Por: Dr. Luis Arciniega

Es grande el número de empresas que han invertido una gran cantidad de recursos con el propósito de implantar una cultura de mejora continua con la finalidad de reducir costos, mejorar la calidad de sus productos o servicios y a la vez, generar mayor compromiso de sus empleados. Lamentablemente, varios de estos esfuerzos han sido fallidos…

Si bien el mapeo de los procesos y el establecimiento de métricas puntuales que permiten tener una fotografía detallada de la eficiencia con la que se ejecutan los diferentes subprocesos suelen llevarse a cabo con éxito, los empleados ven con molestia tener que calcular y monitorear dichas métricas y, más aún, tener que reunirse con cierta periodicidad para dar seguimiento a los indicadores y aportar ideas para mejorarlos.

En ocasiones, el malestar se generaliza y se convierte en una especie de “golpe de estado” que literalmente lleva al fracaso al proyecto, con la consecuente pérdida de tiempo y de recursos. En términos técnicos, el empowerment social no se convierte en empowerment psicológico, es decir, las prácticas y sistemas organizacionales formales encaminados a transferir el poder del monitoreo y mejora de los procesos a los niveles operativos de la empresa no logra convertirse en una percepción individual que hace sentir al empleado que la empresa le cede poder y su vez, que esta percepción se convierta en amor a la camiseta hacia la compañía.

Recientemente se llevó a cabo un estudio en el cual se pretendió identificar dónde se encuentra el eslabón mágico que conecta los cambios hechos en los procesos de trabajo, a nivel de los puestos, y el compromiso del empleado con la empresa (Arciniega y Menon, 2013). Los resultados del estudio revelan que la internalización de metas, es decir, el grado en el que el empleado interioriza las metas de su unidad de negocio como si fueran metas personales, cumple una función medular.

En los siguientes párrafos se detallan los hallazgos de dicho estudio. La investigación se llevó a cabo en una megaplanta de embotellado de bebidas en una ciudad cercana a Caracas. Dicha planta tenía como objetivo implantar un proceso de mejora continua basado en la metodología de la empresa multinacional dueña de una de las dos grandes marcas de refrescos.

En la Figura 1 se muestran esquemáticamente los tres bloques de variables involucrados en el estudio. A extrema izquierda se ubican las tres grandes variables que capturan el efecto del empowerment social a nivel del puesto de trabajo. Al centro se muestran las tres dimensiones del empowerment psicológico, en tanto que a la derecha se ubica el compromiso del empleado con la empresa. En las siguientes secciones se describen las variables de cada uno de éstos tres bloques para posteriormente señalar cuáles fueron las relaciones que se encontraron entre éstas e identificar así el eslabón mágico entre las prácticas e iniciativas de mejora continua de la empresa y el amor a la camiseta en sus empleados.

El empowerment social y su repercusión en los puestos

Como ya se mencionó, el empowerment tiene dos grandes aproximaciones, la social y la psicológica. La primera se refiere a las acciones que lleva a cabo una empresa para transferir o compartir el poder organizacional con puestos de nivel medio u operativo. Por ejemplo, en muchas plantas automotrices los equipos autodirigidos son los responsables de un conjunto específico de subetapas en la fabricación de vehículos; a veces, el mismo equipo es quien determina aspectos como las vacaciones, los períodos de capacitación, los turnos, etc. En pocas palabras, se le delega a un grupo de empleados operativos un conjunto de decisiones y responsabilidades que en otra empresa recaerían en un supervisor o gerente.

Bajo la óptica de un modelo clásico de diseño del trabajo (Hackman y Oldham, 1980), se esperaría que los integrantes del equipo incrementaran tanto su visión de la participación real que tienen en el proceso integral de la fabricación del vehículo, es decir, dónde está su contribución (identidad de la tarea), como dimensionar el impacto que tiene su trabajo (significado de la tarea). De igual forma se esperaría que las nuevas tareas asociadas al puesto que tienen lugar con el incremento en responsabilidades, aprovecharan más las habilidades y conocimientos que posee el ocupante del puesto (variedad de habilidades).

Por otra parte, al delegarles poder a los puestos tendrían a su cargo la tarea de monitorear indicadores e inclusive, en ocasiones, tendrían que calcularlos, contribuyendo así a que tengan como actividad formal, generar y recibir retroalimentación puntual sobre su trabajo (retroalimentación de la tarea). En el estudio en cuestión se evaluó a través de un test (Job Diagnosis Survey: JDS) cuál era la percepción de los empleados respecto a los cambios generados en sus puestos ante la delegación de poder.

El empowerment psicológico

La otra cara del empowerment es la que tiene lugar en la mente del empleado, y va más allá del cambio en los procesos, sistemas, etc. El empowerment psicológico se refiere al grado en el que el empleado siente que la empresa le da la autoridad para tomar decisiones que repercuten en el radio de acción de su trabajo, a lo cual se denomina control percibido, así como a la percepción que tiene la persona respecto a su capacidad para desempeñar su puesto, denominada: competencia percibida, y por último, a la internalización de metas, es decir el grado en el que el empleado siente las metas de la organización o de su unidad de negocio como propias (Menon, 2001).

Es muy importante recalcar que aunque un empleado perciba que su empresa le ha cedido poder (empowerment social), este hecho no lleva necesariamente a que sienta los beneficios psicológicos de este empoderamiento (empowerment psicológico). Las tres dimensiones del empowerment psicológico se midieron igualmente a través de un test (Arciniega y González, 2013; Menon 2001).

Compromiso afectivo

El compromiso organizacional es el apego psicológico que desarrolla un empleado hacia su empresa (Meyer y Allen, 1997). Es decir, es un vínculo que se crea en la mente del empleado y que puede variar de intensidad. Este apego psicológico tiene tres grandes dimensiones.

La primera, y más estudiada en la literatura de Management, denominada “afectiva” se da por la identificación del empleado con la filosofía y los valores de la empresa, con lo cual el empleado se queda porque quiere y le gusta. La segunda dimensión es de naturaleza material e instrumental, ya que en la mente del empleado se genera un proceso psicológico que pondera todo lo que tiene en su empresa actual (sueldo, estatus, reputación, etcétera), y lo que perdería si saliera de la misma, al igual que se analizan las oportunidades que se ofrezcan en el mercado laboral en ese momento. Dicha dimensión es denominada “compromiso continuo”.

Finalmente, la tercera dimensión del compromiso tiene que ver con la obligación moral de permanecer que puede desarrollar hacia su empresa, y recibe el nombre de “compromiso normativo” (para una descripción detallada del compromiso organizacional, se sugiere revisar las ediciones 27 y 38 de Dirección Estratégica).

Las primeras décadas de investigación sobre el compromiso organizacional revelaron que la dimensión afectiva es un poderoso predictor de comportamientos laborales altamente deseados, como la productividad o el involucramiento de los empleados en los problemas de la empresa, de ahí que haya adoptado un papel protagónico y que haya un gran interés por conocer las variables organizacionales y psicológicas asociadas al empleado que son capaces de estimular el compromiso afectivo, de ahí que la investigación en cuestión también haya considerado su inclusión como la gran variable protagónica.

Con todo lo anteriormente dicho, y empleando como referencia de la figura 1, surge la pregunta: ¿Qué elementos del empowerment social, reflejados a través de los puestos, y qué variables del empowerment psicológico impactan más en el desarrollo del compromiso afectivo de los empleados?

Para explicar el modelo expuesto en la figura 2, lo más recomendable es analizarlo de derecha a izquierda. Las flechas que se muestran en éste reflejan las relaciones que realmente tienen un peso relevante, es decir, significación estadística.

Los números encima de las flechas muestran la importancia de la relación en una escala de 0 a 1. Cuanto más fuerte es la relación, más grande es el número. Si se concentra la atención en la variable central del estudio, el compromiso afectivo, se verá que hay tres variables que impactan en su generación, sin duda, la de mayor peso es la internalización de metas, con el doble de peso que tienen tanto el control percibido como significación de la tarea (identidad más significado de la tarea y variedad de habilidades).

Entonces, se puede decir que la variable que más impacta en el compromiso afectivo de los empleados es el grado en que sienten a las metas de su unidad de negocio como propias. Sin embargo, es de prioritaria importancia ir un paso atrás y ver cuáles son las variables que más influyen en que el colaborador sienta las metas de la empresa como propias. Si se revisa nuevamente la figura 2, se verá que la retroalimentación de la tarea es la que mayor influencia tiene, seguida no muy lejos de la significación de la tarea.

Para resumir los resultados de la investigación, puede decirse que cuando el ocupante de un puesto tiene a su disposición métricas, sistemas o mecanismos que le permiten tener una cuantificación objetiva del esfuerzo que pone en su trabajo, y a la vez, estos mecanismos, sistemas o métricas le permiten dimensionar la importancia que tiene su puesto y las tareas le resultan retadoras, pero gratificantes, el colaborador empezará a sentir las metas de la empresa como propias y esto impactará en que se ponga la camiseta, es decir, que desarrolle un compromiso afectivo hacia la compañía.

Si hacemos un paralelismo con la vida cotidiana, valdría la pena reflexionar en qué es lo que hace que una persona se tome en serio el seguir una dieta. La persona inicia la dieta, pero a la semana o dos ve pocos resultados del esfuerzo que está haciendo para controlar lo que come. Sin embargo, cuando la persona empieza a ver resultados a través de medidas formales como la báscula o la cinta métrica, comienza a tomarse en serio la dieta, y si esto se acompaña de una retroalimentación social, es decir, que un familiar o un amigo le diga: “Oye, qué bien te ves, ¿qué, estás a dieta?”, se refuerza el efecto.

Este paralelismo invita a dejar al lector una reflexión. Si bien la empresa es la encargada de implantar las métricas, sistemas y demás mecanismos que le permitan al colaborador dimensionar el impacto de su esfuerzo en la mejora de los procesos, en manos de quién queda hacer el comentario equivalente a: “Oye, qué bien te ves…”.?

Referencias

• Arciniega, L.M. y Menon, S.T. (2013). The Power of Goal Internalization: Studying Psychological empowerment in a Venezuelan Plant. International Journal of Human Resource Management, 24, 2948-2967.
• Hackman, J.R., y Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading, MA.: Addison Wesley.
• Menon, S.T. (2001). Employee empowerment: An Integrative Psychological Approach. Applied Psychology: An International Review, 50(1),153-180.
• Meyer, J.P. y Allen, N.J. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research and application. Thousand Oaks, CA.: Sage.

El plan de negocios ha sido, desde hace varios años, una herramienta sumamente popular. Aunque su naturaleza es precisamente esa, establecer un plan de negocio, ha sido utilizado con objetivos muy diversos…

El plan de negocios ha sido, desde hace varios años, una herramienta sumamente popular. Aunque su naturaleza es precisamente esa, establecer un plan de negocio, ha sido utilizado con objetivos muy diversos: desde para evaluar a estudiantes en las escuelas de negocios; realizar concursos entre emprendedores o estudiantes; seleccionar a los sujetos de apoyo de programas gubernamentales para emprendedores, hasta para tomar decisiones de inversión por parte de fondos de capital de riesgo o posibles accionistas.

De hecho, podría decirse que durante mucho tiempo se consideró que escribir un plan de negocio era el paso más importante para comenzar una empresa.

Sin embargo, en los últimos años, la elaboración de este documento ha comenzado a caer en desuso. Algunas universidades que están a la vanguardia en el tema del emprendimiento han eliminado cursos enfocados únicamente en el desarrollo y ejecución de planes y los han sustituido por otros enfocados en diversas herramientas menos laboriosas que permitan al emprendedor validar su idea, ajustar su modelo de negocio y tomar decisiones de una manera mucho más veloz. Incluso los concursos nacionales e internacionales han dejado de solicitar un exhaustivo plan de negocio para pedir únicamente el modelo de negocio o un estudio de factibilidad.

Ahora bien, ni el modelo de negocio ni el estudio de factibilidad deben considerarse herramientas que sustituyen por completo al plan de negocio; de hecho, son los pasos previos e indispensables. Por un lado, el modelo de negocio debe concebirse después de haber identificado la oportunidad de negocio para describir los fundamentos de cómo la organización planea crear, desarrollar y capturar valor. Una vez definido el modelo de negocio, se recomienda realizar el estudio de factibilidad y solamente en el caso de que éste resulte favorable entonces se recomienda proceder a escribir el plan de negocio.

La mayor parte de los emprendedores está familiarizada con los conceptos de modelo de negocio y plan de negocios; sin embargo, no todos tienen claridad en cuanto a lo que debe evaluar un estudio de factibilidad. Por lo tanto, este artículo se centrará en las principales diferencias entre el plan de negocio y el estudio de factibilidad, así como en las cuatro secciones que componen a este último.

La primera diferencia importante entre ambos documentos es el objetivo que buscan cumplir. Uno de los principales objetivos del plan de negocio es vender la idea a inversionistas potenciales para levantar capital, mientras que el estudio de factibilidad tiene la finalidad de investigar y descubrir si la idea de negocio es realmente viable. Lo anterior podría considerarse como una diferencia menor; sin embargo, tiene implicaciones importantes tanto para el proceso de su elaboración como para el resultado final.

Cuando el emprendedor está realizando el estudio de factibilidad se encuentra todavía en proceso de preguntarse si realmente vale la pena perseguir la oportunidad, mientras que cuando escribe el plan de negocio está tratando de convencerse a sí mismo y a los demás del potencial y éxito del negocio. Ésta es una de las razones por las que en muchas ocasiones el plan de negocio presenta un plan financiero con ganancias más exageradas que las que se proyectan en un estudio de factibilidad.

Otra diferencia importante tiene que ver con el lector principal de cada uno de los documentos. Por lo general, el plan de negocio sirve para comunicar a los diversos grupos de interés, tales como empleados e inversionistas, el modelo de negocio y el plan estratégico que los emprendedores consideran adecuados para crear valor. En cambio, el principal interesado en un estudio de factibilidad debe ser el mismo emprendedor, pues mediante ese documento revisa y redefine su idea de negocio conforme a la información recopilada en el estudio. Este proceso le servirá para ajustar el modelo de negocio y las estrategias para ponerlo en marcha.

Así, el estudio de factibilidad es el paso previo para escribir el plan de negocios. Si se realiza escrupulosamente, es muy posible que el resultado de este último sea significativamente mejor. El estudio de factibilidad debe evaluar la factibilidad de cuatro rubros principales: producto o servicio, mercado e industria, organización y finanzas.

1) Producto o servicio

Para evaluar la factibilidad del producto o servicio, el emprendedor debe corroborar si sus beneficios serán valorados por el mercado meta. El primer paso para obtener esta información es simplemente pedir a los clientes su opinión. Aunque parecería obvio, en muchas ocasiones los emprendedores cometen el error de crear un producto con las características que ellos mismos consideran relevantes y se olvidan de preguntar la opinión de los clientes potenciales, quienes son los que interesa realmente que utilicen y compren el producto.

Esta recopilación de datos se puede efectuar a través de aplicar a 20 o 30 personas que cumplan con las características del mercado meta, una prueba de concepto mostrando una descripción preliminar de la idea de negocio y definiendo los beneficios del producto. No es necesario aplicar un número elevado de pruebas, ya que no se trata de obtener una muestra representativa, sino, más bien, de conocer la opinión de algunos clientes potenciales. Una vez recabada la información, debe ponderarse si el concepto presentado resulta atractivo y si coinciden las opiniones. Si son negativas o se trata de recomendaciones, indican que es necesario redefinir o ajustar el producto. También pueden realizarse uno o dos grupos focales para conocer más sobre la percepción del producto o servicio.

Para completar la información anterior, se pueden realizar una o dos entrevistas con expertos de la industria. Esta información puede resultar muy valiosa para validar información y redefinir el modelo de negocio.

Finalmente, puede abundarse en la información con encuestas de intención de compra y con una investigación de fuentes secundarias.

2) Mercado e industria

A diferencia del plan de negocios, en el estudio de factibilidad no se pretende realizar una investigación exhaustiva del mercado, sino únicamente entender la estructura de la industria en la que se quiere participar y los retos que presenta. El análisis de la estructura y rentabilidad de la industria puede realizarse utilizando el modelo de las cinco fuerzas de Porter a través de evaluar el poder de los competidores, clientes y proveedores, así como las barreras de entrada y la rivalidad de la industria. El emprendedor debe utilizar estos resultados para definir un plan estratégico para su negocio.

Asimismo, el emprendedor debe evaluar si la industria en la que desea participar es atractiva, para lo cual tiene que identificar algunas de las siguientes características: que la industria se encuentre todavía en una etapa de crecimiento, que no se encuentre en etapa de madurez, que esté fragmentada en cuanto al número de competidores, que tenga altos márgenes operativos o que no se encuentre saturada. Si las características de la industria no son atractivas, el emprendedor deberá considerar otras estrategias para competir mejor o bien deberá decidir si realmente vale la pena competir en ella. Asimismo, el emprendedor debe investigar el tamaño de la industria y el mercado, y los competidores a los que se enfrentará.

3) Factibilidad organizacional

La meta de la factibilidad organizacional es evaluar si las destrezas y habilidades del equipo actual son las necesarias y suficientes para poder ejecutar la idea exitosamente.

El emprendedor debe tener el liderazgo para reconocer si se debe reforzar al equipo, ya sea invitando a nuevos socios o a través de la contratación de empleados clave. En el caso de que sea necesario buscar nuevos integrantes, el emprendedor debe hacer una valoración honesta sobre las habilidades que le hacen falta al equipo para poder atraer a la persona correcta, asegurándose que esta persona comparta la visión y pasión por el negocio.

Aún cuando el equipo sea pequeño, es indispensable que se escriban las responsabilidades de cada una de las personas que trabajarán en la empresa, así como los sueldos (sin importar si al inicio no se percibirán) y la jerarquía de cada uno de los puestos.

También es importante listar de seis a doce recursos no financieros cruciales para comenzar el negocio y evaluar si el equipo es capaz de conseguirlos. Estos recursos pueden incluir desde la atracción de talento y la localización de un terreno hasta la obtención de los permisos legales, patentes y propiedad intelectual.

4) Factibilidad financiera

Aquí se establece también una diferencia con respecto al plan de negocio, pues el estudio de factibilidad no busca realizar un plan financiero completo. Es decir, en este apartado no es necesario elaborar los tres estados financieros, ni realizar proyecciones ni incluir una valuación. El objetivo de esta sección es detallar el monto de la inversión inicial requerida para comenzar la empresa, para lo cual es necesario considerar todos los gastos e inversiones que se necesitan antes de comenzar a operar. Algunos gastos pre-operativos e inversiones comunes son la compra de activos fijos, el desarrollo de un software o una página de internet, depósitos en garantía, gastos legales, gastos de remodelación y capital de trabajo inicial. Este ejercicio obligará al emprendedor a realizar las cotizaciones indispensables, para hacerse una idea clara de la inversión que requiere para comenzar.

Asimismo, es importante que el emprendedor realice un estimado de los gastos mensuales fijos en los que incurrirá el negocio, tales como sueldos, luz, rentas, gastos de mercadotecnia, teléfono y otros. Se recomienda incluir todos los gastos posibles, independientemente que no se efectúen. Por ejemplo, aun cuando los emprendedores decidan no pagarse sueldos o no rentar oficina, es mejor incluir esos montos para que el emprendedor tenga una idea clara de los gastos reales en los que incurriría si operara de manera formal.

Si fuera posible, la última recomendación sería obtener información del desempeño financiero de empresas similares. Las razones financieras, como el margen de operación, el margen bruto y el margen neto, así como la utilidad operativa o el crecimiento anual de las ventas de una empresa similar, pueden darle al emprendedor un panorama del desempeño y los retos financieros a los que se enfrentaría su empresa.

Al finalizar esta sección, el emprendedor debe preguntarse: ¿Puedo conseguir el dinero de la inversión inicial? ¿Cuánto tengo que vender mensualmente para cubrir los gastos fijos? ¿Es posible bajar los gastos fijos? ¿Las empresas similares son rentables?

Una vez analizadas las cuatro secciones, el emprendedor debe utilizar la información recabada para redefinir y mejorar la idea de negocio original. Así, sólo después de haber realizado este análisis de factibilidad, se recomienda proceder a escribir el plan de negocios. De esta manera, es muy probable que sea más sólido y que tenga más oportunidades de éxito.?

Referencias

• Barringer e Ireland (2010), Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures, Pearson Prentice Hall, 3a. ed.
• Bygrave y Zacharakis; Entrepreneurship; John Wiley & Sons, 2a. ed.
• Osterwalder, Alexander (2010), Business Model Generation; Wiley.

Por: Francisco Alvarado
Gerente Senior de Consultoría de Finanzas y Desempeño Empresarial

La dinámica actual en las organizaciones que cuentan con Centros de Servicios Compartidos (CSC) las ha llevado a plantearse cuáles son los caminos que conducen hacia una mayor evolución de los servicios que prestan.

La dinámica actual en las organizaciones que cuentan con Centros de Servicios Compartidos (CSC) las ha llevado a plantearse cuáles son los caminos que conducen hacia una mayor evolución de los servicios que prestan.

En este sentido, Accenture, junto con una empresa de investigación de mercado, realizó 100 encuestas en 16 países a profesionales responsables de la gestión de los CSC. Gracias a la amplia experiencia de estos expertos, el estudio arrojó una imagen clara de las tendencias, oportunidades y factores fundamentales de transformación de las organizaciones que aprovechan al máximo los CSC.

Más del 50% de las empresas encuestadas registraron ingresos anuales superiores a 5,000 millones de dólares y operaban con servicios compartidos desde hacía más de tres años. De manera concreta, encontramos que las organizaciones buscan evolucionar con el fin de reducir sus costos de operación, simplificar sus procesos y brindar una mejor atención a sus clientes.

Estos objetivos se logran mediante un proceso de evolución compuesto de cinco etapas:

1. Excelencia de los procesos

Esta etapa brinda una visión global para la simplificación y estandarización de los procesos y las tecnologías de la organización.

Hoy en día muchas de las organizaciones no han superado esta primera etapa por algunas de las siguientes causas:

• Sólo la mitad de los CSC actuales alcanzaron el nivel de estandarización deseable.
• La evolución no es posible sin la excelencia de los procesos.
• Aplicar una metodología de excelencia a los procesos (por ejemplo, Lean Six Sigma) es una condición necesaria para la transformación de los Centros de Servicios Compartidos.

2. Excelencia de los servicios

Esta etapa lleva a las organizaciones a operar como un negocio con un servicio único e integrado. En el estudio, los líderes de las organizaciones de servicios compartidos afirmaron que la excelencia de los procesos es más que prestar el servicio central:

• Un paso firme hacia la siguiente etapa es que la excelencia de los servicios sea más que la excelencia de los procesos.
• La gestión de las expectativas es un principio fundamental. Es necesario preguntarse cuáles son los servicios y las responsabilidades tanto del cliente como del proveedor del servicio.
• La excelencia de los servicios abarca los procesos de gestión de la demanda, relaciones, comunicaciones, desempeño y otros.
• Es posible reducir los costos mejorando el servicio.

3. Mejora continua

A esta etapa se le conoce como la impulsora del desempeño de las organizaciones. En un estudio anterior se reveló que los top performers planifican con antelación y financian y persiguen vigorosamente las oportunidades de mejora continua.

• La mejora continua se encuentra relacionada con el valor percibido por el cliente y con la viabilidad de las organizaciones de servicios compartidos actuales.
• Cada vez más organizaciones invierten en la mejora continua y se ubican en niveles de madurez superiores.
• Ha aumentado el porcentaje del presupuesto operativo dedicado a la mejora continua.
• Casi el 25% de los encuestados ha adquirido una capacidad formal de tipo Lean Six Sigma.

4. Marketing del valor generado

El valor y la confianza se construyen en esta etapa. Muchas organizaciones de servicios compartidos buscan asumir papeles más estratégicos; esto significa pasar de la eficiencia (reducción de los costos de operación) a la efectividad de los procesos (mejorar los resultados del negocio). Sin embargo, es necesario realizar un intenso y extenso marketing de valor generado, lo que quiere decir que saber demostrar el éxito es un factor fundamental para que las organizaciones de servicios compartidos logren crear y mantener la confianza y motiven a sus clientes.

• La comunicación de resultados de desempeño positivo se ha tornado predecible y ha dejado de valorarse.
• Las organizaciones de alto desempeño aún tienen dificultades para convencer a los clientes de que son capaces de prestar servicios de valor agregado.
• El marketing de valor se convierte en una disciplina clave para ofrecer servicios de negocios integrados.

5. Integrated Business Services (IBS):

IBS es la etapa más desarrollada de las organizaciones y es actualmente una tendencia de los modelos de servicios. Requiere la adaptación al mercado, idiomas, procesos de toma de decisión y especialización de la gente. En esta etapa, la unidad de servicios:

• Es una entidad independiente, subordinada a gerentes de primera línea.
• Gestiona servicios multifuncionales operados por una combinación de proveedores dependientes y tercerizados que responden a una organización común y a un marco de gestión de servicios coherente.
• Es una propiedad estratégica y gestiona procesos de inicio a fin. Realiza la gestión de acuerdo con las normas de procesos globales y con la articulación de los sistemas comunes.
• Es responsable de reducir los costos y mejorar los servicios que presta por sí misma o gestionados por medio de socios.

Conclusiones

Los modelos de servicios de las organizaciones han evolucionado en los últimos años; la razón principal es porque se encuentran ante coyunturas que intervienen en su valor frente al negocio.

El objetivo de los modelos de servicio es optimizar la entrega hacia los clientes con un bajo costo y alto nivel de flexibilidad. Es por esto que los modelos de servicio buscan transformarse con el negocio para establecer su valor y relevancia.

IBS ha demostrado en distintas organizaciones ser el modelo operativo que hasta el momento ha resuelto distintos retos de manera exitosa; convirtiéndose en la etapa más evolucionada de los Centros de Servicios Compartidos.?

Esperanza Huerta y TerryAnn Glandon
Universidad de Texas en El Paso

Los fraudes cometidos por empleados de una compañía son una preocupación creciente entre empresarios y organismos reguladores, dado el aumento constante tanto en el número como en la magnitud de los casos. ¹

Para contrarrestar esta tendencia, las empresas pueden poner en marcha soluciones tecnológicas de detección de fraudes. Por ejemplo, hay sistemas de información que identifican patrones sospechosos de transacciones financieras que pueden ser el resultado de fraudes.

Detectar el fraude una vez cometido sirve para castigar a los defraudadores y comunicar al resto de los empleados que se perseguirá este delito; pero con un fraude consumado el daño está hecho y las posibilidades de resarcirlo son menores. Es más eficiente y menos costoso prevenir el fraude, detectarlo antes de que ocurra. Si se pudiera identificar al empleado que está planeando cometer un fraude, ¿qué medidas tomaría la administración? Suena a ciencia ficción, para no mencionar las implicaciones éticas de hacerlo.

Sin embargo, hay formas no invasivas para conjeturar qué pasa por la mente de las personas. Nuestras comunicaciones reflejan lo que pensamos y sentimos. La palabra escrita, en papel o en formato electrónico, queda y revela nuestras intenciones y razonamientos. Las comunicaciones electrónicas (textos y correos electrónicos) han sido esgrimidas como evidencia en juicios. Por ejemplo, en los juicios del caso Enron, la fiscalía utilizó como evidencia los correos electrónicos intercambiados por los auditores y los altos directivos para demostrar que tenían conocimiento de las estrategias contables aplicadas.² Recientemente, el mensaje de correo electrónico que envió Fabrice Tourré (exempleado de Goldman Sachs) a su novia, en el que le decía que el mercado hipotecario estaba a punto de desplomarse, fue presentado como evidencia de que hizo recomendaciones engañosas a los inversionistas.³

Si los correos electrónicos expresan lo que pensamos, entonces se podrían analizarlos para identificar a los empleados que están planeando cometer un fraude. De esta forma, los mensajes de correo electrónico servirían no como una evidencia después del fraude, sino como un indicador de que existe la posibilidad de que se incurra en un fraude y se podría actuar para prevenirlo. Éste es el objetivo de nuevos sistemas de información para prevenir fraudes que ya se encuentran en el mercado. Estos sistemas analizan miles de correos electrónicos de los empleados para detectar pistas de fraudes potenciales.

¿Qué expresa un defraudador en potencia en sus comunicaciones que lo pueda delatar? Difícilmente un empleado envía un mensaje de correo electrónico que diga: “voy a defraudar a la empresa”. Los expertos entienden que el fraude es un fenómeno complejo que depende de la conjunción de múltiples factores que establecen las condiciones para que el fraude pueda cometerse. Ocurre un fraude cuando están presentes los siguientes tres elementos –conocidos como el “triángulo del fraude”–: incentivo, oportunidad y racionalización. El incentivo se refiere a una necesidad real o percibida de cometer un fraude. Además del objetivo obvio de obtener dinero, un defraudador puede cometer fraude por la necesidad sicológica de ser admirado o de resultar siempre el ganador. La oportunidad es la posibilidad real de poder cometer el fraude, con o sin ayuda de otra persona o empleado. La racionalización es el proceso mental que sigue el defraudador para justificar una acción que no es ética. Por ejemplo, un empleado puede racionalizar que lo que toma indebidamente de la empresa no es en realidad un robo, sino una forma de compensar lo mal pagado que está.

Los sistemas hacen un análisis lingüístico de los correos buscando pistas sutiles que indiquen racionalización, incentivos o colusión. Por ejemplo, un empleado puede expresar constantemente su descontento con la empresa, que puede ser una forma de racionalización. También puede hablar de un problema económico que requiere una solución inmediata o sostiene relaciones personales con empleados responsables de áreas que cumplen tareas separadas por control interno.

El análisis lingüístico que realizan los sistemas es mucho más que un buscador de palabras clave, pues deben tomar en cuenta el contexto en que se utilizan las palabras y distinguir sarcasmos o bromas. Después de analizar los correos electrónicos, el sistema rinde un informe de las personas con mensajes que apuntan a un fraude en potencia. A partir del informe, la administración debe evaluar si el análisis es atinado y qué hacer si se sospecha de la posibilidad de que ocurra un fraude.

Los sistemas de análisis de correos electrónicos para detección de fraudes en potencia representan un avance en la prevención de fraudes. Sin embargo, también plantean numerosos retos a las empresas. A continuación estudiaremos cinco decisiones que debe tomar la gerencia antes de utilizar estos sistemas. Como en todas las decisiones gerenciales, no existen respuestas correctas o incorrectas. El empresario deberá evaluar las ventajas y desventajas de cada opción y determinar lo más apropiado para su empresa.

Privacidad de correo electrónico

La gerencia debe cerciorarse de que el uso de estos sistemas no contraviene la legislación l del país donde quieren utilizarlos. En algunos países, como Estados Unidos, hay leyes específicas que establecen que las comunicaciones a través del sistema de correo electrónico de la empresa le pertenecen, y como tales, los empleados no cuentan con derechos de privacidad. En México no existe una ley que disponga específicamente que la empresa es propietaria de las comunicaciones electrónicas que envían los empleados a través del correo interno, pero el consenso general es que si la comunicación se realiza con recursos de la compañía, está sujeta a su escrutinio.

Divulgación del uso del sistema

La gerencia debe determinar si revela a los empleados el uso del sistema de análisis de correo electrónico. Cualquiera de las decisiones puede generar ambientes laborales negativos. Si se divulga el uso de los sistemas, los empleados pueden percibir a la alta administración como el big brother que quiere observarlos y controlarlos. Si no se anuncia el sistema, los empleados que se enteren resentirán que no los hayan informado.

Responsabilidad dentro o fuera de la empresa

La gerencia debe decidir si el sistema de análisis de correo electrónico debe ser controlado por un departamento interno o si debe contratar a un tercero. Esta decisión es similar a cualquier decisión de outsourcing en la que se evalúan los costos de cada opción. Por ejemplo, deben ponderarse los costos de hardware y software, así como de contratar personal capacitado. Se corre un riesgo particular con estos sistemas al permitir el acceso de terceros a las comunicaciones privadas de la empresa. Los correos electrónicos empresariales transmiten las decisiones y operaciones del negocio y la fuga de esta información puede tener enormes consecuencias negativas.

Evaluación continua o específica

La gerencia tiene que decidir si el análisis de los correos debe hacerse de forma constante, en un momento determinado o con una periodicidad específica. Un análisis continuo es costoso pero incrementa las posibilidades de detectar la posibilidad de que se cometa un fraude a tiempo de prevenirlo. Un análisis en un momento determinado o con una periodicidad específica es más barato pero puede detectar el fraude potencial demasiado tarde.

Seguimiento de los informes

La gerencia debe establecer un procedimiento para cuando se identifiquen fraudes en potencia. ¿Quién será el responsable del seguimiento? ¿Qué recursos se destinarán para el seguimiento? Debe ponerse en marcha un sistema que evalúe el riesgo de fraude y responda rápidamente para prevenirlo.

Incertidumbre en los informes

Al utilizar estos sistemas es importante entender que hay un margen de error en la detección de defraudadores potenciales, pues la interpretación lingüística es muy subjetiva. Además, la presencia en los mensajes de expresiones que reflejen incentivos o racionalización no implica que el fraude se cometerá por fuerza. Hay empleados que pueden sentirse descontentos constantemente con la empresa pero no cometerían un fraude. Por el contrario, empleados que nunca expresan descontento ni elementos de racionalización pueden cometer un fraude.

Los informes que generan estos sistemas no indican con completa certidumbre que hay alguna posibilidad de que se cometa un fraude. La gerencia debe tomar decisiones a partir de informes que reflejan situaciones ambiguas: la comunicación es sospecha y puede implicar fraude, pero no necesariamente. Al evaluar un informe, la gerencia debe determinar si hay suficientes evidencias para destinar recursos a una investigación de seguimiento. Por el contrario, la gerencia puede considerar que las evidencias no bastan y no seguirlas.

La decisión que tome la gerencia basándose en informes con resultados inciertos tiene implicaciones para la asignación de recursos al seguimiento del caso y la detección de fraudes. Por esta razón, realizamos una investigación para saber qué efecto tiene esta incertidumbre en las decisiones gerenciales. En nuestro siguiente artículo describiremos los resultados a los que llegamos y las implicaciones para la gerencia del negocio.?

Referencias

1. ACFE. 2010 Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse, 2010,citado el 20 de julio de 2011, consultado en ACFE.

2. Hunter, P., Email meets Enron to bring lawyers down on big corporations. Computer Fraud and Security, 2007. 2007(5): 18-20.

3. Baer, J., C. Bray, y J. Eaglesham, ‘Fab’ Trader Liable in Fraud — Jury Finds Ex-Goldman Aide Tourre Misled Participants in Mortgage Security, Wall Street Journal, 2013.

Por: Sandra Minaburo Villar
Directora del Centro de Estudios para la Contaduría

Como es bien sabido, las empresas públicas en México tuvieron que presentar su información financiera determinada para el año 2012 basándose en las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF o, en inglés, IFRS). Está obligación fue impuesta por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores.

Está obligación fue impuesta por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) en su Boletín de Prensa No. 56/2008, emitido y publicado el 11 de noviembre de 2008. Al ser estos estados financieros los primeros que se presentan siguiendo las NIIF, las empresas públicas mexicanas debieron incorporar los efectos de la aplicación de las excepciones impuestas y de las exenciones permitidas por la NIIF 1, Adopción por primera vez de las Normas Internacionales de Información Financiera.

Las empresas que aplicaron correctamente la NIIF 1 debieron considerar como fecha de transición el 1° de enero de 2011, y por lo tanto, debieron presentar el estado de situación financiera de apertura a esa fecha y como fecha de adopción el 1° de enero de 2012, además de presentar esos estados financieros como los primeros preparados con las NIIF.

Por consiguiente, en el informe anual de 2012 tuvieron que entregar la siguiente información: i) tres estados de situación financiera (uno de ellos es el de apertura); ii) dos estados de resultado integral; iii) dos estados de flujos de efectivo; y iv) dos estados de cambios en el capital contable.

Siguiendo con las reglas establecidas por la NIIF 1, las empresas que adoptaron por primera vez las NIIF debieron de haberlo hecho como si siempre las hubieran aplicado, es decir, la regla general las obliga a rehacer la contabilidad desde su origen o constitución con normas internacionales y no con normas mexicanas. Ahora bien, rastrear la historia de la empresa puede ser un proceso complicado y costoso; por tal razón, la NIIF 1 permite ciertas excepciones y exenciones a esta regla general. Así, cada compañía tuvo que aplicar las excepciones que le correspondían y elegir las exenciones que les convinieran.

Las excepciones y exenciones debían aplicarse tanto en el balance de apertura, como en el estado de situación financiera al 31 de diciembre de 2011, para que la información financiera de estos años pudiera compararse con la información que se presentó en el estado de situación financiera al 31 de diciembre de 2012 según las NIIF. Esto implicó que los efectos que se produjeron en los estados financieros del 2011 no se volvieran a mostrar en años siguientes, y por eso es importante entender qué elecciones hizo cada compañía para los estados financieros del balance de apertura, con el fin de entender el punto de partida del año 2012.

Mucho se ha especulado sobre los efectos e impactos que las empresas públicas en México han tenido por la adopción de las NIIF; por lo tanto, el objetivo de este artículo es hacer un análisis detallado de los efectos que tuvo la adopción de las normas internacionales en la información financiera del Grupo Modelo. Analizar 2010 y 2011 permite a los usuarios de la información financiera entender los impactos de la adopción inicial de las NIIF, ya que podemos tomar las cifras de 2011 determinadas con las NIF y compararlas con las cifras que se presentaron para el mismo año, pero preparadas según las NIIF y presentadas en el informe anual del 2012. Además, completaremos el análisis con la información de la Nota de Conciliación que por obligación de la NIIF 1 se debió haber mostrado en estos primeros estados financieros elaborados siguiendo las NIIF.

Toda la información financiera que se utilizó aquí se obtuvo del informe anual de los años 2011 y 2012 que Grupo Modelo publicó en su página electrónica; es decir, se trata de información pública y validada tanto por la empresa como por el despacho de auditoría PricewaterhouseCoopers S.C.

Primero se analizará el estado de situación financiera de apertura, es decir, el presentado al 1° de enero de 2011, que es el correspondiente al 31 de diciembre de 2010, preparado con las NIIF, y se comparará con el estado de situación financiera al 31 de diciembre de 2010 elaborado con las NIF. Como las bases de presentación difieren, para que ambos estados de situación financiera sean comparables se hicieron las siguientes modificaciones en la presentación de los saldos de ambos años (véase la Tabla 1 y la Tabla 2):

1. De la cuenta “Cuentas y documentos por cobrar” se quitaron los impuestos a la utilidad a favor y se desglosaron como un renglón más de los activos circulantes.
2. De la cuenta “Propiedad Planta y Equipo” se desglosó el monto correspondiente a los activos disponibles para su venta como un renglón más de los activos circulantes.
3. De la cuenta “Otros activos” se desglosó el activo por beneficios a empleados y se dejo el nombre de la cuenta como “Activos intangibles neto”.
4. Las cuentas “Proveedores” y “Cuentas por pagar y otros gastos acumulados” se sumaron para integrar una sola cuenta en el pasivo circulante.
5. Las cuentas de “IEPS, PTU e ISR por pagar” se integraron en una sola cuenta del pasivo circulante.
   De la cuenta “Impuesto y participación de los trabajadores en la utilidad diferidos” se separó el “Pasivo por crédito fiscal de controladora” y se mostró como una cuenta más en el pasivo no circulante.
6. De la cuenta “Impuesto y participación de los trabajadores en la utilidad diferidos” se separó el “Pasivo por crédito fiscal de controladora” y se mostró como una cuenta más en el pasivo no circulante.
7. De la cuenta “Utilidades acumuladas” se separó el monto de las reservas para mostrarlo como una cuenta más en el capital contable.

A continuación se muestran ambos estados de situación financiera (ESF), ya con los cambios de presentación explicados, así como el cálculo de las diferencias (incrementos o disminuciones) en cada una de las cuentas (cifras en miles de pesos mexicanos) y la interpretación que se puede dar al efecto de la adopción correspondiente:

Tabla 1. Análisis de los efectos de adopción en el ESF de apertura.

De la comparación se puede concluir que el efecto de adopción en el balance de apertura fue de una disminución de $ 814 265 en los activos, pero al comparar la información que presenta Grupo Modelo en su Nota 29, se observa que el efecto de adopción fue de un aumento de $ 370 766. ¿Cómo se explica esa diferencia? La diferencia se explica como sigue:

a) En la Nota 29 se indica que hubo un efecto de disminución en los “Activos circulantes” de $ 3 279 787 y que está disminución se debe únicamente a los inventarios. En nuestra comparación, esta disminución la obtenemos sumando la disminución de $ 2 683 357 en los “Inventarios” y la disminución de $ 596 ,429 en los “Pagos anticipados por publicidad”. La reclasificación que Grupo Modelo hizo fue de los envases retornables y de los anticipos a proveedores, los cuales, según las NIIF, deben formar parte uno, de las propiedades, planta y equipo, y el otro, de pagos anticipados.

b) El segundo gran efecto en los activos es el correspondiente a las “Propiedades, planta y equipo”, el cual, según la Nota 29, corresponde a un aumento de $ 4 594 622. Según nuestro análisis, dicho monto corresponde a un incremento en las “Propiedades, planta y equipo” de $ 5 134 892 y a una disminución de los “Pagos anticipados por publicidad de largo plazo” de $ 540 270. El incremento se debe principalmente a que Grupo Modelo decidió aplicar una política de valuación combinada en este renglón, ya que determinó el valor de los terrenos y de los edificios a través de un valor razonable obtenido mediante un avalúo, y el resto de sus propiedades, planta y equipo los dejó al valor actualizado por inflación al 31 de diciembre de 2007. La disminución es por la reclasificación que el grupo tuvo que hacer de los anticipos para la adquisición de estos activos, los cuales se deben de mostrar en este renglón y no en los pagos anticipados.

c) El último efecto en los activos que muestra la Nota 29 se refiere a los “Activos intangibles”, los cuales disminuyeron $ 944 069. En nuestro análisis, explicamos dicha diferencia por la cifra neta que resulta del incremento en los “Activos intangibles” de $ 370 292 y de la disminución que se observa en los “Activos por beneficios a empleados” de $ 1 314 362. El incremento se debe principalmente a la reversión de los efectos de la actualización por inflación de las licencias y a que con las NIIF, las licencias son un activo con vida indefinida que no deben amortizarse, y por lo tanto se canceló la amortización que se había venido reconociendo con las NIF. La disminución de los “Activos por beneficios a empleados” se debe a que el grupo tuvo que eliminar el activo/pasivo en transición, así como los efectos de la eliminación del método del corredor y del pasivo por terminación laboral.

d) Para terminar con los activos, en la Nota 29 no se hace ninguna aclaración de que el activo que se venía mostrando por el “Crédito fiscal de controladas” se reclasificó al pasivo circulante y se mostró neto con el efecto de los “Impuestos a la utilidad diferidos” y del “Pasivo de controladora en consolidación fiscal”. En nuestro análisis, este monto representa una disminución de los activos de $ 1 185 031.

e) Del lado de los pasivos, en la Nota 29 el primer efecto que se muestra es una disminución en los “Impuestos a la utilidad diferidos” de $ 68 743, La disminución se debe, según la nota, únicamente a la eliminación de la PTU diferida, ya que para el grupo no hay diferencias en la forma en que se determinan los impuestos diferidos. En nuestro análisis, lo que observamos es una disminución en los “Activos” (aumento de los pasivos) de $ 1 185 031 (véase el inciso d), una disminución en los “Impuestos a la utilidad diferidos” de $ 1 382 082 y un aumento en el “Pasivo de controladora en consolidación fiscal” de $ 128 309, lo que efectivamente representa una disminución por $ 68 742.

f) En la Nota 29, el siguiente efecto en los pasivos es el correspondiente a los “Beneficios a los empleados”, el cual coincide plenamente con el análisis y representa un aumento en dicho pasivo de $ 473 713.

g) Según las NIIF, el pasivo financiero con PNC debe mostrarse como parte de la participación no controladora, por lo que se reclasificó en el capital contable. Este efecto corresponde a la opción de compra de Constellation Beers Ltd. de Crown Imports LLC., y cuyo efecto de $ 1 524 906 se presenta neto de los demás efectos por adopción que le corresponden a la PNC de $ 1 516 953; cantidad que coincide con el análisis comparativo.

h) En la Nota 29 se especifica que se eliminaron los efectos de inflación en el “Capital social” por un monto de $ 6 439 292, cantidad que coincide exactamente con el análisis mostrado.

i) Todos los efectos de adopción, con excepción de las partidas que se reclasificaron, se reconocieron en la cuenta de utilidades acumuladas. El efecto de la Nota 29 coincide con nuestro análisis, en que los ajustes de la transición provocaron un aumento neto en las “Utilidades acumuladas” de $ 6 413 038.

Ahora hagamos el mismo análisis con los saldos del estado de situación financiera del 31 de diciembre de 2011, ya que otra vez en la Nota 29 se indica que por los efectos de adopción, se incrementaron los activos en $ 197 793 . En el análisis que se muestra a continuación, el efecto de adopción fue de una disminución de $ 1 296 672.

Tabla 2. Análisis de los efectos de adopción en el ESF del año 2011.

Prácticamente, se observan en el balance presentado al 31 de diciembre de 2011 los mismos efectos y reclasificaciones que en el balance de apertura, los cuales son:

a) En la Nota 29 se indica que hubo un efecto de disminución en los “Activos circulantes” de $ 2 890 405 y que está disminución se debe únicamente a los inventarios. En nuestra comparación, obtenemos la disminución sumando la reducción de $ 2 743 197 en los “Inventarios” y la reducción de $ 147 208 en los “Pagos anticipados por publicidad”. La reclasificación que hizo Grupo Modelo fue de los envases retornables y de los anticipos a proveedores, los cuales, según las NIIF, deben formar parte, uno, de las propiedades, planta y equipo, y el otro, de pagos anticipados.

b) El segundo gran efecto en los activos es el correspondiente a las “Propiedades, planta y equipo”, el cual según la Nota 29 corresponde a un aumento de $ 3 845 972. Según nuestro análisis, dicho monto corresponde a un incremento en las “Propiedades, planta y equipo” de $ 4 590 398 y a una disminución de los “Pagos anticipados por publicidad de largo plazo” de $ 744 425. El incremento se debe principalmente a que Grupo Modelo decidió aplicar una política de valuación combinada en este renglón, ya que determinó el valor de los terrenos y de los edificios mediante un valor razonable obtenido de un avalúo y el resto de sus propiedades, planta y equipo los dejó al valor actualizado por inflación al 31 de diciembre de 2007. La disminución es por la reclasificación que el grupo tuvo que hacer de los anticipos para la adquisición de estos activos, los cuales se deben de mostrar en este renglón y no en los pagos anticipados.

c) El último efecto en los activos que muestra la Nota 29 se refiere a los “Activos intangibles”, los cuáles disminuyeron $ 757 774. En nuestro análisis, explicamos dicha diferencia por la cifra neta que resulta del incremento en los “Activos intangibles” de $ 373 991 y de la disminución que se observa en los “Activos por beneficios a empleados” de $ 1 233 473 y el incremento de la cuenta “Activos disponibles para su venta” de $ 101 707. El incremento se debe principalmente a la reversión de los efectos de la actualización por inflación de las licencias y a que con las NIIF, las licencias son un activo con vida indefinida que no deben amortizarse, por lo que se canceló la amortización que se había venido reconociendo con las NIF. La disminución de los “Activos por beneficios a empleados” se debe a que el grupo tuvo que eliminar el activo/pasivo en transición, así como los efectos de la eliminación del método del corredor y del pasivo por terminación laboral.

d) Para terminar con los activos, en la Nota 29 no se hace ninguna aclaración de que el activo que se venía mostrando por el “Crédito fiscal de controladas” se reclasificó al pasivo circulante y se mostró neto con el efecto de los “Impuestos a la utilidad diferidos” y del “Pasivo de controladora en consolidación fiscal”. Este monto representa en nuestro análisis una disminución de los activos de $ 1 296 672.

e) Del lado de los pasivos, en la Nota 29 el primer efecto que se muestra es una disminución en los “Impuestos a la utilidad diferidos” de $ 143 004. Según la nota, la disminución se debe únicamente a la eliminación de la PTU diferida, ya que para el grupo no hay diferencias en la forma en que se determinan los impuestos diferidos. En nuestro análisis, lo que observamos es una disminución en los “Activos” (aumento de los pasivos) de $ 1 494 465 (véase el inciso d), una disminución en los “Impuestos a la utilidad diferidos” de $ 1 300 458 y un aumento en el “Pasivo de controladora en consolidación fiscal” de $ 337 011; lo que efectivamente representa una disminución de $ 143 004.

f) El siguiente efecto en la Nota 29 en los pasivos es el correspondiente a los “Beneficios a los empleados”, el cual coincide plenamente con el análisis y representa un aumento en dicho pasivo por $686 258.

g) Según las NIF, el pasivo financiero con PNC debe mostrarse como parte de la participación no controladora, por lo que se reclasificó al capital contable. Este efecto corresponde a la opción de compra de Constellation Beers Ltd. de Crown Imports LLC., cuyo efecto de $ 1 706 832 se presenta neto de los demás efectos por adopción que le corresponden a la PNC de $ 1 626 512, cantidad que coincide con el análisis comparativo.

h) En la Nota 29 se especifica que se eliminaron los efectos de inflación en el “Capital social” por un monto de $ 6 439 292, cantidad que coincide exactamente con el análisis mostrado.

i) Todos los efectos de adopción, con excepción de las partidas que se reclasificaron, se reconocieron en la cuenta de utilidades acumuladas. El efecto de la Nota 29 coincide con nuestro análisis, en que los ajustes de la transición provocaron un aumento neto en las “Utilidades acumuladas” de $ 6 293 457 y una disminución de la “Utilidad del ejercicio” de $ 119 306, como se explica más adelante en el análisis del estado de resultado integral del 2011.

En el análisis comparativo de ambos años hay diferencias que no necesitan una explicación, ya que es obvio que son reclasificaciones que no tienen ningún efecto en las cifras del ESF. Sin embargo sí son efectos de adopción; por ejemplo, el incremento en “Cuentas y Documentos por cobrar neto” y la disminución en “Impuestos a la utilidad a favor” o la disminución en “Proveedores y provisiones” y el aumento en “IEPS, PTU e ISR por pagar”.

El mismo procedimiento de análisis se hará con el estado de resultado integral (ERI), pero únicamente para el año 2011, ya que la NIIF 1 no obliga a presentar el estado de resultado integral de tres años. Así, se hizo de la misma manera la comparación del ERI del 2011 preparado con las NIIF y se comparó con el mismo ERI, solo que elaborado con las NIF. En la Tabla 3 se muestra el análisis comparativo:

Tabla 3. Análisis de los efectos de adopción en el ERI del año 2011.

En la Nota 29, los únicos efectos de adopción que se muestran en el ERI se refieren a los siguientes rubros:

a) Efecto de los ORI (otros resultados integrales) por los ajustes de disminución a la utilidad neta consolidada por “Beneficios a empleados” y por “Cobertura de flujos de efectivo” de $ 119 584 y $ 31 964 pesos, respectivamente. Esto da un efecto neto de disminución de $ 151 548, cantidad que no coincide con nuestro análisis en $ 3 900. Esta diferencia no se especifica en la Nota 29, pero en la Nota 17 se hace referencia a una reserva para recompra de acciones por esa misma cantidad, por lo que al coincidir las cantidades se puede suponer que el incremento en esa reserva provino de la utilidad neta consolidada y no de las utilidades acumuladas.

b) Ajustes de aumento a la utilidad neta de la participación controladora por “Impuestos diferidos” de $ 41 084 pesos, por “Efectos de Inflación” de $ 39 899 y por “Beneficios a empleados” de $ 24 192. Ajustes de disminución a la utilidad neta de la participación controladora por la “PTU diferida” de $ 10 348 y “Depreciación neta y otros” de $ 214 133. Estas diferencias arrojan un efecto neto de disminución de $ 119 306, cantidad que coincide con la presentada en la Nota 29.

En el ERI, los efectos de adopción representaron una disminución de la utilidad neta consolidada de $ 155 448. La única cantidad que no está conciliada en la Nota 29 es la que se refiere a la autorización de crear un fondo para recompra de acciones por $ 3 900 pesos, como se dijo, aunque por supuesto esta diferencia no necesariamente es por la adopción de NIIF.

La conclusión es que, en general, los estados financieros de Grupo Modelo no tuvieron grandes efectos por la adopción de las NIIF, pero analicemos con cuidado las siguientes razones financieras, las cuales tal vez nos den un panorama diferente de los efectos de adopción:

Tabla 4. Comparativo de Razones Financieras (Elaboración Propia).

Las razones financieras que se utilizaron son las que en general se determinan para un análisis básico y fundamental de la información. Como se observa en la Tabla 4, para el año 2010 no fue posible hacer una comparación de algunas de las razones calculadas con las NIIF y las calculadas con las NIF, debido a que no tenemos el ERI con las NIIF para ese año.

Obviamente, unos efectos son más importantes que otros al comparar la razón financiera determinada con NIIF y la determinada con NIF; por ejemplo, el número de días que Grupo Modelo se tarda en mover sus inventarios en el año 2011 es menor 27.02% (aproximadamente 26 días menos) con las NIIF que calculado con las NIF. La diferencia en el número de días afecta tanto la razón de ciclo operativo como la razón de ciclo de efectivo, por lo que al comparar el comportamiento histórico de ambos ciclos con el comportamiento en el año 2011, se deben tomar en cuenta las reclasificaciones y los efectos de adopción en inventarios.

Otro cambio que llama la atención es el relacionado con las razones de apalancamiento y de deuda a capital. Ambas razones muestran en 2010 y 2011 valores menores con las NIF que con las NIIF. La explicación de la disminución está, entre otros factores, en la eliminación de los pasivos por beneficios a empleados, la eliminación de la PTU diferida y la reclasificación del pasivo con inversionistas de participación no controladora.

Por lo que respecta a las razones financieras relacionadas con el análisis del rendimiento del grupo, en general se observa que todas tuvieron una disminución. La más afectada fue la ROE, cuya disminución representó 3.12%.

Finalmente, la razón que más cambió, como era de esperarse, fue la razón del crecimiento del capital, la cual tuvo en 2010 y 2011 un incremento de 67.37 y 66.97%, debido a que el neto de todos los ajustes de transición se hizo contra las utilidades acumuladas. En el caso de Grupo Modelo, este ajuste representó un aumento de las utilidades (Tablas 1 y 2) de $ 6 413 040 y $ 6 297 457.

En el caso de Grupo Modelo, los efectos de adopción en los estados financieros y en los indicadores de desempeño no representaron cambios significativos en su información financiera ni en el análisis de dicha información. Esta situación puede ser diferente en otras empresas, por lo que se sugiere a los usuarios de la información que realicen un análisis detallado de la adopción, tomando como base los efectos que se explican en la nota de conciliación.

^{Nota:Todas las interpretaciones y diferencias se hicieron considerando las cifras en miles de pesos.}

Referencias

• Bolsa Mexicana de Valores. 2013. Sección: Empresas emisoras. Subsección: Grupo Modelo. Apartado: Reportes Anuales. Informe Anual en formato pdf del año 2012. Consultado en junio 2013. Disponible en http://www.bmv.com.mx/infoanua/infoanua_450914_2012_1.pdf.
• Grupo Modelo. 2013. “Informe Anual 2012″. Consultado en junio 2013. Disponible en: http://www.gmodelo.com.mx/download_/informe_anual/Modelo_IA2012_esp_sinFir.pdf
• IFRS Foundation. 2013. “International Financial Reporting Standards (IFRS) – IFRS 1, First-time adoption of IFRS”. Londres, IFRS Foundation.
• Ormiston, A. y Fraser, L. “Understanding Financial Statements”. Prentice Hall, 10a. ed., 2013.

Por: María Candelas

Desde hace algunos años, la información financiera ha estado sujeta a diversos cambios debido a la convergencia de la normatividad mexicana con la normatividad internacional. La evolución hacia una normatividad más transparente, objetiva y confiable que sea útil a quienes preparan y consultan la información financiera tomará aún varios años…

Esta normatividad deberá adecuarse constantemente a las nuevas formas de hacer negocios en el mundo. Están en marcha proyectos de modificación de las normas emitidas por el Consejo Internacional de Normas Contables (IASB, International Accounting Standards Board) en temas como instrumentos financieros, arrendamientos, contratos de seguros y reconocimiento de ingresos. En cuanto a este último tema, el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF) está a punto de emitir las Normas de Información Financiera NIF D-1, Ingresos, y NIF C-16. Deterioro de Instrumentos Financieros, entre otros proyectos.

Para que la información financiera sea útil debe cumplir, entre otras características, con la de comparabilidad, que procede de la consistencia en la aplicación del tratamiento contable en operaciones similares llevadas a cabo por la empresa. Tanto entre las NIF como entre las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) emitidas por el IASB hay una que indica la forma de proceder ante la falta de consistencia generada por los cambios que se dan principalmente en la valuación de distintos componentes de la información financiera, como consecuencia de los cambios en la normatividad o por decisiones internas de adoptar un método que refleje mejor la situación financiera de la empresa. En el caso mexicano es la NIF B-1 Cambios Contables y Correcciones de Errores; en el uso internacional es la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) 8, o International Accounting Standard (IAS) 8, Accounting Policies, Changes in Accounting Estimates and Errors.

Como se puede apreciar en el nombre de ambas normas, se contempla adicionalmente el efecto que producen los errores en la información financiera, que causan inconsistencias y falta de comparabilidad, También establecen que la comparabilidad no debe ser un freno a la evolución y mejoramiento de la calidad de la información financiera y que el cambio que se realice para que la información continúe siendo útil debe justificarse y darse a conocer en los estados financieros y sus notas.

La NIF B-1 Cambios Contables y Correcciones de Errores establece los siguientes cambios contables:

• Cambio de norma particular
• Reclasificaciones
• Cambio en la estructura del ente económico
• Cambio en estimaciones contables

La NIF B-1 define estos cambios contables como sigue:

Cambio de norma particular es la modificación a la aplicación de una norma particular derivada de: a) la selección de un método o procedimiento distinto para el cumplimiento de una NIF, y b) la emisión, modificación o derogación de una NIF.

Reclasificaciones son cambios en la presentación de partidas integrantes de los estados financieros que no modifican los importes de utilidad (pérdida) neta o integral o cambio neto en el patrimonio.

Cambio en la estructura del ente económico es la modificación en el número de entidades que se consolidan o combinan en un ente económico, lo que da lugar a que se emitan estados financieros que, con una nueva estructura, efectivamente son de una entidad diferente.

Cambio en estimación contable es el ajuste al valor en libros de un activo por la evaluación actual de sus beneficios futuros o el ajuste al valor en libros de una provisión de pasivo resultante de la evaluación actual de sus obligaciones. Los cambios en estimaciones contables son el resultado de modificaciones en el entorno económico, de nueva información o de cambios tecnológicos, entre otros, que dan lugar a mayores elementos de juicio respecto a la información que se considera para hacer las estimaciones.

A los dos primeros cambios contables, cambio de norma particular y reclasificaciones, debe dárseles un tratamiento retrospectivo, es decir, reconocer el efecto de utilidad o pérdida generado por el cambio en los ejercicios anteriores, menos los impuestos a la utilidad, además de su efecto en el ejercicio actual, como si el nuevo método o procedimiento siempre se hubiera aplicado.

A los dos cambios contables restantes, cambio en la estructura del ente económico y cambio en estimación contable, debe dárseles un tratamiento prospectivo, es decir, reconocer el efecto generado por el cambio a partir de que se adoptó.

A los errores que se hayan cometido en la información emitida para ejercicios anteriores por la aplicación incorrecta de alguna norma, por error en cálculos o interpretación de información o por omisiones también debe dárseles un tratamiento retrospectivo, como si el error no hubiera ocurrido.

En la figura 1 se resume la aplicación de la NIF B-1Cambios Contables y Correcciones de Errores:

Figura 1. Cambios contables y correcciones de errores

Se permite la aplicación del concepto de “impráctico” para los cambios contables de tratamiento retrospectivo y para los errores cuando se cumplen ciertas condiciones, como por ejemplo, que sea imposible determinar sus efectos acumulados después de haber realizado esfuerzos para establecerlos. Sin embargo, deben ajustarse los saldos al inicio del periodo más antiguo para el que se presenta información comparativa.

En notas a los estados financieros deben revelarse las causas del cambio contable o el error, sus efectos en la información financiera y, en su caso, los motivos por los que se aplicó el concepto de “impráctico”.

En los ejercicios sucesivos se aplicarán los nuevos métodos o procedimientos adoptados cumpliendo con el concepto o postulado básico de consistencia, de manera que la información financiera posea la característica de comparabilidad con su función principal, que es ser útil para los usuarios.?

Referencias

CINIF-IMCP (2013). Normas de Información Financiera (NIF), NIF B-1 Cambios Contables y Correcciones de Errores, 8a. ed., México, IMCP.

IFRS (2012). International Financial Reporting Standards (IFRS) – IAS 8, Accounting Policies, Changes in Accounting Estimates and Errors, IFRS Foundation. Londres, Reino Unido, IFRS Foundation.

IFRS

Cinif. Normatividad

Cinif. Noticias.

Por: Annapaola Llanas y Jesús Rodolfo Jiménez

Como el presente es fruto del pasado, es de gran importancia conocer y aprender las lecciones de la experiencia con el objeto de enfrentar las circunstancias del presente y, al mismo tiempo, echar las bases del futuro. Para comprender la situación actual en materia impositiva, hay que remontarse a los orígenes del impuesto sobre la renta (ISR).

Como el presente es fruto del pasado, es de gran importancia conocer y aprender las lecciones de la experiencia con el objeto de enfrentar las circunstancias del presente y, al mismo tiempo, echar las bases del futuro.

Para comprender la situación actual en materia impositiva, hay que remontarse a los orígenes del impuesto sobre la renta (ISR). Se deben tomar en consideración las consecuencias de esta política impositiva, ya que son trascendentales para la vida nacional, pues los impuestos han sufrido grandes modificaciones para adaptarse al dinamismo de la sociedad mexicana y cubrir aspectos antes no considerados.

Los antepasados del impuesto sobre la renta

El antecedente directo del ISR se remonta a 1921, a la Ley del Centenario (denominada así por haberse proclamado a los 100 años de la Independencia), que entró en vigor el 20 de julio del mismo año. La ley fue promulgada por el presidente Álvaro Obregón y el secretario de Hacienda, Adolfo de la Huerta.

Este gravamen tuvo carácter transitorio, y únicamente estuvo vigente durante cinco meses, en los cuales produjo al erario la suma de 1 078 000 pesos.¹ La suma se destinó a la adquisición de barcos para la marina comercial nacional y a obras de mejoramiento de puertos mercantes, para mejorar las comunicaciones marítimas mexicanas.
La ley estaba dividida en cuatro capítulos denominados “cédulas”: 1) del ejercicio del comercio o industria; 2) del ejercicio de una profesión liberal, literaria, artística, innominada; 3) profesionistas asalariados; 4) colocación de dinero o valores a rédito, participación o dividendos.

El impuesto se determinaba sobre los ingresos brutos. Los sujetos del impuesto eran tanto mexicanos como extranjeros, siempre que su fuente de ingreso se encontrara en el territorio nacional. Cada cédula tenía su propia tarifa dividida en tres o cuatro categorías. Las tasas variaban entre el 1 y el 4% para las cédulas uno y dos, y del 1 al 3% para la cédula tres.

El impuesto calculado debía ser pagado en la primera quincena de septiembre de 1921 mediante la cancelación de estampillas que llevaban impresa la palabra “Centenario”.

El 21 de febrero de 1924, siendo todavía presidente de la república Álvaro Obregón y su ministro de Hacienda Alberto J. Pani, se creó una ley semejante a la del Centenario, sólo que de carácter permanente: la Ley para la Recaudación de los Impuestos Establecidos en la Ley de Ingresos Vigente sobre Sueldos, Salarios, Emolumentos, Honorarios y Utilidades de las Sociedades y Empresas.

El objetivo esencial que tenía Pani como secretario de Hacienda era enmendar los errores económicos que había originado el secretario anterior (a modo de convertir en superávit el creciente déficit), por lo que se modificó la reforma fiscal planeada por la nueva política hacendaria y se creó como núcleo regulatorio el citado impuesto. A esta política hacendaria Pani se atrevió a denominarla “del Nuevo Régimen”, porque en los campos fiscal y bancario se tendía a la redistribución equitativa de los gravámenes y a la democratización del crédito oponiéndolas, por primera vez, a la tendencia porfiriana que favorecía a un pequeño grupo de ricos en detrimento de las clases menos favorecidas.²

^{1 José Iturriaga de la Fuente, La revolución hacendaria, México, SEP, 1987, p. 76.}

^{2 Alberto J. Pani, Apuntes autobiográficos, México, Instituto Nacional de Estudios Históricos de la Revolución Mexicana, primera edición facsimilar, 2003, tomo I, p. 332.}

Como indica el nombre de esta norma, se estructuró un capítulo o cédula para las personas físicas que obtuvieran ingresos por su trabajo en la forma de sueldos, salarios, honorarios o emolumentos, y otra cédula para las sociedades y empresas. Desde ese momento y por primera vez en la historia, los patrones retenían el impuesto a sus asalariados y se hacían responsables del pago de las contribuciones. Así, fungían como auxiliares de las autoridades fiscales al ejercer facultades de vigilancia y control. Esto era muy útil y práctico para las autoridades, ya que podían enfocarse solamente en los patrones, en vez de en cada empleado en particular. El ingreso derivado del trabajo personal se gravó con tarifas progresivas cuyas tasas fluctuaban entre el 1 y el 2% (inferiores a los porcentajes de la Ley del Centenario), con un incremento constante en la base de contribuyentes.

Respecto al impuesto sobre las utilidades para las sociedades y empresas, era determinado de acuerdo con la utilidad percibida en dinero o en especie durante un año, con excepción de las que provenían de negociaciones agrícolas pertenecientes a particulares.

En el reglamento se especificaban los tipos de contribuyentes, la manera en que debían llenarse las declaraciones y la forma de hacer el pago del tributo. Las sociedades tenían que elaborar un pago provisional (como se hace todavía) en el primer semestre. La declaración definitiva tenía que ser entregada en el mes de enero, a diferencia del día de hoy que es durante el mes de marzo.

Este impuesto también debía ser cubierto por medio de estampillas y las declaraciones debían presentarse en las formas aprobadas por la reciente Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). En ese entonces se estableció un plazo de hasta cinco años para que el Estado pudiera cobrar las multas, los recargos y los impuestos, lo que dio origen al concepto de caducidad y prescripción. Del total de los impuestos recaudados, un 10% se entregaba a la entidad federativa y otro 10% al municipio donde se originó el ingreso gravable. Con esta ley se ganaron las primeras experiencias que sirvieron para sentar las bases de una nueva metodología para un nuevo impuesto.

Configuración y origen del impuesto sobre la renta

El 18 de marzo de 1925 el presidente Plutarco Elías Calles y el secretario de Hacienda y Crédito Público Alberto J. Pani promulgaron la primera Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR). La ley estuvo en vigor de 1925 a 1941, y a lo largo de estos años sufrió una serie de modificaciones para adaptarla al fenómeno económico que el país estaba presenciando.

En este periodo se perfeccionó la idea única de “participación del impuesto” establecida en la Ley de 1924, por la que se destinaba el 10% al estado local y 10% al municipio, condicionados a que estas entidades no gravaran las mismas fuentes de riqueza que la LISR, y si era el caso de que se encontraran gravadas por los municipios o entidades federativas, éstos reducirían sus tarifas en una proporción equivalente al 10% que otorgaba la federación. Con ello se evitaba la concurrencia impositiva (federal, estatal y municipal) sobre el mismo objeto gravable.

En ese entonces los contribuyentes tenían la libertad de elegir el método de pago, puesto que se podía cubrir con estampillas, en efectivo o en cualquier otra forma especificada en el reglamento.

Con el tiempo se modificó el número y alcance de las cédulas, que al aumentar los criterios y las especificaciones, se transformaron en siete: 1) comercio, 2) industria, 3) agricultura, 4) importación de capitales, 5) explotación del subsuelo o concesiones otorgadas por el estado, 6) asalariados, y 7) profesionistas, artesanos y artistas.

En el reglamento se especificaban las deducciones autorizadas, las normas relativas a las declaraciones que estaban obligados a presentar los contribuyentes y los plazos para exhibirlas, así como los requisitos que se debían cumplir para deducir las “cargas familiares”. Se estableció la necesidad de acumular los ingresos obtenidos en dos o más empresas gravadas en una misma cédula y que pertenecieran a un mismo dueño (similar al actual régimen de consolidación).

En ese tiempo se observó que ya había una clara distinción entre los contribuyentes y que existiría proporcionalidad y equidad en la recaudación, como lo establece hoy la Constitución, ya que si aumenta el patrimonio es necesario pagar un tributo fiscal, independientemente del tamaño del contribuyente.

Desde ese entonces, y gracias a los cimientos que se pusieron con la creación de este impuesto, se le otorgó una facultad de adaptación. En particular, las capacidades intrínsecas de adecuación del impuesto a las condiciones económicas de la sociedad mexicana que han configurado de forma periódica las singularidades del entorno. Cada vez que es necesario modificar una regla, son las mismas bases del origen las que le dan la forma.

Reflexiones en la adaptación del impuesto

Desde su creación, el ISR ha sufrido considerables cambios, los cuales van de un modelo elemental de un impuesto transitorio a un modelo fiscal de tributación moderno y cuya complejidad es muestra de su permanencia. Tal es el éxito del ISR de Calles y Pani, que hoy es la fuente de recaudación no petrolera más importante del erario.

La ley llegó a ser una herramienta auxiliar de gran utilidad para la obtención de recursos y el equilibrio de los presupuestos del gobierno, ya que permitió obtener los recursos necesarios para equilibrar los gastos y los ingresos, así como para construir carreteras y obras de riego.

La política fiscal del gobierno del general Calles, creada por Pani, es hoy en día el esquema que rige la tributación nacional. Con su iniciativa, Pani demostró capacidad y visión sobre el entorno impositivo, y puede asegurarse que a partir de ese momento se comenzó una nueva etapa en México, en la que empezó la permanente búsqueda de la distribución equitativa de los impuestos, y se especifica con detalle el tipo de contribuyente, la fuente del ingreso, la tasa fiscal, la base gravable y el modo de pago.?

Bibliografía

• Calvo Nicolau, Enrique. Tratado del Impuesto Sobre la Renta, México, Themis, 1995, Tomo I, 516 pp.
• Iturriaga de la Fuente, José. La Revolución Hacendaria, México, SEP, 1987, 150 pp.
• Krauze, Enrique. Reformar desde el origen: Plutarco E. Calles, México, Fondo de Cultura Económica, 1987, 154 pp.
• Manero, Antonio. La revolución bancaria en México 1965-1955, México, Talleres Gráficos de la Nación, 1957, 354 pp.
• Margáin, Hugo B. Compilación de Leyes del Impuesto sobre la Renta (1921-1953), México, SHCP, 1957. 78 pp.
• Pani, Alberto J. Apuntes autobiográficos, México, Instituto Nacional de Estudios Históricos de la Revolución Mexicana, primera edición facsimilar, 2003, tomos I y II, 345 y 446 pp.
• SHCP, Ley del Impuesto sobre la Renta. Suplemento a la Ley General del Timbre, México, S. Galas, 1925, 148 pp.