mundo, pero también hay muchos que son muy exitosos. El punto que queremos destacar en este artículo es que en México el viento nunca ha estado más a favor de los emprendedores que en la actualidad. Tenemos estabilidad macroeconómica, una diversidad de apoyos gubernamentales, prácticamente todas las universidades del país promueven una cultura de innovación y emprendimiento, y cada vez hay más fondos ángeles y de capital de riesgo.

De acuerdo con el Global Entrepreneurship Monitor, la actividad emprendedora en México pasó de 9.6% en 2011 a 12% en 2012, lo que es una muestra de que el emprendimiento sí “paga”.

El número de emprendedores que encuentran una oportunidad de mercado y la atienden de una manera innovadora va en aumento, aunque todavía son pocos para el tamaño de la economía de nuestro país. El reto más importante que enfrentamos es crear nuevas empresas de alto impacto, es decir, aquellas que tienen un gran producto o servicio, un modelo de negocio innovador, una ventaja competitiva difícil de imitar, que son escalables, capaces de generar empleos bien remunerados y que hacen aportaciones importantes al Producto Interno Bruto (PIB) del país.

Tener una idea brillante y poder comercializarla no es lo común, ya que en realidad se tienen que reunir varios factores para que un emprendedor tenga éxito. De acuerdo con Timmons y Spinelli (2009) una oportunidad debe tener por lo menos dos de seis factores críticos:

• Licencia
• Patente
• Exclusividad
• Buen equipo
• Tecnologíar evolucionaria
• Activos complementarios

De estos factores críticos, los startups más exitosos son los que cuentan con un buen equipo y desarrollaron una tecnología revolucionaria. Justo lo que menciona Vance que tenía Biohomins.

A la luz de ver varios casos de éxito y fracaso, nosotras añadiríamos que otros factores críticos de éxito son la paciencia y contar con un inversionista que crea en la idea. Todas las empresas necesitan un tiempo para consolidarse y empezar a generar utilidades, y aunque muchos expertos opinan que en promedio ese lapso es de dos años, la verdad es que puede ser bastante mayor, particularmente cuando se trata de productos con un alto contenido de conocimiento científico y tecnológico.

Por ejemplo, Tesla, la compañía de autos eléctricos, reportó por primera vez ganancias en el primer trimestre de 2013, después de 10 años de operaciones. Sus fundadores, Martin Eberhard y Marc Tarpenning, financiaron la empresa por un año; posteriormente Elon Musk comenzó a invertir en ella, con la idea de masificar la comercialización de autos eléctricos.

Amazon, la empresa líder en comercio minorista por internet, se creó en 1995 y no fue sino hasta el 2001 que alcanzó el punto de equilibrio. Twitter fue fundada en 2006 y, hasta su salida a la bolsa de valores a principios de octubre de 2013, la empresa todavía presentaba pérdidas.

KidZania, la cadena mexicana de centros de “eduentretenimiento” (combinación de entretenimiento con educación), alcanzó su punto de equilibrio en 4.5 años, a pesar de que el modelo de negocio considera como ingresos no sólo la venta de los boletos de entrada de los niños a los centros, sino las aportaciones de los patrocinadores.

Por supuesto que para que una empresa de reciente creación pueda sobrevivir una década sin generar utilidades lo que se necesita son varias rondas de inversión. Pero para que haya inversionistas se requiere tener un excelente producto o servicio, un buen equipo, y tener convicción en la idea, para que quien invierta tenga paciencia.

No todas las ideas van a ser exitosas, pero mientras mayor sea el número de buenas ideas que se ponen a prueba mayor va a ser el número de casos de éxito. Y para tener muchas ideas, se requiere un ecosistema emprendedor que estimule a estudiantes, profesionistas, académicos y aventureros a generar conceptos con un componente innovador. Y justamente ahí es donde se ve un avance significativo en México.

La iniciativa privada ha creado numerosos premios y campañas para fomentar el emprendimiento, como son el Premio Santander a la Innovación Empresarial, el Desafío Intel, el Premio al Estudiante Emprendedor, el IBM Start Camp, el BBVA Open Talent and Red Innova, entre otros. Para fomentar el networking entre jóvenes emprendedores se han creado también una diversidad de iniciativas, tales como el Startup Weekend, el Campus Party, el Startup Drinks, y la Global Entrepreneurship Week, por mencionar algunas.

Por su parte, el Gobierno Federal creó el Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM), y ofrece una cartera importante de apoyos a emprendedores y micro, pequeñas y medianas empresas mediante el Fondo PYME, FINNOVA, PRODIAT, Innavapyme, Innovatec y Proinnova, y el Fondo para la Innovación Tecnológica, entre varios otros

El número de fondos de inversión también ha crecido de manera importante. Fondos como Wayra, Angel Ventures Mexico, Capital Indigo, Mexico Ventures, Venture Institute, Mexican VC, Gerbera Capital, New Ventures Mexico, y Latin Idea Ventures son relativamente jóvenes y están significando un cambio en la disponibilidad de capital de riesgo en nuestro país. De acuerdo con un estudio hecho por Enrique Wiencke, de Venture Capital, en promedio los capitalistas de riesgo en México son hombres, de 42.7 años, con estudios de maestría, y que han invertido en empresas por sólo 2.8 años.

Este mismo estudio menciona que los fondos han invertido, en promedio, en 3.7 empresas y tienen bolsas de 457 millones de pesos. En opinión de la mayoría de estos inversionistas, en México hay más dinero para invertir que buenas ideas.

No hay duda de que una parte importante de las buenas ideas debe surgir de centros de investigación y universidades. Los ejemplos exitosos de las aportaciones de la Universidad de Stanford al crecimiento de Silicon Valley y las del Massachussets Institute of Technology (MIT) al desarrollo del corredor de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) en la Ruta 128 nos muestran que las universidades han sobrepasado sus funciones tradicionales de docencia e investigación para convertirse en agentes clave de innovación para el desarrollo económico.

La historia de Biohominis no debe desalentarnos. Por el contrario, debe enseñarnos que una buena idea y un buen equipo no son suficientes para llevar a buen puerto una innovación tecnológica. Se requiere de un ecosistema emprendedor que permita encontrar una o más puertas de fondos de capital de riesgo que crean e inviertan en la idea para que en un tiempo la empresa empiece a generar ingresos importantes.

Desconocemos las razones por las que Biohominis cayó en bancarrota, pero sería interesante estudiarlas y que otros emprendedores aprendan de la experiencia. Lo que es seguro es que no se puede culpar de su tropiezo al ecosistema nacional de emprendimiento. No todos los emprendedores exitosos triunfaron la primera vez que lo intentaron. Y, como decía Winston Churchill, “El éxito significa brincar de tropiezo en tropiezo sin perder el entusiasmo”. Si el doctor Reynaud se anima a intentarlo de nuevo, sin duda su probabilidad de éxito va a ser mucho mayor.

Es seguro que en los próximos años vamos a presenciar la creación de un mayor número de empresas mexicanas de alta tecnología, competitivas internacionalmente, surgidas de universidades y centros de investigación, y que contribuirán de manera importante al crecimiento del PIB de nuestro país. Sería deseable que los numerosos casos de éxito que han surgido en años recientes también sean publicados en revistas internacionales, mostrando que el talento en México sí se usa para generar productos de alto valor agregado.?

Referencias

• Timmons, J. A., Spinelli, S., 2009, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 8th edition, Mc Graw Hill.
• Vance, E., Why Can´t Mexico Make Science Pay Off?, Scientific American Magazine, October 2013 Issue.