Por: Antonio Lloret¹ y Elsa Flores²

La competitividad de las empresas está ligada a su desempeño de largo plazo y a su relación con la industria y sus competidores. Pensar en una empresa como competitiva es equivalente a pensar que se encuentra en una dinámica en la que se revisan de manera recurrente las condiciones con las que la pierde o genera valor.

Como la competitividad (y no la simple comparación) es un fenómeno de largo plazo, es necesario entender cómo es posible crear valor de manera constante, y para eso es un requisito contar con una estrategia que le permita a la empresa cumplir con sus objetivos.

De acuerdo con Thompson et al. (2009), la estrategia consiste en los movimientos competitivos y manejo del negocio que usan los administradores para acrecentar el negocio, atraer y satisfacer consumidores y competir exitosamente mediante las operaciones con las que se alcancen las metas organizaciones. Es, según Porter (2008), un ajuste entre las actividades de la empresa o, más generalmente, una teoría sobre cómo generar ventajas competitivas (Barney y Hesterly; 2010.)

Así, cuando la estrategia va de la mano de un modelo de negocio que crea, genera y capta valor, la empresa se vuelve más competitiva. Esto es, un modelo de negocio que está dirigido estratégicamente se puede convertir en un modelo de negocio competitivo en el largo plazo.

La connotación de largo plazo es importante. La competitividad entendida “de vez en cuando” es sólo una ilusión; y es que pensar así implicaría generalizar que un buen negocio se va a repetir por siempre, lo cual es una falacia ajena al concepto de competitividad.

De hecho, la ventaja competitiva de largo plazo recibe el nombre de “ventaja competitiva sustentable”. Aquí, lo sustentable se refiere a la permanencia considerando las restricciones impuestas por los sistemas económicos, sociales y ambientales, por las cuales las decisiones de negocios están sujetas en forma recurrente a los límites que imponen dichos sistemas. Por ejemplo, un límite económico es la capacidad instalada de una planta, en el ambiente social una restricción son las preferencias individuales por bienes y servicios y en el sistema ambiental, la escasez de un insumo como la energía.

Estas restricciones limitan el nivel de competitividad que la empresa puede alcanzar y, por consiguiente, su permanencia. Obviar su existencia es tanto como asumir que las decisiones de negocio son lineales. La integración de las prácticas de sustentabilidad en la empresa es clave para que sobreviva, pues las acciones sustentables bien implantadas en la estrategia son fuente de ventajas competitivas.

En resumen, la competitividad sólo tiene sentido en el largo plazo y está sujeta a los límites impuestos por los sistemas económicos, sociales y ambientales. La sustentabilidad alineada a la estrategia es clave para hacer más competitiva a la empresa. Pero, si esto es cierto, ¿cuál debe de ser el modelo de negocio para la sustentabilidad corporativa?

1Profesor investigador de la Escuela de Negocios
ITAM

2Asistente de investigación
ITAM

Para que un modelo de negocio cree, genere y capture valor requiere el uso simultáneo de tres esquemas que sostienen la estrategia de la empresa. Estos elementos, tal como se describen en la figura 1, representan la infraestructura sobre los que la empresa genera estrategias que le permiten ser competitiva en el largo plazo. Cuando alguno de estos soportes falta o no es apreciado, la empresa puede perder valor al paso del tiempo.

Estos elementos que apuntalan a la estrategia de la empresa son también los bases de la sustentabilidad corporativa y son los que le permiten a lograr la competitividad.

El primer elemento de la estrategia competitiva es el argumento clásico de la ventaja competitiva basada el liderazgo en costos y liderazgo en diferenciación o en beneficios (Porter, 1985). Este mismo argumento, que se aprecia aún más desde las leyes de la oferta y la demanda, es el primer soporte de la estrategia, el catalizador de las preferencias de los individuos, por una parte, y por la otra el generador de los márgenes de la operación.

La demanda representa los beneficios percibidos que obtienen los consumidores al adquirir un bien o un servicio producido por la empresa; este beneficio percibido es lo que generalmente entendemos por diferenciación y es la distancia entre la disponibilidad de pago y el precio pagado.

De esta manera, la empresa que tenga mayores beneficios percibidos con respecto a la competencia conseguirá crear y generar mayor valor. La sustentabilidad, desde la perspectiva de la diferenciación, es un elemento que aumenta los atributos de la empresa y puede aumentar la diferenciación e incrementar la captación de valor.

Por otro lado, en la estrategia competitiva la oferta es la manera en que las empresas explotan el costo promedio de operación, por lo general a través de acciones estratégicas que disminuyan dicho costo. Al comparar el costo promedio con el precio establecido por el mercado, la empresa obtiene el margen de operación. Con bienes homogéneos y un precio generado por el mercado, una empresa es más competitiva que otra si obtiene mayores márgenes debido a sus costos promedio menores. Al reducir costos se vuelve posible bajar los precios para que los consumidores perciban un mayor beneficio al elegir determinada empresa.

Esta relación de beneficios menos costos se plasma en un mejor desempeño financiero y, si se lleva al largo plazo, a una competitividad sustentable. El vínculo entre la competitividad y la sustentabilidad se encuentra en la bibliografía sobre el desempeño financiero y el desempeño ambiental (por ejemplo, Clarkson et al., 2011; King y Lenox, 2001; Orlitzky et al., 2003).

Los resultados indican que una empresa que se esfuerza por mejorar su desempeño ambiental también logra con el tiempo un rendimiento financiero positivo. Porter y Van der Linde (1995) postulan que, dado que la contaminación es una forma de desperdicio de recursos, una reducción en la contaminación debe dar lugar a una mayor productividad.

El segundo elemento del modelo de la sustentabilidad corporativa se basa en la visión de los recursos y capacidades (Barney, 1991; Hart, 1995; Russo y Fouts, 1997). Según esta noción, la empresa se propone el uso y explotación de los activos estratégicos, recursos y capacidades sobre la base de los activos tangibles e intangibles que le permiten seguir siendo competitiva.

Esta postura señala que los recursos y capacidades de una empresa crean valor cuando son valiosos, raros, inimitables y adaptables a la organización en un contexto puramente empresarial o como una ampliación de los recursos naturales (Hart, 1995), al considerar que los activos estratégicos están sujetos a los límites biofísicos establecidos por el propio ambiente.

Adicionalmente, Hart postula que los límites biofísicos impuestos pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Una manera de obtener nuevas capacidades y recursos basados en los límites de los recursos naturales es desarrollar una visión sustentable de la empresa. Las empresas pueden adquirir ventajas a partir de la reducción de residuos, el diseño de nuevos productos y tecnologías, la integración de las partes interesadas en el proceso de decisión y, lo más importante, al tener una visión a largo plazo (Hart, 1995).

Es definitivamente por este medio que se da el vínculo principal con la ecología, el ambiente y la empresa. La variabilidad en la disposición de recursos naturales de las empresas de extracción y transformación o las de alimentos y bebidas es una vulnerabilidad que puede ser manejada estratégicamente con el fin de asegurar la captación, generación y creación de valor. En resumen, la sustentabilidad del negocio va de la mano con la creación e implantación de acciones estratégicas que respondan a las limitaciones ambientales al paso del tiempo.

Finalmente, el tercer elemento, la teoría institucional o el nuevo institucionalismo, ha sido considerado recientemente en la bibliografía de la administración por Peng et al. (2009), entre otros. Peng postula que la fuente de la ventaja competitiva se encuentra en los límites institucionales establecidos en la empresa y fuera de ella. Sin embargo, es necesario ir más allá de los límites y establecer la visión institucional como un fenómeno indispensable para entender la sustentabilidad corporativa.

Partiendo de definiciones clásicas, las instituciones son los preceptos, leyes, normas, códigos, costumbres y tradiciones que determinan nuestro comportamiento. Así, establecen los límites entre los que actúan personas, empresas y gobiernos. Su principal atributo es que dan certidumbre a las operaciones de negocios y disminuyen los costos de transacción. En este sentido, la visión de la teoría institucional de la empresa indica que el marco normativo o cognitivo establece los límites sobre los que transite la organización formal o informalmente.

Para que haya sustentabilidad, es indispensable una visión institucional, pues la empresa está sujeta a regulación regional, nacional e internacional, además de los mecanismos internos de autorregulación que determinan su comportamiento. La capacidad de adaptarse a las condiciones institucionales le da a la empresa la capacidad de generar estrategias de largo plazo que la ayudan a crear, captar y generar valor.

En resumen, el modelo de negocio de la sustentabilidad corporativa está sujeto a los límites impuestos por los sistemas económicos, ambientales y sociales. La estrategia de la empresa debe ser de largo plazo para asegurar la competitividad.

Para eso, es necesario incorporar la noción de la sustentabilidad al modelo de negocio, lo cual se consigue con tres elementos: 1) la estrategia competitiva; en la que las estrategias de diferenciación y costos son la punta de lanza de la visión pero son limitadas si no consideraran los elementos propios de 2) la visión de los recursos naturales y 3) la teoría institucional. Una estrategia que es afín a los tres elementos puede adaptarse y reaccionar más rápidamente a cambios en el entorno, con lo que disminuye su exposición al riesgo, pues los tres elementos permiten a la empresa adoptar un pensamiento de más largo plazo para crear, generar y captar valor.

Considerar la sustentabilidad como ajena a la competitividad de la empresa puede producir una percepción de costos e inversiones elevadas. Esta percepción es cierta hasta determinado punto en el corto plazo, cuando las prácticas de sustentabilidad no están alineadas con la estrategia empresarial. La incorporación de las prácticas de sustentabilidad en la estrategia de negocio puede ser un diferenciador en el mediano y largo plazo para que una empresa sea más competitiva.?

Referencias

• Barney JB. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management 17(1): 99-120.
• Barney JB. y Hesterly WS (2009). Strategic Management and Competitive Advantage. Prentice Hall.
• Clarkson PM, Li Y, Richardson GD, Vasvari FP. 2011. Does it really pay to be green? Determinants and consequences of proactive environmental strategies. Journal of Accounting and Public Policy 30(2): 122-144.
• Hart SL. 1995. A Natural-Resource-Based View of the Firm. The Academy of Management Review 20(4): 986-1014. http://www.jstor.org/stable/258963.
• King A, Lenox MJ. 2001. Does It Really Pay to Be Green? Accounting for Strategy Selection in the Relationship Between Environmental and Financial Performance. Journal of Industrial Ecology 5(1): 105-116.
• Russo, M. y Fouts, A. 1997. A Resource Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability. Academy of Management Review,40: 534-559.
• Orlitzky M, Schimdt FL, Rynes SL. 2003. Corporate Social and Financial Performance: A Meta-analysis. Organization Studies 24(3): 403-441.
• Peng, M. (2009) The Institution-Based View as a Third Leg for a Strategy Tripod. Academy of Management Perspectives. Vol (23) núm. 3 pp. 63-81
• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage.Nueva York, The Free Press: 11-15.
• Porter ME, van der Linde C. 1995. Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship. The Journal of Economic Perspectives 9(4): 97-118.
• Thompson, Strickland y Gamble (2008), Crafting and Executing Strategy, McGraw-Hill/Irwin.

Por: Carlos Mondragón
ITAM

Los niños tienen un importante papel en las decisiones de las compras, pues influyen en sus padres para que adquieran ciertos productos. El estereotipo más frecuente es apelar a la insistencia o al capricho, hasta que los padres cedan a las demandas.

Los niños ejercen cada vez más una fuerte influencia en las compras, no solamente de juguetes y actividades de esparcimiento, sino en la ropa, que tradicionalmente era la elección de los padres. El éxito de los niños en los intentos para que les cumplan sus gustos dependerá del tipo de la oferta, las características de los padres, la edad del niño y la etapa en el proceso de decisión de compra.

Los niños, cuando manifiestan un comportamiento estable, tienen un enfoque positivo ante situaciones nuevas; son muy adaptables a los cambios y, por lo mismo, les atraen las innovaciones y las situaciones diferentes.

El problema que viven los niños del siglo XXI es que están sobre estimulados y se vuelve más difícil que alguna novedad capte su atención. Las novedades no les impactan de la misma manera que a un adulto, ya que desde muy temprana edad están acostumbrados a innovaciones que cada vez son más rápidas. Lo anterior ha provocado que prefieran las novedades y desechen pronto el producto que tienen, ya que los estímulos externos que reciben son muy fuertes y sienten que no están al día.

Es fácil que compitan con su medio ambiente y desean intensamente adquirir el producto del momento para ser del grupo de los innovadores. Entre los productos que buscan y cambian con más frecuencia se encuentran los siguientes: videojuegos, zapatos, ropa (principalmente camisetas, gorras y chamarras), juguetes muy innovadores, teléfonos celulares y productos electrónicos en general, cereales y comida chatarra.

Otra característica importante en los niños de las nuevas generaciones es que han perdido el interés por los juegos de estimulación motriz y habilidades manuales. Un juego típico para niños de seis meses a dos años es un octágono de plástico con orificios de diferentes formas y un conjunto correspondiente de figuras también de plástico y de un tamaño que evita que el niño se las meta a la boca y se las trague. El objetivo del juego es que el niño identifique las diversas piezas y las introduzca por el orificio correspondiente. Como este juego no es electrónico ni se puede conectar a una computadora, para los niños no implica ya ningún interés.

Los padres cumplen un papel fundamental al ser directamente responsables del desarrollo intelectual y social del niño. Al desconocer las actividades que corresponden a la edad les permiten jugar con dispositivos electrónicos que se pueden encontrar hasta en los teléfonos celulares. Esto no ayudará al niño, ya que no recibirá ningún beneficio para la maduración del sistema nervioso o el motor.

El desarrollo psicosocial en la niñez se presenta por etapas. La etapa psicológica marca el desarrollo de la personalidad única de los individuos, en tanto que la parte social comprende los factores que afectan su habilidad para interactuar con otras personas. Estas habilidades quizá sean innatas; por ejemplo, los recién nacidos prefieren rostros humanos a otros estímulos visuales. Los comportamientos sociales empezarán a aparecer con claridad cuando el niño tiene un año de edad.

Al comenzar a interactuar con aparatos electrónicos desde muy temprana edad, pierden la oportunidad de relacionarse con otros niños, lo cual es crucial en su etapa de maduración social. Al jugar con otros niños, si se puede llamar así, a través de la computadora, pierden la posibilidad de interactuar personalmente. Pueden estar jugando con niños que viven a una cuadra de distancia o en otro país, pero la interacción social es nula, ya que no se conocen, no se ven a los ojos, no hablan directamente. La forma de comunicación se vuelve muy elemental, a través de figuras y de símbolos que se han vuelto universales.

Esto ha provocado que los niños tengan problemas muy graves para escribir, leer y hablar correctamente. Sus ideas son entrecortadas y dependen de los aparatos electrónicos para sustentar cualquier idea. No se interesan por la lectura, a menos que sea a través de dispositivos electrónicos, ni tampoco por la escritura, a menos que sea por “chat”. Han perdido la capacidad de leer en voz alta, así como conocimientos elementales de gramática y ortografía.

Los niños, a diferencia de los de la década anterior a 1990, han dejado de ser leales a una marca. Adquieren o desean la de moda, sin que importe si es la competidora del producto que tienen en ese momento. Estos cambios frecuentes les provocan diversos niveles de ansiedad que superan en apariencia si adquieren las novedades. Esto causa conflictos en los padres, que en el afán de satisfacerlos pueden llegar a gastar más de lo que ganan.

Es muy probable que estos niños, cuando lleguen a la adolescencia o la adultez, sean compradores compulsivos, ya que desde muy pequeños aprendieron que lo importante para ser felices y estar tranquilos es adquirir los productos más novedosos y exclusivos del mercado como forma de competencia en su núcleo social.

En el ciclo de vida familiar los niños reciben de sus padres los primeros estímulos sobre las compras. Para los mercadólogos es muy importante realizar investigaciones de mercado frecuentes, ya que los hábitos de compra, los estilos de vida, los gustos y necesidades de la familia cambian paulatinamente en una dinámica de la que los niños forman parte importante.

Redes sociales

En México se aprecia una tendencia cada vez mayor a depender de las redes sociales y las nuevas tecnologías. Esta situación también se presenta en los países desarrollados, en los que se ha visto que los que se alejan de las redes sociales llegan a sufrir síntomas de ansiedad. Dentro de este gran grupo de usuarios hay niños que a partir de los seis o siete años de edad se integran al numeroso grupo de los usuarios dependientes de las redes sociales o de los teléfonos celulares.

Los padres, y especialmente las mamás, consideran que el niño debe cargar con un celular para comunicarse en casos de emergencia. El problema es que el celular es parte de la red social en la que se mueve el niño y lo utilizan para comunicarse con sus amigos, para mandarse mensajes, para bajar fotografías y canciones, descargar juegos, hacer videos, conectarse a redes sociales e incluso comprar en línea, traducir textos y bajar tareas, entre otras muchas funciones.

Los niños utilizan el celular a toda hora en su casa, mientras comen, en el automóvil o en el transporte público, durante las clases, a la hora del recreo, en las vacaciones. Al tiempo que mandan mensajes escuchan música del mismo celular, lo que los mantiene incomunicados con su medio ambiente.

Los niños quedan atrapados en una dinámica obsesiva y neurótica que los lleva a estados de ansiedad en los que pueden pensar que sin el celular en sus manos están desarmados, inertes, incomunicados e inseguros, ya que están impedidos de comunicarse en su mundo irreal e irreflexivo: El celular produce en los usuarios altos niveles de estimulación que acaba por apartarlos de su vida cotidiana.

La posesión de un celular no es resultado de una compra cualquiera, sino que debe reunir una serie de requisitos además de las capacidades de hacer o recibir llamadas telefónicas y enviar o recibir mensajes. Desde principios de la década de 1990, las compañías de teléfonos móviles se encuentran en una competencia feroz en la que quien no se renueva, muere. El niño que no se actualiza con la novedad más reciente está obsoleto y será objeto de burlas.

El sueño y la deuda del niño

Algunos autores sostienen que la principal función del sueño es la reparadora, porque se concede al cuerpo el tiempo que necesita para renovarse y reabastecerse, y ayuda al cerebro a recuperarse del desgaste diario y resurtir las proteínas consumidas durante las actividades del día. El sueño es reparador porque produce la experiencia de sentirse descansado y alerta después de una buena noche de sueño.

Ahora bien, para que el sueño sea reparador deberá ser ordenado, tranquilo y cómodo, en los horarios naturales de descanso, pues es conveniente acostarse y levantarse a la misma hora.

Los niños entre los cuatro y doce años requieren dormir entre ocho y diez horas diarias. No obstante, se ha detectado que tienden a dormir cada vez menos horas, pues en promedio sólo duermen entre seis y siete. En gran medida se debe a que navegan o juegan por internet o ven televisión, factores que no son más que distractores del sueño.

Si se pierde de unas cuentas horas de sueño, el niño puede sentirse un poco disperso al día siguiente, pero quizá sea capaz de tolerarlo. Sin embargo, la falta de sueño hace más lentos los tiempos de reacción, desequilibra la concentración, la memoria y la capacidad para resolver problemas; se hace más difícil retener información y se perjudica el desempeño académico. Esta situación invitaría a los padres de familia y a los maestros de primaria y secundaria a investigar hasta qué grado el síntoma de déficit de atención es provocado por la falta de sueño o es una enfermedad que se puso de moda.

Con el panorama anterior, en el que se ha planteado la importancia y la injerencia de los niños en situaciones de compra, se podría inferir que los padres del siglo XXI, en un afán de ofrecerles una vida “mejor” a sus hijos, les compran más juguetes y objetos de los que pueden asimilar, lo que da lugar a la creación de los compradores compulsivos del mañana.?

Referencias

• Castells, Manuel, Mireia Fernández-Ardèvol, Jack Linchuan Qiu y Araba Sey. Mobile Communication and Society. A global perspective. The MIT Press. Cambridge, Massachusetts, 2007.
• Davis, Stephen y Joseph Palladino (2008), Psicología, 5a, ed., México. Pearson Educación.
• Marvin E. Golberg, Gerald Gorn y Richard W. Pollay, Advances in Consumer Research, vol. 17 pp. 813-825,13 de agosto de 2012.
• Escamilla, Héctor, Adicción a redes sociales.
• Nevid, Jeffrey (2011), Psicología. Conceptos y aplicaciones. México: CENGAGE learning

Por: Jesús Rodolfo Jiménez
y Annapaola Llanas

Mucho se ha hablado respecto de la sustentabilidad y de la problemática ambiental a la que se enfrenta el planeta. Los gobiernos, los organismos no gubernamentales, los actores económicos y la población en general han incorporado gradualmente a las actividades cotidianas una honesta preocupación por efectos negativos tales como el cambio climático, la sobreexplotación de los recursos naturales, la contaminación de los mantos acuíferos y las sobrepoblaciones, por mencionar algunos de estos fenómenos.

En la teoría económica, estos problemas -que se han designado, definido, estudiado y cuantificado como externalidades negativas- dan por resultado una transferencia del costo ambiental por parte de aquellos que contaminan a otros incidentales, y por circunstancias de facto ha correspondido a los gobiernos promover medidas que estimulen la participación de los actores sociales para mitigar el impacto ambiental cuando dichos actores no participan voluntariamente con estrategias enfocadas a la sustentabilidad.

Los gobiernos en general, a través de la normatividad, aplican ciertos mecanismos inhibidores para castigar, restituir y prevenir el daño ambiental.

Desde el punto de vista legal, el mecanismo inhibidor y reparador por excelencia es la sanción, ya que persigue cuantificar un daño específico, resarcir dicho daño y, en ciertas ocasiones, servir de ejemplo para la prevención de futuros daños. Sin embargo, la sanción tiene graves inconvenientes: i) deriva de la existencia de un marco normativo (si no está prohibido, está permitido); ii) el daño no siempre cuantifica el impacto real; y iii) difícilmente se puede hablar de un resarcimiento por la complejidad del impacto.

Otro mecanismo que tuvo un impulso importante en la década de 1990 entre varios países afiliados al Protocolo de Kyoto fueron los bonos de carbono. Desafortunadamente, las investigaciones que analizan y estudian los efectos y los resultados en la bibliografía sobre esos bonos se enfocan más en las dificultades y fracasos que en los éxitos reales alcanzados.

Los mecanismos que han generado los mejores resultados han sido las políticas locales o regionales concretas, que en conjunto han lanzado una especie de carrera internacional de innovación y eficiencia en la que destacan los logros que producen sostenidamente buenos resultados locales.

Con el paso del tiempo, estos resultados forman patrones que a su vez generan modelos que se copian en otras ciudades como una suerte de competencia implícita de innovación de políticas ambientales, cuyo resultado es predominantemente positivo. Es decir, cuando una política ambiental rinde frutos en una región, otras regiones tratan de imitarla y perfeccionarla, puesto que la mayor incertidumbre (el riesgo de innovación) se disipa en la región que implanta por primera vez la política.

Al repetirse sistemáticamente, el fenómeno de absorción ha permitido que el riesgo por innovación se mitigue o minimice y que en diferentes regiones se trate de innovar. En este marco, una política que no prospera o cuyos beneficios no son los esperados no se repite, sino que se descarta.

Veamos algunos ejemplos significativos:

1. Bus Rapid Transit (BRT). Es un sistema de transporte terrestre que consiste en destinar carriles exclusivos a los camiones de pasajeros. La primera prueba del sistema se hizo en la ciudad de Chicago en la década de 1930, cuando se trató de sustituir las líneas ferroviarias con líneas de camiones exprés.
   Desde entonces, diversas metrópolis intentaron, por repetición, mejorar la calidad de este sistema de transporte. En 1970, en la ciudad brasileña de Curitiba el sistema se denominó formalmente BRT. Desde ese entonces, el sistema ha sido imitado y mejorado en ciudades como Runcorn (Inglaterra), Ottawa, Bogotá, Ciudad de México y Buenos Aires, entre otras, donde se ha comprobado su éxito.Solamente en la Ciudad de México el impacto de este sistema ha producido una reducción directa de 110 000 toneladas de emisiones de dióxido de carbono al año (Metrobús, Ciudad de México).
2. Bicycle Program System (BPS). Este sistema consiste en prestar de manera gratuita o económica bicicletas para recorrer distancias cortas en áreas urbanas y generalmente funciona como conexión entre otros sistemas de transporte.
   El sistema tuvo sus inicios en Ámsterdam en 1965. Era enteramente gratuito y sin controles adicionales y fue copiado en varias ciudades. Sin embargo, por el robo de las bicicletas en el sistema de Manchester se implantó un método inteligente de control basado principalmente en parrillas de depósito. Hoy en día, en 165 ciudades hay programas de BPS con aproximadamente 237 000 bicicletas (Susan Shaheen, 2011).En el año 2012, la Ciudad de México puso en marcha numerosos programas de expansión tanto del número de bicicletas como del número de estaciones, lo cual le mereció el 15 de enero de 2013 el premio Sustainable Transport otorgado por el Institute for Transportation and Development Policy.En la Ciudad de México, se calcula que los beneficios del sistema serán una reducción directa en 2010-2020 de 3645 toneladas de dióxido de carbono, según el estudio presentado por la Secretaría del Medio Ambiente del Gobierno del Distrito Federal, la autoridad encargada de los programas ambientales en la Ciudad de México (2012).

En México se encuentra en fase de retiro un impuesto que no resultó eficiente para efectos ambientales, sino meramente recaudatorios. El impuesto a la tenencia está desapareciendo gradualmente no sólo porque fue un gravamen creado para financiar los Juegos Olímpicos de 1968, sino porque la cantidad pagada se basaba en el valor de vehículo. Esto se traducía en que el automóvil más caro pagaba más impuesto y el más económico, menos.

Paradójicamente, en términos ambientales, los vehículos más eficientes para reducir la emisión de dióxido de carbono son los más caros. Es decir, un vehículo eléctrico o híbrido de ciertas características tiene un precio mayor que un vehículo con características similares pero basadas en combustible de carbono; por consiguiente, paga más impuesto el vehículo que menos emisiones genera. Desde el punto de vista de la eficiencia de los recursos económicos, si no hay un ahorro real, es más eficiente el que menor valor represente, aunque ambientalmente no cumpla con dicha eficiencia.

El último dato publicado por el Banco Mundial en relación con el volumen de emisiones de dióxido de carbono en México en el año 2009 asciende a 446 millones de toneladas, lo que lo sitúa en el lugar 13 de los países que más emisiones despide. Para el año 2012, la Secretaría del Medio Ambiente del Distrito Federal estimó en varios escenarios que la emisión en la zona metropolitana del Valle de México osciló entre 59 y 80 millones de toneladas, de los cuales entre 22 y 27 millones corresponden al transporte.

Como parte del gasto directo ambiental proveniente de recursos públicos según el Código Financiero del Distrito Federal, se asignó a la Secretaría del Medio Ambiente del Distrito Federal un presupuesto aproximado de 970 millones de pesos para el ejercicio 2012. Por otro lado, el costo promedio de las enfermedades respiratorias, según lo revela el Instituto Mexicano del Seguro Social, es de hasta 15 000 pesos por un número aproximado de 270 000 pacientes, lo que da un costo total aproximado de 4000 millones de pesos.

Con esta información, es posible estimar que el costo ambiental directo en el área metropolitana es de casi 5000 millones de pesos.

Con el objeto de calcular un factor de prorrateo del costo por tonelada de emisión de dióxido de carbono de los automóviles, se divide el total de las emisiones entre el importe gastado. El resultado obtenido oscila entre los 185 y 227 pesos por tonelada que cada automóvil emita.

Si se toma como marco la teoría de la eficiencia en las políticas públicas según el origen y aplicación de los recursos, así como los elementos de las contribuciones para redistribuir el costo ambiental entre la población afectada y la que contamina, es posible establecer los elementos siguientes para un impuesto de carbono:

• Sujetos: Todos los propietarios de automóviles en la zona metropolitana del Valle de México que emitan dióxido de carbono.
• Objeto: La emisión del dióxido de carbono.
• Base: Volumen promedio de emisión de dióxido de carbono.
• Tasa: Entre 185 y 227 pesos por emisión de tonelada de dióxido de carbono.

Cabe señalar la enorme facilidad de cuantificar este impuesto en la Ciudad de México. Esto se debe a que la ciudad cuenta con un sistema de control de emisiones, el “Programa de Verificación Vehicular”, que cuantifica el volumen de estas emisiones para penalizar a los vehículos cuyos gases rebasen una cifra máxima.

Si bien es cierto que el cambio climático es materia de estudio y aún se debaten sus implicaciones, orígenes, causas y efectos tanto en la salud como en el medio ambiente, el consenso generalizado es que existe una real emisión a la atmósfera de gases de efecto invernadero que es preciso disminuir. Muchas son las políticas que se han intentado, algunas con resultados sorprendentes y otras que son cuestionables. Lo notable es la disposición y voluntad de los agentes económicos, que han adquirido una conciencia colectiva para combatir las causas que deterioran el medio ambiente en el mundo moderno.

Es importante no perder de vista que no se deben descartar sin más todas las sugerencias que reduzcan el deterioro, sino que se deben analizar y cuantificar los costos y beneficios de la implantación de las alternativas, como el caso de la que se describe aquí.

En estos días, los impuestos de carbono cobran fuerza como medida factible; pero los esfuerzos que se han realizado no son lo suficientemente significativos para cuantificar un beneficio inmediato. Medidas como el BRT y el BPS tampoco lo fueron, pero la actitud de las ciudades que absorbieron el riesgo de innovación ha sido ejemplar.

Para finalizar, es muy importante considerar que el éxito o fracaso de cualquier política pública no sólo deriva del origen o intención de la norma, sino del plan integral con el cual se desarrolla, por lo que, en caso de ser aceptada, requerirá la participación y acatamiento de todos, como ha ocurrido en el éxito de políticas aquí descritas.

Referencias

• Comisión Económica para América Latina y el Caribe, “Qué es un BRT, o la implementación del Metrobús en la ciudad de Buenos Aires, Argentina” [PDF en línea] Edición 31, número 8 de 2012. [Consulta: 29 abril 2013].
• Gobierno del Distrito Federal, Metrobús, “Beneficios” [Web] [Consulta: 29 abril 2013].
• Gobierno del Distrito Federal, Metrobús, “Qué es Metrobús” [Web] [Consulta: 29 abril 2013].
• Institute for Transportation and Development Policy, “2013 Winner Mexico City, Mexico: Expanding and implementing sustainable transport measures in Mexico City” [Web] [Consulta: 2 mayo 2013].
• Secretaría del Medio Ambiente del Gobierno del Distrito Federal, “Tendencias en las emisiones de gases de efecto invernadero, Escenarios Bajo, Medio y Alto al 2012″ [PDF en línea] [Consulta: 2 mayo 2013].
• Secretaría del Medio Ambiente del Gobierno del Distrito Federal, “Estudio de la Reducción de Emisiones y los Co-Beneficios Generados por la Implementación del Programa ECOBICI” [PDF en línea] [Consulta: 2 mayo 2013].
• Susan Shaheen y Stacey Guzman, “Worldwide Bikesharing” [en línea] [Consulta: 2 mayo 2013].

Por: Jéssica Mendoza

Seguramente ha escuchado que la cultura organizacional genera ventajas competitivas. En efecto, la cultura organizacional permite a las organizaciones ganar ventajas sobre sus competidores, lo que se traduce en rendimiento y buen desempeño de la empresa.

La cultura organizacional se entiende como un sistema simbólico creado, aprendido y transmitido internamente en la organización, con el objeto de enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de su misión (Pariente, 2001). La cultura organizacional, por tanto, cumple básicamente con dos funciones: la primera es la integración entre sus miembros y la segunda, la adaptación al medio a través de diversos mecanismos que llevan a cabo sus miembros.

La cultura organizacional, al ser un sistema simbólico que envía señales a sus miembros, se convierte en un instrumento que norma el comportamiento de los empleados y éstos saben lo que deben hacer y lo que se espera de ellos. Ahora bien, la cultura organizacional no sólo dice a los empleados qué hacer; el concepto es mucho más amplio, pues contempla todos los valores e idiosincrasia con los cuales actúan los miembros de una organización.

La cultura debe permitir a la organización resolver los problemas en forma tal que sobreviva, además de, al mismo tiempo, coadyuvar a que los miembros se sientan integrados. Esta situación se logra cuando los individuos saben qué es lo que deben hacer, cómo deben actuar y qué es lo que se espera de ellos; es decir, la cultura organizacional determina las reglas que deben seguir los miembros de una organización, con lo que norma su comportamiento.

El aprendizaje de la cultura no siempre es un acto consciente. Para comprender mejor lo que significa, podemos observar los primeros días de trabajo de un nuevo miembro en una organización. En esos momentos, el empleado desconoce los códigos de vestimenta, de lenguaje y de comportamiento en general. El nuevo miembro quizá pueda sentirse incómodo si se presenta con ropa formal y observa que el resto de sus compañeros se visten informales. Aprende si en las reuniones se resuelven problemas o si simplemente son oportunidades para demostrar quién sabe más, es decir, si la discreción y humildad son valores de los miembros o todo lo contrario. Todo esto es la cultura, y a través de ella, el empleado aprende día con día a comportarse

La cultura organizacional se explica mejor con el modelo de Schein de tres niveles:

El primer nivel del modelo corresponde a los artefactos y creaciones; es el nivel más superficial, donde se pueden observar las manifestaciones de la cultura, pero no la esencia. El segundo nivel está formado por los valores y creencias que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. El último nivel corresponde a las suposiciones básicas, que revelan cómo un grupo percibe, piensa, siente y actúa; representa el nivel más profundo de la cultura.

Los artefactos comprenden la parte que resalta a la vista, incluyendo los colores, el mobiliario y el lenguaje. Los valores determinan lo que es importante dentro de la organización y las creencias definen cómo funcionan las cosas.

Uno de los problemas que se observa en las empresas es que, en muchas ocasiones, tienen varias culturas. Por un lado, la cultura de los empleados; por el otro, la de los propietarios, y una más formada por los directivos. Surgen problemas cuando no se constituye una cultura general dominante en la que todas se interrelacionen.

Aun cuando la cultura organizacional la hacen los directivos y los empleados de las organizaciones, la dirección cumple una función determinante para la creación y formación de una cultura sólida, positiva, mediante la cual la empresa pueda adaptarse al entorno y resolver los problemas a los que se enfrenta. Para los líderes de la organización, la cultura representa una fuerza poderosa que puede ser gestionada para el bien de la empresa y sus empleados (Childress y Senn, 1995).

Los directivos comúnmente tienen una perspectiva diferente de la cultura organizacional que el resto de los empleados, pues los valores que espera la dirección difieren de los valores, creencias y normas expresadas en las prácticas actuales y el comportamiento. Para que una empresa funcione y obtenga los resultados que sus directivos quieren, es necesario que sus símbolos y valores vayan de acuerdo con la misión y la filosofía, así como con los estilos de dirección.

Ahora bien, ¿cuándo se convierte la cultura de la organización en una ventaja competitiva? Cuando los miembros logran sentirse parte de la empresa, por el hecho de compartir los mismos valores y las mismas creencias, lo cual les permite generar estrategias para adaptarse a los desafíos del ambiente y hacer frente a las demandas actuales.

La cultura ayuda a normar los comportamientos de sus miembros, a conocer qué es lo que debe y no debe hacerse, y comprende una serie de reglas no escritas, pero que son conocidas por el personal y que ayuda a que las cosas se desarrollen de una manera adecuada.

Asimismo, la cultura organizacional debe ser flexible a los cambios del entorno. Las organizaciones que mantengan una estructura rígida con una cultura cerrada se enfrentarán a conflictos difíciles de resolver, especialmente en un mundo con las exigencias actuales.

Lo esencial en la cultura no es ya sólo que sea la guía de comportamiento de las personas en la organización, sino que determine la capacidad de la empresa para adaptarse a las nuevas circunstancias (Elías y Mascaray, 1998) y que los valores culturales ayuden a moldear las orientaciones que la alta dirección trae a sus funciones como líderes organizacionales y tomadores de decisiones estratégicas, a modo de facilitar el logro de resultados a corto y largo plazo.

Lo más importante es que los valores de la organización concuerden con los de los empleados. La imagen de los directivos es una cuestión que debe cuidarse, pues impregna a los empleados, como afirman Childress y Senn (1995): “los líderes son sombra de las organizaciones”. Es sabido que los líderes influyen en los valores culturales y éticos al articular con claridad una visión de valores organizacionales que los empleados puedan creer y adoptar.

La cultura organizacional ha sido comparada con la personalidad de un individuo. Así como tenemos creencias, actitudes, objetivos y hábitos que nos hacen únicos, la organización desarrolla con el tiempo una personalidad característica.

Anteriormente se argumentaba que las culturas fuertes podían llevar a sus miembros a alcanzar objetivos organizacionales deseados, tales como el compromiso, la cooperación y una mayor congruencia en la toma de decisiones y el desempeño. Sin embargo, en ocasiones una cultura organizacional fuerte puede ser tanto un recurso como una debilidad.

Una cultura fuerte puede ser una debilidad cuando no satisface las necesidades de sus miembros o de la organización en el contexto del ambiente en que opera, es decir, cuando la cultura no permite la integración interna ni tampoco logra resolver los problemas de adaptación de la empresa con su entorno, con lo que la cultura pierde su cometido y razón de ser.

En este sentido, vale la pena preguntarse si la cultura de la empresa es la que realmente se quiere y, si no es así, comenzar a gestionar el cambio. Hay que recordar que el cambio no se da de la noche a la mañana, sino que es un proceso a largo plazo, por lo que la paciencia y la perseverancia son dos elementos necesarios.

Puede concluirse que todas las organizaciones tienen una cultura, aun cuando no sea un resultado planificado, ya que los miembros comparten valores y creencias. Aquí hay que subrayar la importancia de gestionar la cultura, de tal forma que sea un elemento que facilite la creación de ventajas competitivas. La cultura no está escrita como un manual con el cual se aprenden comportamientos, sino que marca “la forma como se hacen las cosas” en una empresa.

Las organizaciones están formadas por individuos que trabajan por un objetivo común y comparten valores y creencias con los cuales se forma y se fortalece una cultura. Las personas son las que hacen a las organizaciones y de ellas depende el rumbo de éstas.

En la medida en que los valores y creencias sean compartidos entre los miembros, la empresa se verá fortalecida, lo que se reflejará en los resultados. Así es que si usted busca ventajas competitivas, considere la cultura organizacional, que además de mejorar la identidad de la empresa, tiene efectos que pueden ser medidos, incluso, en la forma de un mejor desempeño.?

Referencias

• Childress, John R. y Larry E. Senn (1995), In the eye of the storm, Los Ángeles: The Leadership Press.
• Elías, Joan y José Mascaray (1998), Más allá de la comunicación interna, la intracomunicación, Diez estrategias para la implantación de valores y la conquista del comportamiento espontáneo de los empleados, Barcelona: Gestión 2000.
• Pariente, José Luis (2001), Teoría de las organizaciones. Un enfoque de metáforas, Ciudad Victoria: Universidad Autónoma de Tamaulipas.
• Schein, Edgar (1985), Organizational culture and leadership, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Por: Carla Guevara y Scott Stewart

Las evaluaciones de profesores al final de un curso son un mecanismo comúnmente utilizado por las universidades para calificar el desempeño de las clases y la efectividad de sus profesores. Las escuelas incluso utilizan estas observaciones de los estudiantes para determinar los salarios y las promociones de los docentes, para identificar a los profesores que requieren entrenamiento adicional y para reestructurar los cursos.

Hay muchos ensayos académicos que analizan este tipo de evaluaciones. Muchos de ellos exploran la práctica de calificar a los instructores de acuerdo con su actitud en el aula y con el desempeño de los estudiantes en los exámenes. Otros se dedican a estudiar la influencia del diseño del programa en el buen desempeño de las clases en línea.

Sin embargo, los estudios relativos a las evaluaciones rara vez se centran en lo más importante: los beneficios de largo plazo para los estudiantes una vez que su educación termina y han transitado al mundo laboral.

Esto ocurre a pesar de que el principal objetivo del proceso educativo es que los estudiantes aprendan lo que les será útil después de que se gradúen. Eso no significa necesariamente obtener una serie de habilidades vocacionales específicas; puede significar comprender cómo funciona la economía y el gobierno, poder hablar en público o adquirir habilidades cognitivas.

Estas observaciones generan algunas preguntas importantes: ¿es justo decir que un curso fue exitoso o no con base en las opiniones de los alumnos antes de que éstos hayan tenido la oportunidad de reflexionar sobre el valor de lo que aprendieron? ¿O es más apropiado preguntar sus puntos de vista después de que hayan tenido la oportunidad de poner en práctica en la vida real lo que aprendieron? ¿No sería mejor que los estudiantes evaluaran los cursos en distintos momentos después de que éstos terminen, especialmente después de que los estudiantes ingresen al mercado laboral? Intuitivamente, ése parece ser el caso.

Por lo tanto, nosotros (los autores), en nuestra calidad de maestros, administradores e investigadores, nos dimos a la tarea de encontrar los elementos que los estudiantes en proceso de graduarse y los ex alumnos consideran más valiosos sobre sus cursos universitarios.

Nuestro objetivo tenía dos partes: primero, identificar lo que los estudiantes consideran realmente importante al evaluar los cursos una vez que han tenido tiempo de reflexionar y de poner su conocimiento en práctica, y segundo, determinar qué preguntas en las evaluaciones pueden predecir de mejor manera estos parámetros.

Nuestra investigación se llevó a cabo a lo largo de nueve años y se centró en un programa de maestría especializado en negocios en una reconocida universidad del noreste de Estados Unidos. Incluyó preguntas sobre el desempeño del instructor y sobre qué tan relevante era el curso para la carrera. Utilizamos técnicas de regresión múltiple para otorgar importancia estadística a las percepciones de los estudiantes con respecto al aprendizaje, a la calidad del docente y a la relevancia para la carrera.

Las evaluaciones tradicionales de fin de curso funcionaron como variable de control para el estudio. Generalmente, las evaluaciones miden las percepciones de los estudiantes con respecto al ambiente en el aula, así como a la habilidad del instructor para motivar el aprendizaje.

De acuerdo con las investigaciones disponibles, la clasificación de un profesor depende de una serie de factores -incluido el aparente sentido del humor del docente-. Hay una correlación positiva entre la clasificación del instructor y las percepciones de los estudiantes sobre el aprendizaje, mas no con el aprendizaje en sí.

Ya que queríamos examinar las diferencias en las opiniones de los estudiantes en diferentes momentos, también utilizamos encuestas realizadas justo antes de la graduación. Éstas nos ayudaron a identificar qué cursos en los primeros años de la carrera ayudaron más con cursos posteriores. También utilizamos encuestas de ex alumnos, ya que este tipo de encuesta permite que se evalúen los cursos de manera más objetiva.

Con el paso del tiempo tras el término del programa, los ex alumnos deberían poder evaluar mejor la relación entre conocimiento y habilidades adquiridas en un programa educativo, y las habilidades requeridas en el mercado laboral.

Tras completar las tres encuestas, comparamos los resultados de nuestras encuestas al final del programa y las de ex alumnos con las evaluaciones al final de los cursos.

Los resultados estadísticos sugieren que el factor más importante para determinar la satisfacción al final de un curso fue la percepción sobre el desempeño del instructor. La percepción sobre la relevancia del curso para la carrera no fue un factor significativo de acuerdo con la información de las evaluaciones de estudiantes. Estadísticamente, hubo una probabilidad de 56% de que los estudiantes consideraran que la relevancia del material cubierto para sus carreras no era importante.

Sin embargo, esto cambió una vez que los estudiantes tuvieron tiempo de reflexionar y determinar qué les había funcionado en el mercado laboral. Cuando los estudiantes terminaron su programa y se volvieron ex alumnos, la importancia del instructor para determinar la satisfacción con el curso disminuyó y el valor de la relevancia del curso para la carrera aumentó hasta convertirse en el factor más importante para determinar la satisfacción con el curso.

De hecho, en la regresión de satisfacción con el curso de los ex alumnos, la relevancia para la carrera fue 58% más influyente que el desempeño del profesor.

Una prueba subsecuente determinó que los estudiantes parecían identificar qué cursos serían relevantes para sus carreras, pero que no le daban valor a esa relevancia hasta que completaban su educación. Los resultados se encuentran en la edición de junio de 2011 de la revista Managerial Finance.

Aunque nuestro estudio es único en su análisis de los datos que vinculan las percepciones de los estudiantes con el paso del tiempo, sólo contábamos con una pequeña muestra de datos. Quizá algunos estudios adicionales podrían confirmar nuestros resultados.

Aun así, las implicaciones son varias. Una es que la relevancia para la carrera es un factor que claramente se vuelve más importante con el paso del tiempo para determinar la satisfacción con un curso. No es un factor estadísticamente significativo para determinar la satisfacción si se utilizan las respuestas en las evaluaciones de fin de curso, pero se vuelve más importante en las encuestas subsecuentes, mucho más que la profundidad del aprendizaje y que el desempeño del instructor. Además, el desempeño del instructor se vuelve menos importante con el paso del tiempo.

Estos resultados sugieren que las universidades no deberían dar tanto peso a sus medidas tradicionales de satisfacción estudiantil, basadas en evaluaciones de fin de curso, para determinar la efectividad de la instrucción y para definir sus políticas institucionales.

No obstante, esta conclusión coloca a los instructores en una posición interesante. Si quieren que sus estudiantes (una vez que sean ex alumnos) estén satisfechos con su experiencia durante el curso, el instructor debe enseñar el material que les será útil en la vida real, aun cuando los estudiantes no lo sepan apreciar debidamente durante la clase y, por lo tanto, no ayude de manera sustantiva al profesor en las evaluaciones de fin de curso.

Los resultados señalan que tanto el desempeño del instructor como el contenido del curso son importantes para los estudiantes en proceso de graduarse y para los ex alumnos. Para que los instructores sean exitosos en el corto y largo plazos deben asegurarse que los alumnos estén atentos e interesados en la clase, enseñar material que sea relevante después de la graduación y explicar durante la clase la relevancia del material del curso.

Los rectores de las universidades también podrían estar interesados en este estudio. Si quieren ex alumnos satisfechos, deben asegurarse de que el plan de estudios de la universidad incluya material que sea útil en el mundo laboral. Quizá una forma de asegurar el éxito de un programa sea crear un consejo de ex alumnos que pueda ofrecer su opinión sobre el plan de estudios y cómo éste se enseña en las aulas.?

Este artículo fue publicado originalmente en el sitio web del Pope Center for Higher Education.

Por: Maestro Manuel Arango
Profesor Finanzas y Planeación Estratégica
ITAM

Mucho hemos escuchado del outsourcing, aun si no hemos recurrido a este sistema. Es un tema tan peculiar en el mundo empresarial que ni siquiera se ha acuñado un vocablo para definirlo en nuestro idioma. Más que un artículo académico e informativo, este trabajo es un ensayo sobre la verdadera utilidad y alcance de este tema que fue pilar de la última reforma que se propuso en el régimen del ex presidente Felipe Calderón.

Importancia de entender el outsourcing

En todo proyecto de planeación estratégica es necesario considerar la posibilidad de recurrir a una empresa externa para que se ocupe de la administración del personal. Para ponderar los beneficios y obstáculos que ofrece esta fórmula, se requiere analizarla íntegramente.

Estructura

Este sistema de contratación de personal es en realidad un esquema de subcontratación de empleados que laboran para un cliente o tercero. Es un modelo que abarca tres grandes áreas de actuación.

La primera es cuando un negocio o empresa solicita a una compañía de outsourcing, que en lo sucesivo llamaremos el “Tercero”, que administre personal suyo. La segunda es cuando el Tercero, además de la administración del personal, es el patrón de los empleados y, por ende, es el firmante de los contratos individuales o colectivos de trabajo. La tercera figura de este concepto es la empresa independiente externa que realiza para el cliente actividades especializadas o bien, en general, no estratégicas.

El primer escenario comprende los procesos necesarios para la administración del personal; esto es, el cálculo de la nómina, que es el pago o retribución por sueldos y salarios que percibe un empleado en el esquema de prestador de servicios subordinados; la retención obligatoria que marca la Ley del Impuesto sobre la Renta, que es el Impuesto sobre Productos del Trabajo y la Ley del Seguro Social, SUA para la retención de la cuota obrero-patronal, así como ingresos y deducciones propias de la empresa: bonos, horas extras, aumentos, cuotas sindicales, créditos INFONAVIT, FONACOT, seguros de vida, fondo de ahorro.

Esta actividad también considera el seguimiento y vigilancia de las altas, las bajas y las modificaciones de salario ante el Instituto Mexicano del Seguro Social, así como el cálculo y pago de las prestaciones de ley vigentes. Los empleados son del cliente, y el Tercero sólo realiza las gestiones y factura un porcentaje o cantidad negociada.

El segundo escenario es como el anterior, con la diferencia de que los empleados son contratados por el Tercero, lo que significa que adquiere derechos y obligaciones patronales. En la operación diaria, el esquema de esta empresa es el siguiente: contrata, supervisa, capacita, promueve y despide por instrucciones del cliente, y en otros casos el mismo cliente realiza estas actividades.

El tercer escenario es cuando una empresa contrata los servicios de un tercero para realizar actividades que, por cuestión de desarrollo o especialización o por no ser un núcleo estratégico, se trasladan fuera de la compañía. El personal que labora para la empresa de outsourcing puede desempeñarse en las instalaciones del cliente o en una ubicación remota.

Elementos relevantes

• El ahorro en la contratación de especialistas para el cálculo de las nóminas y la capacitación en materia fiscal y laboral que requiere para llevar a cabo estas actividades.
• El aprovechamiento de las inversiones en infraestructura que han realizado otras empresas, lo que permite dedicar estos recursos no aplicados a actividades productivas.
• La posibilidad de mantener una plantilla variable y abatir los costos fijos que exigiría conservarla en tiempos o momentos de baja producción, y de reclutar gente de apoyo para los ciclos de alto volumen en la producción, operación, logística, sistemas y personal.
• La capacidad de enfocarse en los verdaderos temas de desarrollo, cuando hay muchas actividades y requisitos administrativos y operacionales, además exigencias tecnológicas y de logística. Las actividades de apoyo o de personal de staff se pueden canalizar a otro grupo administrado por el Tercero, pero auditado por el cliente.
• La posibilidad que abre el outsourcing de cambiar de personal según las necesidades: por especialización, por cambio en la situación geográfica, por disminución de costos o por encontrar otro tercero en el mercado que provea mejor servicio, mayor calidad, menor precio y mejor asesoramiento en su especialización.

Marco jurídico

Como en cualquier actividad lícita, tenemos que considerar las reglas jurídicas y fiscales, para lo cual se enuncian los cambios en los artículos de la Ley Federal del Trabajo que se aplican en materia de contratación y subcontratación de personal.

En esta normatividad encontramos que en el inciso a) del artículo 15°-A se indica que no se podrá abarcar la totalidad de las actividades iguales o similares. La redacción es confusa y no precisa cuál es el porcentaje máximo de la plantilla que puede contratarse con esa modalidad, lo que da pie a la interpretación jurídica de cada contratante.

La iniciativa privada se ha propuesto emitir un reglamento en esta materia para definir y evitar interpretaciones arbitrarias que a la postre desencadenen una mala praxis legal. A la fecha de la publicación, no se tiene conocimiento de que se haya elaborado un reglamento o artículos definitorios.

Otra área de competencia es la que atañe al Instituto Mexicano del Seguro Social, pues hay cambios en los artículos de la ley del propio Instituto. En este ensayo se citan aquellos que se refieren a la contratación de personal y la relación patronal. El dictamen final se concluyó en el primer trimestre de 2013.

Dictamen aprobado

• Se deroga el Artículo 32° de la Ley del Seguro Social.
• En el primer párrafo del artículo 27° se cambia “trabajo” por “relación laboral” del trabajador.
• En la fracción segunda se incluyen las cuotas sindicales para que sean tratadas como pagos del patrón para efecto del ISR.
• En la fracción quinta se señala que la alimentación y la habitación que se entregue en especie será objeto del ISR; se suprimieron los conceptos de vales, reembolso y en efectivo.
• En la fracción sexta se agregan los conceptos de vales para restaurante y para transporte, para que sean conceptos tratados bajo el ISR.
• Se modifica el artículo 1° transitorio, en el que se establece que la reforma entraría en vigor el tercer mes calendario siguiente a su publicación en el Diario Oficial de la Federación, y no a partir del siguiente mes, como proponía la iniciativa del PRI.

Conclusiones

En este análisis integral se observa que el outsourcing no comprende sólo el concepto de reducir costos, sino que también consiste en la búsqueda del mejor servicio, el más eficiente, el de mayor calidad, el que permita no invertir o no distraerse de los objetivos planteados por la organización, así como la consideración del traslado de riesgos medidos fuera de la empresa.

En lo general, cuanto más pequeña sea la unidad de negocio, más tenderá a carecer de recursos para adoptar las reglas, como por ejemplo, la exigencia de tener auditores que vigilen el cumplimiento de la normatividad.

El outsourcing no se ciñe a un giro en especial, pues puede ser aplicable a PYMES o a grandes consorcios. Lo importante es que se tienen que considerar los aspectos operativos, laborales, fiscales y, sobre todo, financieros. No hay una receta administrativa probada ni prevista.?

Por: Luis M. Gómezchico
Accenture

En el competido entorno en el que nos desenvolvemos en la actualidad, el éxito será de aquellas organizaciones que tengan una mejor estructura, coordinación, gestión y compromiso con sus socios, así como un mayor entendimiento de sus clientes finales. La clave del futuro es trabajar de manera conjunta y dejar de pelear entre proveedor y cliente por unos puntos de margen, para construir una red de alianzas en la que los proveedores persigan objetivos comunes.

En pocas palabras, se trata de ganar juntos la batalla por el consumidor. Es inaplazable la adopción de un modelo distinto de operar, dejando atrás las formas tradicionales para dar paso a un enfoque de colaboración.

• El tiempo en el que fabricantes y canales luchaban por lograr el mejor margen para cada uno ha terminado: hoy es necesario trabajar de forma conjunta para conservar y conquistar al consumidor final.
• El comprador actual investiga más sobre los productos y promociones de los competidores a través de los medios masivos de comunicación. Si bien el precio sigue siendo fundamental, no es el único factor decisivo en la compra.
• La transformación se basa en una nueva arquitectura para adecuar, satisfacer y superar las expectativas del nuevo consumidor.
• La “nueva normalidad” es que ninguno de los dos segmentos, ni el canal moderno ni el tradicional, ha regresado a los niveles anteriores a la crisis, explicó Sergio Naylor, socio director del área de Productos de Accenture.
• La nueva forma de competir es volvernos más ágiles en la manera de trabajar, más rápidos en la toma de decisiones y más centrados en los intereses de los clientes.
• El desarrollo de esquemas colaborativos puede generar una mejora del margen operativo de entre 0.5 y 1.5.

El entorno actual presenta grandes retos. En todo el mundo hay presiones económicas y cambios en el mercado que las empresas deberán enfrentar de una manera distinta a la convencional. La crisis económica europea y el estancamiento de economías tradicionalmente fuertes suponen alteraciones en los patrones de consumo mundial que crean en los llamados países emergentes una oportunidad para el comercio y el desarrollo de negocios rentables.

En México, las condiciones económicas presentan perspectivas alentadoras. En los últimos años se ha observado una consolidación y crecimiento del mercado derivado de un nuevo consumidor, el cual tiene nuevas necesidades, mayor poder adquisitivo y acceso a más opciones.

Por ello, se espera que la oferta de bienes y servicios sea más intensa, con grandes jugadores en consolidación y otros en busca de nuevas formas de alcanzar al cliente, en un entorno de mercado cada vez más competido y agresivo, en el cual ya no bastan las capacidades individuales para mantener los resultados. Lo que hoy se impone es la combinación de capacidades entre fabricantes y canales para buscar al cliente en conjunto, es decir, a través del desarrollo de esquemas colaborativos.

El tiempo en el que fabricantes y canales luchaban por lograr el mejor margen para cada uno ha terminado: hoy es necesario trabajar de forma conjunta para conservar y conquistar al consumidor final y lograr un beneficio mutuo. Por esta razón, Accenture preparó el estudio Análisis de la colaboración en México, cuya finalidad es convertirse en una herramienta que permita emprender las acciones para desarrollar este vanguardista esquema, con el que se busca que los participantes del sector alcancen el mayor desempeño.

El estudio, basado en encuestas a empresas de este mercado (266 encuestas a 107 empresas, con un 95% de nivel de confianza), grupos de enfoque y entrevistas personalizadas a directivos de empresas, se diseñó para dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el nivel de adopción y madurez de las prácticas colaborativas entre fabricantes y detallistas?
• ¿Cuáles son los beneficios obtenidos y potenciales de estas prácticas?
• ¿Cuáles son las principales áreas de oportunidad que ofrece el mercado mexicano con la perspectiva de la colaboración entre los jugadores?
• ¿Cuáles son las lecciones aprendidas en el camino de la colaboración exitosa?

A mayor competencia, soluciones creativas

El actual entorno económico en México (estabilidad en indicadores como inflación y tasas de interés, expectativa de crecimiento sostenido para los próximos años y reformas planteadas por el gobierno), si bien resulta prometedor, ha incrementado el nivel de competencia y ha fomentado la transformación del consumidor. Desde la perspectiva empresarial, estos cambios abren la necesidad de tener nuevas herramientas para competir de manera eficiente.

Las buenas perspectivas del país y del sector detallista, el cual ocupa actualmente el lugar número 12 en el mundo y se estima que va a alcanzar los 428 billones de dólares para 2016 (total del canal moderno, tradicional y electrónico [B2C]; fuente: Planet Retail), han generado una proliferación importante en la industria detallista, tanto de formatos como de empresas, y ha hecho que la competencia sea más férrea.

Un ejemplo lo encontramos en las ventas de las compañías asociadas a la ANTAD: su ritmo de crecimiento es menor al observado antes de la crisis de 2009. Este comportamiento impacta no sólo a las empresas detallistas, sino también a sus proveedores.

Esta competencia no es exclusiva del canal moderno, pues también se observa en el canal tradicional (el de las tiendas de la esquina). De acuerdo con análisis realizados por Accenture, el valor del ticket o la compra promedio en estos establecimientos no ha recuperado el nivel previo a la crisis.

“El ascenso en número de tickets/visitas diarias es notorio en 2009 en comparación con 2008 en ambos segmentos, aunque el incremento en frecuencia dentro del sector popular fue más del doble que en el sector residencial –explica Sergio Naylor, socio director del área de Productos de Accenture–. No obstante, tal vez lo más emblemático de ‘la nueva normalidad’ es que ninguno de los dos segmentos ha regresado a los niveles anteriores a la crisis.”

Se percibe también una transformación del consumidor mexicano derivada de distintos factores, por el que se ha vuelto mucho más informado, exigente y con mayor poder:

• a) Cambios demográficos: Se observa un mayor número de personas en edad productiva por hogar, una participación mayor de las mujeres en actividades remuneradas y la disminución en el número de personas promedio por hogar, lo cual genera un mayor ingreso promedio por hogar.
• b) Incremento del crédito al consumo: El crédito personal crece a tasas del 23% (mientras que los empresariales lo hacen al 12% por año), lo que representa mayor disponibilidad para la adquisición de bienes y servicios.
• c) Acceso a nuevos medios de comunicación, que generan un consumidor mejor informado.
• d)El consumidor valora distintos atributos, no solamente el precio, y responde con comportamientos diversos al nivel de categoría de producto.

El entorno descrito obliga a desarrollar nuevas formas de interacción con él consumidor, y para ello las empresas deben volverse más ágiles en la forma de trabajo, más rápidas para tomar decisiones y más enfocadas en los intereses de los clientes. Resulta inaplazable que adopten un modelo distinto de operar y dejen atrás las formas tradicionales, para dar paso a un enfoque de colaboración.

Colaboración: respuesta al nuevo entorno

Estamos ingresando en una era dominada por una red competitiva en la que los beneficios serán para aquellas organizaciones que tengan una mejor estructura, coordinación, gestión y compromiso con sus socios, así como un mejor entendimiento de sus clientes finales.

La clave del éxito es trabajar de manera conjunta: dejar de pelear proveedor y cliente por unos puntos de margen y tender una red de alianzas en la que los proveedores trabajen con el fin de lograr los objetivos comunes. En pocas palabras, se trata de ganar juntos la batalla por el consumidor.

La transformación se basa en una nueva arquitectura para adecuar, satisfacer y superar las expectativas del nuevo consumidor; las características esenciales son: entregar el producto correcto, al cliente correcto, en el tiempo correcto, en condiciones correctas y al costo correcto.

El enfoque de colaboración debe considerase como una relación benéfica que, al centrar sus esfuerzos en el consumidor, permitirá a ambas partes obtener mayor rentabilidad de sus operaciones.

Una verdadera integración de cadena de suministro no sólo requiere una realineación interna de la administración de los procesos: también necesita que esos procesos estén alineados con los de proveedores y socios.

Así, entendemos como colaboración todo proceso compartido entre socios comerciales que impacta en el servicio al cliente. Los elementos fundamentales de esta colaboración para dar sustento a los resultados son el trabajo en equipo, los objetivos en común y un enfoque en el que todos ganen.

Los factores de la colaboración se agrupan en los siguientes ejes:

• ADN de la colaboración. Cultura o propensión de una empresa a trabajar de manera colaborativa.
• Directrices de valor. Métodos que dirigen las actividades diarias para generar el valor esperado de la colaboración.
• Facilitadores. Elementos metodológicos o técnicos que habilitan y optimizan las directrices de valor.
• Herramientas. Elementos sistemáticos o aplicativos para las actividades colaborativas.
• Análisis. Informes o modelos que permiten entender el estado de las actividades y tomar decisiones.

El marco de referencia de colaboración de Accenture

A partir de la implantación de iniciativas de colaboración en todo el mundo, Accenture ha establecido un modelo de referencia para la colaboración entre las empresas proveedoras y sus clientes, como se aprecia en el esquema siguiente:

En esta representación gráfica de la colaboración se identifican las decisiones estratégicas de las empresas para implantar prácticas colaborativas e incluirlas en su cultura organizacional.

Podemos ver que el modelo está conformado por cinco ejes que agrupan un conjunto de prácticas y elementos concretos de colaboración entre empresas. Además, los elementos de la colaboración están localizados en tres niveles o estados de desarrollo: Básico, Progresivo y Líder Emergente. Esta dimensión denota dónde han estado, dónde están y hacia dónde se dirigen las tendencias de las prácticas y comportamientos de las organizaciones en la colaboración con sus clientes y proveedores.

El nivel de adopción e implantación de prácticas colaborativas en México se encuentra en consolidación. En la siguiente gráfica se aprecian los resultados obtenidos en el estudio en cuanto al nivel de adopción general de las empresas de cada uno de los elementos del modelo, según un código de colores.

El análisis muestra que los fabricantes tienen mayor nivel de adopción de prácticas colaborativas que los detallistas, con excepción de facilitadores. En general, las mayores diferencias las encontramos en los ejes de directrices de valor y análisis, así como en algunos elementos del eje de herramientas (Integración ERP-ERP).

En el aspecto de la cultura o propensión al trabajo colaborativo se observa un nivel similar entre ambos sectores; sin embargo, aparecen diferencias en los elementos que habilitan la colaboración.

El total de empresas encuestadas considera que la colaboración es importante; sin embargo, su porcentaje de adopción o uso de las prácticas colaborativas es del 59%.

Las directrices de valor, como las hemos definido, son los métodos y metodologías que determinan las acciones que hay que realizar (es decir, determinan los procesos y la forma en que se opera) y que habilitan a las compañías para alcanzar resultados que repercuten en las variables de negocio. La gráfica anterior muestra que es precisamente este eje el que presenta el menor nivel de adopción. No contar con un método definido limita la capacidad de ejecución, ya que no se han establecido acciones concretas para sustentar el trabajo diario ni, por tanto, los beneficios de negocio.

En el estudio se muestra también que no se entiende por completo lo que significa la colaboración, ya que sólo una parte de los encuestados integra los conceptos esenciales: trabajo en equipo, objetivos comunes y un enfoque en el que todos ganen.

El conocimiento es otro de los factores que potencia o limita la adopción. En el estudio se ve una correlación alta entre el conocimiento y la adopción, la cual es más elevada en el caso de las directrices de valor, es decir, las empresas requieren un conocimiento más profundo para la adopción de estas directrices que para la adopción de una herramienta o facilitador.

Retos y plan de desarrollo

Trazar esquemas colaborativos es algo más que establecer canales formales para compartir información o planear en forma conjunta: es necesario contar con objetivos claros y específicos respecto a los resultados esperados, además de señalar procesos enfocados al trabajo en equipo y recursos adecuados para la puesta en marcha, con beneficios para todos los socios del negocio.

Además, una vez establecidos los procesos y prácticas colaborativas, las condiciones internas de trabajo deben propiciar que las personas clave para el desarrollo de la colaboración dediquen tiempo a las diferentes prácticas.

Los objetivos deben ser un punto de encuentro entre los intereses mutuos de los jugadores para que las empresas puedan enfrentar entornos de los numerosos clientes y proveedores que son parte del mercado. Por ejemplo, muchas categorías de producto en un canal específico tienen varios jugadores, tanto del lado del fabricante como del detallista. Cuando las partes entienden su función en relación con sus contrapartes, es posible establecer esquemas de colaboración y acciones de trabajo en común.

Durante el estudio se vio que algunas empresas integran a los indicadores de evaluación de sus empleados los indicadores de negocio de sus clientes; de acuerdo con las entrevistas realizadas, se ha mostrado que esta práctica genera nuevos paradigmas que transforman los comportamientos, la cultura y, por tanto, los resultados.

La colaboración será uno de los temas principales en los siguientes años y se extenderá cada vez más dentro del ecosistema de las empresas. Uno de los retos principales a este respecto será trazar esquemas equitativos y equilibrados que mantengan la capacidad de competencia y diferenciación de las ofertas de valor de cada compañía.

Estimación de beneficios

De acuerdo con el nivel de adopción observado en México, estimamos que la mejora en el uso y nivel de adopción de una práctica colaborativa sólida e integral puede generar beneficios equivalentes a 48 000 millones de pesos (ejercicio realizado sólo para el canal moderno), lo que representaría una mejora del margen operativo de detallistas y fabricantes de entre 0.5 y 1.5 puntos.

Esta oportunidad no sólo beneficia a la empresas en su estado de resultados, sino que también acrecienta la satisfacción del cliente, pues cuenta con más productos, más rápidamente y a un precio más bajo.

En conclusión, la adopción de un modelo colaborativo integral (con elementos en todos los ejes) presenta ventajas importantes para las empresas:

• Mejores condiciones para entender las necesidades del cliente
• Mejor coordinación para satisfacer esas necesidades
• Impacto en las variables clave de negocio: Ventas y rentabilidad

Las empresas deberán evaluar su estado actual, identificar las oportunidades de colaboración, priorizarlas y realizar los ajustes necesarios con una visión combinada de corto plazo (ejecución) y largo plazo (sustentabilidad) para alcanzar un alto desempeño.

Finalmente, la colaboración será un requisito y una ventaja competitiva. La invitación está hecha: ¡colaboremos! ?

Por: José Frank González¹

Más cerca del empresario y de los profesionistas que nunca…

Con fecha 17 de octubre de 2012, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público dio a conocer en el Diario Oficial de la Federación la Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita (LFPIORPI), que entrará en vigor nueve meses después del día de su publicación.

Cuando se habla de este tema, normalmente nos referimos al sistema financiero como el principal afectado por estas disposiciones. Sin embargo, es importante señalar que esta ley tiene como objeto no sólo proteger al sistema financiero, sino también a la economía nacional, estableciendo medidas y procedimientos para prevenir y detectar actos u operaciones con recursos de procedencia ilícita, las actividades conocidas como “lavado de dinero”.

La ley adopta los estándares internacionales más avanzados en materia de prevención del lavado de dinero, a la vez que establece un sistema de vanguardia para proteger a la economía nacional a través de una coordinación interinstitucional que recaba elementos útiles para prevenir e investigar el delito de operaciones con recursos de procedencia ilícita, dilucidar las estructuras financieras de las organizaciones criminales y evitar el uso de recursos para financiarlas.

Asimismo, México da cumplimiento a las Recomendaciones del Grupo Acción Financiera Sobre Blanqueo de Capitales (en francés, GAFI) que versan sobre Actividades y Profesiones No Financieras Designadas.

¿De qué se trata exactamente la ley? ¿De dónde surge? ¿Cuál es el impacto que tiene en las empresas mexicanas, sean o no del sector financiero? ¿Quiénes son los sujetos obligados a cumplirla? ¿A qué estoy obligado? ¿En qué tipo de responsabilidades puedo incurrir?

¿Qué es el lavado de dinero?

El lavado de dinero se define como el proceso mediante el cual se oculta la existencia de una fuente ilegal o el uso del ingreso derivado de una actividad ilícita y se esconde su origen para hacerlo parecer legítimo. De esta definición vale la pena resaltar los siguientes elementos:

1. Es un proceso
2. Se oculta la existencia de una fuente ilegal
3. El objetivo es hacerlo parecer legítimo

El lavado de dinero tienes tres etapas:

1. Colocación: El dinero procedente de actividades ilícitas se introduce al sistema financiero o a la economía con la finalidad de esconder o disfrazar su origen
2. Estratificación: Se realizan diversas transacciones dentro de la economía para evitar el rastreo y auditoría de los fondos
3. Integración: Se intenta reinsertar los fondos lavados en la economía mediante operaciones o negocios legítimos. En esta etapa el delincuente obtiene el beneficio real de la actividad ilícita, a pesar de pérdidas o gastos inherentes.

1Contador público certificado por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A. C. (IMCP), egresado del ITAM, con diplomados en Impuestos y en Finanzas Corporativas y Bursátiles. Cuenta con la Certificación por Especialidades en Contabilidad Nacional e Internacional del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A. C. (IMCP). Director general de Grupo GSG Mefintax y de Grupo Montes Pirineos. Socio director de GSG Consultores Asociados, S. C. y de MEFINTAX México, S. C., empresas especializadas en consultoría y capacitación contable (nacional e internacional), fiscal, financiera, gobierno corporativo y SOX. jfgonzali@gmail.com Twitter: @jfgonzal GSG Consultores

Algunos antecedentes

Con el propósito de coadyuvar en la prevención y combate a los delitos de operaciones con recursos de procedencia ilícita (el llamado “lavado de dinero”) y de terrorismo, y su financiamiento, se creó la Unidad de Inteligencia Financiera (UIF) mediante decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación del 7 de mayo de 2004. La Unidad de Inteligencia Financiera tiene las siguientes funciones:

• Recibir informes de operaciones financieras
• Analizar las operaciones financieras y económicas y otra información relacionada.
• Difundir informes de inteligencia y otros documentos útiles para detectar operaciones probablemente vinculadas con el lavado de dinero (LD) o el financiamiento al terrorismo (FT).

Las principales tareas de la Unidad de Inteligencia Financiera consisten en implantar y dar seguimiento a mecanismos de prevención y detección de actos, omisiones y operaciones que pudieran favorecer o ayudar de cualquier manera para la comisión de los siguientes delitos previstos en el Código Penal Federal:

• Operaciones con recursos de procedencia ilícita (artículo 400° bis)
• Terrorismo nacional y su financiamiento (artículo 139°)
• Terrorismo internacional y su financiamiento (148° bis)

Su misión es contribuir a la consecución de los fines del Estado mexicano dirigidos a:

• Impedir la realización de operaciones con recursos de procedencia ilícita y de terrorismo y su financiamiento.
• Castigar a aquellos que las realicen.
• Sustraer la mayor cantidad de los recursos involucrados a favor del Estado.

Fines, medidas y actividades vulnerables

Fines de la ley

• Establecer elementos para investigar y perseguir el delito de operaciones con recursos de procedencia ilícita, los relacionados con éste, las estructuras financieras y evitar el uso de recursos para su financiamiento.
• Proteger el sistema financiero y la economía nacional.

Principales medidas

• Restricción al uso de efectivo en algunas operaciones y con ciertos bienes.
• Sujetar al régimen de prevención de lavado de dinero a quienes realicen actividades vulnerables.

Lo más importante es precisamente esto último: las actividades vulnerables.

¿Cuáles son las Actividades Vulnerables?

• Organizar concursos, sorteos o juegos con apuestas
• Emitir o comercializar tarjetas de servicios, de crédito o prepagadas o cheques de viajero
• Otorgar préstamos
• Comercializar inmuebles
• Comprar y vender piedras y metales preciosos, joyas, relojes y obras de arte
• Vender o arrendar vehículos aéreos, marítimos y terrestres
• Trasladar o custodiar dinero o valores
• Prestar servicios de blindaje
• Prestar servicios profesionales de manera independiente, cuando se prepare o realice a nombre de terceros cualquiera de las siguientes operaciones:
  • Compraventa de inmuebles
  • Administración y manejo de valores o activos
  • Manejo de cuentas bancarias, de ahorro o de valores
  • Constitución, escisión, fusión, operación y administración de personas morales
  • Fedatarios públicos (notarios y corredores)
  • Agentes aduanales
  • Organizaciones sin fines de lucro
  • Arrendamiento de bienes inmuebles

Obligaciones de quien realiza actividades vulnerables

• Identificar a los clientes y usuarios con quienes se realicen las actividades sujetas a supervisión y verificar su identidad en credenciales o documentación oficial, así como recabar copia de la documentación.
• Preguntar al cliente o usuario que realice actividades vulnerables si tiene información del dueño o beneficiario y, en su caso, pedirle que exhiba la documentación oficial que lo identifique.
• Custodiar, proteger, resguardar y evitar la destrucción u ocultamiento de la información y documentación que sirva de soporte a la actividad vulnerable, así como la que identifique a sus clientes o usuarios, misma que deberá de conservarse de manera física o electrónica durante cinco años a partir de la fecha de realización de la actividad vulnerable.
• Brindar las facilidades necesarias para que se lleven a cabo las visitas de verificación en los términos de la ley.
• Presentar los avisos en la secretaría en los tiempos y la forma prevista en la ley.

Sanciones que impone la ley

• Se establece un régimen de sanciones de carácter económico para el caso de incumplimiento de las obligaciones de la ley, las cuales tendrán el carácter de créditos fiscales.
• Se sanciona con prisión y multa a quienes proporcionen información, documentación, datos o imágenes falsos o los alteren o modifiquen.
• Se sanciona a quienes hagan mal uso de la información que se obtenga por la aplicación de la ley o la revele o divulgue sin autorización.

Como puede verse, es necesario determinar si, en el desempeño de nuestras labores, en algún momento realizamos actividades vulnerables (que en algunos casos son muy comunes en el ámbito empresarial) que nos obliguen a cumplir las disposiciones respectivas. De no hacerlo, corremos el riesgo de cometer una falta grave con consecuencias delicadas. Recordemos que el desconocimiento de la ley no exime de cumplirla.?

Por: Gerardo J. Weihmann y Esteban Figueroa

La exigencia de una mejor administración de riesgos¹ en países en vías de desarrollo, tanto en el sector privado como en el sector público, ha ido en aumento y muy probablemente continúe, fomentada por factores tales como:

i) la creciente integración de los países en vías de desarrollo en la economía global;
ii) la mayor apertura de las economías de estos países en el contexto comercial y el financiero;
iii) la enorme volatilidad de los parámetros cruciales de la economía global: precios de commodities, tipos de cambio y tasas de interés, entre otros;
iv) el desarrollo y la creciente complejidad de derivados financieros: futuros, contratos adelantados, opciones y swaps;
v) el cambio en la participación de los gobiernos de países en vías de desarrollo, que abandonan su papel como intermediarios directos en las transacciones con el resto del mundo y se convierten en facilitadores de dichas transacciones, para que sean las empresas las que negocien en los mercados internacionales.

La reciente crisis financiera mundial, que inició en 2008, ha propiciado un interés mayor en las asociaciones del sector público con el sector privado no sólo en los países en vías de desarrollo, sino también en los países desarrollados.

Para muchos países, especialmente los que están en vías de desarrollo, como es el caso de México, la provisión oportuna de infraestructura y servicios públicos de calidad es prioritaria e impostergable. En estos países se han hecho cuantiosas inversiones con recursos públicos para incrementar y mejorar los servicios a la sociedad.

A pesar de estos esfuerzos, aún existen grandes rezagos en infraestructura en sectores tales como energía, transporte, vivienda, salud, educación y seguridad (prisiones)². La restricción de recursos públicos, aunada en ocasiones a una inadecuada planeación, selección y administración de proyectos, ha propiciado que el Foro Económico Mundial ubique a México en el lugar 53 del Índice de Competitividad Global 2012-2013, y en el lugar 68 en la componente de infraestructura.

1 Hay incertidumbre cuando no se sabe con certeza el resultado de un suceso futuro. Únicamente la incertidumbre que afecta el bienestar de las personas se puede considerar como riesgo.

2 En algunos países, hay sectores específicos que no se consideran dentro de la definición de las APP, como el sector de telecomunicaciones, ya que están regulados de una manera eficiente o porque ya existe un aporte importante de parte del sector privado. En otros países, se excluye de la definición de asociaciones público-privadas a ciertos tipos de acuerdo en los que, por razones institucionales, hay notorias limitaciones para transferir riesgos.

¿Qué es una asociación público-privada (APP)?

Entre las características de los activos de infraestructura que los hacen llamativos para los inversionistas privados están los horizontes de muy largo plazo; los flujos de ingreso relativamente estables, en general ajustados a la inflación y con mercados relativamente consolidados; los rendimientos potencialmente atractivos, y una competencia limitada. Las asociaciones público-privadas han sido un recurso creciente en cada vez más países que buscan aprovechar estas características de los activos de infraestructura.

No existe una definición universalmente aceptada del término “asociación público-privada” (APP). El término describe una gama de posibles relaciones entre entidades públicas y privadas en el contexto de la oferta de servicios públicos e infraestructura pública.

Por ejemplo, la Ley de Asociaciones Público-Privadas de México define a un proyecto de APP como aquel que se realiza con cualquier esquema para establecer una relación contractual de largo plazo entre instancias del sector público y del sector privado, para la prestación de servicios al sector público o al usuario final y en el que se utiliza infraestructura provista total o parcialmente por el sector privado, con objetivos que aumentan el bienestar social y los niveles de inversión en México.

También pueden ser proyectos de APP los que se realizan con cualquier esquema de asociación para desarrollar proyectos de inversión productiva, investigación científica aplicada o innovación tecnológica.³

La Ley de Asociaciones Público-Privadas de México requiere que los proyectos de este tipo: i) estén plenamente justificados; ii) especifiquen el beneficio social que se busca obtener, y iii) demuestren su ventaja financiera frente a otras formas de financiamiento, particularmente respecto a la opción de que el gobierno desarrolle el proyecto.

Las asociaciones público-privadas, aunque permiten la participación del sector privado, reconocen y estructuran el papel que cumple el gobierno al asegurar que se cumplan con las obligaciones sociales que le corresponden y que se realicen tanto las reformas al sector como las inversiones públicas necesarias.

El Banco Asiático de Desarrollo ha señalado que las principales necesidades que motivan a los gobiernos a participar en APP para infraestructura y prestación de servicios, son las siguientes:

1. Atraer inversión con capital privado para completar recursos públicos limitados, o liberarlos para su aplicación a otras necesidades públicas. Con frecuencia, los servicios de infraestructura se prestan de manera insuficiente, lo que produce subsidios que implican una pérdida adicional de recursos públicos que se precisan para satisfacer otras necesidades apremiantes de la población. El sector privado, por su lado, tiene como objetivo al participar en una APP, obtener rendimientos por su capital invertido que sean atractivas en proporción al riesgo.
2. Incrementar la eficiencia y usar mejor recursos escasos, puesto que el sector público suele tener menores incentivos para incorporar en su organización y en sus procesos, el concepto de eficiencia. Por el contrario, la meta del participante privado de maximizar su riqueza promueve el objetivo de incrementar la eficiencia tanto en las inversiones como en la operación del proyecto. Es probable que esta eficiencia mejore también los servicios de infraestructura y que dichos servicios sean económicamente sostenibles a precios accesibles para la población, aun después de satisfacer el requisito de rentabilidad financiera del ente privado.
3. Aprovechar la asociación público-privada como un catalizador para implementar reformas en ciertos sectores de la economía, en los que la APP es sólo una de las condiciones para poder llevar a cabo dichas reformas a través de la reasignación de funciones, de incentivos y de responsabilidades de los diferentes participantes, con la intención de eliminar posibles conflictos de interés.Al establecer relaciones contractuales y estructuras adecuadas de financiamiento se apoya la reasignación de cada riesgo a la entidad mejor capacitada para administrarlo, lo que conlleva a una mejor alineación de los incentivos con los objetivos de eficiencia que se pretenden alcanzar.

Los proyectos de asociación público-privada presentan diferentes estructuras de financiamiento para su construcción, operación, mantenimiento y conservación, dependiendo del país de que se trate. En el caso de México, el financiamiento es una combinación de recursos públicos (recursos federales presupuestarios o recursos no presupuestarios, tales como el Fondo Nacional de Infraestructura) y recursos privados obtenidos por endeudamiento y capital de riesgo, a los que el gobierno suele fijar un porcentaje mínimo de participación.

Las aportaciones por parte del gobierno no sólo pueden ser monetarias, sino también en especie, como el derecho de vía. En otros países es frecuente encontrar proyectos autofinanciables, en que los recursos financieros provienen únicamente de aportaciones de particulares o de los ingresos generados por el propio proyecto.

3 Artículos 2° y 3°

Las APP como alternativa para el desarrollo de infraestructura en México

Ya que es necesario incrementar la inversión privada en México, se han creado nuevos mecanismos institucionales y de evaluación que permiten una mayor participación del sector privado en proyectos públicos de largo plazo que generan beneficios netos a la sociedad.

Entre los esfuerzos recientes por alcanzar mejor este objetivo a través de las APP, se encuentran la publicación en el Diario Oficial de la Federación de la Ley de Asociaciones Público-Privadas y su Reglamento, en el año 2012, y el “Manual que establece las Disposiciones para determinar la Rentabilidad Social, así como la conveniencia de llevar a cabo un Proyecto mediante el Esquema de Asociación Público-Privada” de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

A continuación se citan algunas formas en que el esquema de APP puede aportar valor adicional a un proyecto de infraestructura:

• Al prestar servicios en el sector privado, se evitan restricciones que reducen el grado de libertad del sector público, lo que abre el abanico de posibles soluciones.⁴
• Se propicia un análisis más detallado y preciso de los proyectos de infraestructura⁵ y una mejor selección de éstos, con el objetivo del ente privado de maximizar el rendimiento financiero.
• Se entregan a tiempo y dentro del presupuesto los proyectos de infraestructura, objetivos más difíciles de alcanzar si el proyecto se aborda como obra pública tradicional.
• Se permite que el sector privado se convierta en un facilitador para introducir tecnología e innovación, tanto durante la etapa de construcción como de operación, lo que suele incrementar la cantidad y calidad del suministro de servicios públicos.
• Se abre una vía para desarrollar las capacidades locales (know how) del sector privado, a través de su asociación con grandes empresas trasnacionales.
• Se aceptan nuevas fuentes de financiamiento y de ingreso de los proyectos, lo que abre la posibilidad de cobrar a los usuarios de dicha infraestructura.⁶
• En ocasiones, representa el elemento de mayor certeza dentro del presupuesto gubernamental, ya que se precisan erogaciones del proyecto no sólo en el presente, sino también en el futuro.
• Se fomenta la aplicación de principios de gobierno corporativo a la infraestructura, así como una más adecuada regulación de ésta. En México, hay todavía al día de hoy muchas oportunidades para mejorar sustancialmente el gobierno corporativo dentro de las propias empresas privadas.
• Se transfieren al sector privado costos contingentes que liberan recursos para la sociedad, para otros fines. Facilitan la aplicación del concepto de Valor por Dinero durante la etapa de estructuración y evaluación de proyectos.

La APP es flexible, pues puede aplicarse no sólo a nueva infraestructura (greenfield), sino también a infraestructura ya existente (brownfield).

4 El esquema de APP, al evitar algunos controles, puede originar problemas futuros que no siempre se prevén en un inicio.

5 Entre otros métodos, se traza una matriz que detalla cada riesgo, la entidad que lo absorberá y la forma de manejarlo. Se incorporan al contrato APP elementos de dicha matriz para mayor rigor en su cumplimiento. El uso de la matriz de riesgos es práctica estandarizada también en otros países y es promovida, entre otras entidades, por el Banco Mundial.

6 Un riesgo importante es que la sociedad no acepte algún cobro.

Asignación de riesgos en una APP en México

Las condiciones de riesgo de proyectos de inversión con garantía del flujo de ingresos, conocido como Project Finance, exigen que los inversionistas, los financiadores y el gobierno, asuman un papel más orientado a la administración de riesgos que reduzca los sobrecostos que significan primas de riesgo especulativas o la absorción de consecuencias por alguna de las partes, con resultados financieros imprevistos. Las APP pueden considerarse como una forma de Project Finance.⁷

Entre las características de una APP en México se cuentan las siguientes:

• Se reconoce que en esta asociación los intereses de los socios son distintos, pues el gobierno tiene un interés social y el sector privado un interés financiero.
• Se incentiva el negocio a largo plazo.
• Se promueve la participación de actores de diversa índole (constructores, operadores, bancos, promotores, inversionistas, desarrolladores y aseguradores de infraestructura, consultores), tanto nacionales como extranjeros.
• Se reconoce que en cada etapa del proyecto va cambiando el perfil de riesgos. Cada participante está mejor capacitado y dispuesto a absorber determinados riesgos.
• Se trata de controlar los riesgos iniciales; por ejemplo, en el caso de infraestructura carretera, el riesgo de construcción.
• El esquema contempla reglas para regular las variables inciertas en el período de concesión, tales como desastres naturales, suspensiones, ampliaciones y nuevos proyectos.

El caso de la infraestructura carretera en México

Uno de los sectores en los que más se ha aplicado el esquema APP desde hace muchos años es la infraestructura carretera, dada su vital importancia estratégica, al facilitar la conectividad y la competitividad de México, lo cual fomenta el crecimiento económico, el empleo y el bienestar social.

En el año de 1940, México contaba con poco menos de 10 000 kilómetros de carreteras, por lo que la estrategia del gobierno federal en ese entonces fue conectar con autopistas las capitales estatales y principales centros urbanos de la República Mexicana. Treinta años después, la red carretera nacional alcanzó una longitud total de casi 72 000 kilómetros.

En las décadas de 1970 y 1980, la estrategia se enfocó a interconectar con carreteras de menores especificaciones técnicas a centros urbanos de menor tamaño y al campo mexicano, por lo que para el año 2000 se contaba ya con una red carretera de 323 000 kilómetros.

Con la llegada del TLCAN y la globalización de los mercados de bienes, de servicios y financieros, el objetivo fue construir nuevas autopistas de alta tecnología entre los principales centros de actividad económica nacional y con el extranjero, que redujeran notoriamente las distancias, los tiempos de transporte y los costos, para hacer al país competitivo en este nuevo entorno.

Cabe señalar que a finales del año 2011, la red carretera de México contaba con una longitud de más de 372 000 kilómetros.⁸ La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) estima que se necesitan unos 60 000 millones de pesos anuales para mantenimiento, modernización y construcción de nuevas carreteras. Dado que el gobierno federal no cuenta con los recursos suficientes para cubrir la totalidad de estas necesidades, la SCT ha diseñado e implantado tres diferentes esquemas de asociaciones público-privadas:

• Concesiones
• Proyectos de Prestación de Servicios
• Aprovechamiento de Activos

7 En México, hasta finales de la década de 1970, prácticamente la totalidad del financiamiento de las grandes obras de infraestructura para servicios públicos fue con recursos públicos. En contraposición, en otros países, durante la mayor parte de la historia de la industrialización del mundo moderno, prácticamente la totalidad del financiamiento de las grandes obras de infraestructura para servicios públicos fue de capital privado. A finales del siglo XIX comenzó a dominar el financiamiento con recursos públicos. Esta tendencia continuó a lo largo de casi todo el siglo XX, pero desde los inicios de la década de 1980, el financiamiento privado de grandes proyectos de infraestructura ha tenido un importante resurgimiento y toma cada vez más la forma de lo que se conoce como Project Finance.

8 Al comparar la longitud total de carreteras de México con Alemania, resulta que este último país tiene aproximadamente 650 000 kilómetros, de los cuales el 100% están pavimentados, mientras que de los 372 000 kilómetros de nuestro país, sólo 50% lo están. Igualmente, si tomamos como indicador el número de kilómetros de carretera por kilómetro cuadrado de territorio, Alemania tiene 7.8 kilómetros por kilómetro cuadrado, mientras que para México dicho indicador es aproximadamente 0.2.

Las APP no son la solución a todos los problemas de infraestructura de México

Transferir riesgos al sector privado, por estar este último dispuesto a absorberlos, y compartir otros riesgos entre ambos sectores; facilitar un uso más intensivo de los activos con la consecuente reducción de costos fijos unitarios; condicionar algún pago del gobierno al cumplimiento contractual de ciertos estándares de calidad en el servicio e identificar y estimar mejor costos y necesidades de financiamiento futuras, entre otros, traen mejoras tanto en la eficiencia económica como en la financiera.

Sin embargo, un esquema de APP no necesariamente conduce a la obtención de estos beneficios potenciales. Así, algunas limitaciones de los esquemas de APP son las siguientes:

• El financiamiento está disponible siempre y cuando los flujos de efectivo del proyecto proporcionen un atractivo retorno financiero a la inversión privada.
• Algunos proyectos son más difíciles de financiar, sobre todo si no existe una tecnología comprobada o si las obligaciones del sector privado no han sido claramente identificadas.
• Algunos proyectos no tienen la capacidad de generar ingresos en moneda extranjera,⁹ por lo que están sujetos en mayor medida a las restricciones de los mercados financieros locales y limitan el acceso de capital foráneo.
• Un proyecto de APP mal estructurado podría fomentar la corrupción en el corto plazo y complicar el manejo de la infraestructura en el largo plazo.
• Si un proyecto es difícil de realizar por motivos políticos, cuando un grupo social siente afectados sus intereses, es posible que aumenten las tarifas del usuario para recuperar la viabilidad financiera del proyecto, lo que puede ocasionar una caída en el mercado.
• Ya que está siempre latente la posibilidad de que el sector privado adquiera conocimientos y experiencias en el esquema de APP después de un período inicial de aprendizaje, tiene una ventaja sobre el gobierno, que es la entidad reguladora. El sector privado cumplirá solamente con aquellos requisitos de desempeño por los que se le pague.
• El sector privado, y en especial los financiadores del proyecto, serán aún más cautelosos al aceptar riesgos de alto impacto que no controlan, como el riesgo del tipo de cambio; derivado de ello, aumentan las primas de las tasas de interés, se reducen los plazos y se aumentan y restringen las condiciones de crédito. Esta situación puede llevar a incrementos en las tarifas cobradas por los servicios y en una caída del retorno financiero del proyecto.
• El esquema de APP puede fracasar si el Estado, en algún momento de la realización del proyecto, modifica el marco jurídico, atribución inalienable de los gobiernos.
• La utilización del esquema de APP puede reducir notoriamente el grado de flexibilidad futuro de un gobierno. Ya que las APP pueden crear compromisos fiscales de largo plazo de carácter contingente, es más difícil estimar los verdaderos costos fiscales futuros que con otros esquemas más tradicionales con pagos iniciales conocidos. Este elemento de contingencia de la APP puede aumentar la tentación de invertir el día de hoy en más infraestructura de lo que sería fiscalmente prudente, tal como ya ha sucedido en países como Portugal y el Reino Unido.

Por las razones anteriores, entre otras, los esquemas de APP no siempre son la mejor opción para la provisión de infraestructura y servicios públicos. Por lo tanto, es necesario evaluar su conveniencia en cada caso en particular. Esta evaluación deberá comprender los siguientes análisis:

1. Acreditación de la Rentabilidad Socioeconómica, con herramientas tales como la elaboración de una ficha técnica (para proyectos con monto de inversión inferior a 50 millones de pesos, o de mantenimiento menor a 150 millones de pesos), análisis costo-beneficio o análisis costo-eficiencia, si los beneficios de diferentes alternativas son los mismos o cuando son de difícil cuantificación monetaria.
2. Análisis de Elegibilidad del proyecto, para determinar con prontitud su potencial de ser desarrollado con el esquema de APP. El análisis incluye el cálculo de un índice de elegibilidad.¹⁰ Este análisis es una condición necesaria mas no suficiente para la implantación de una APP, pues el proyecto también tiene que demostrar que la alternativa privada es superior a la alternativa por obra pública, a través de un análisis de Valor por Dinero.
3. Análisis de Riesgos (identificación, valoración, asignación y mitigación), dado por la combinación de probabilidad de ocurrencia de un evento y la gravedad de su impacto.
4. Análisis del Comparador Público-Privado, para evaluar si es más conveniente desarrollar el proyecto público como una APP o como obra pública tradicional, aplicando el concepto de Valor por Dinero.

9 Por ejemplo, aeropuertos y puertos marítimos tienen mayor capacidad de generar flujos en otras divisas que proyectos de infraestructura relacionados, por ejemplo, con el suministro de agua.

10 El índice se basa en un cuestionario estructurado (treinta preguntas) que pondera cinco factores: institucionalidad, involucrados, complejidad, macroeconomía y competencia, este último integrado por dos factores: licitación y tamaño. El valor del índice de elegibilidad va de 1.0 (definitivamente no es conveniente usar un esquema APP) a 5.0 (definitivamente es conveniente usar un esquema APP); 3.0 es la indiferencia en el uso del esquema de APP.

Conclusiones

El esquema de asociación público-privada ha cobrado importancia como complemento de la inversión pública tradicional; sin embargo, nunca será un sustituto del papel que debe cumplir el gobierno, dado que la participación del sector privado no siempre es adecuada o siquiera viable en proyectos de infraestructura y oferta de servicios públicos. Siempre hay que tener presente que la responsabilidad última del gobierno es continua e intransferible y la sociedad seguirá responsabilizando al gobierno por la calidad de los servicios públicos.

En México, los cada vez más amplios y detallados requisitos para determinar la elegibilidad de un esquema de APP en relación con otros esquemas, establecidos en la nueva Ley de Asociaciones Público-Privadas y las disposiciones emitidas por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público para las asociaciones público-privadas, entre otras, permiten que desde muy tempranas fases del proyecto se puedan conocer y comprender las variables y criterios que resulta conveniente considerar en un proyecto de otorgamiento de infraestructura y servicios básicos a la sociedad. Esta mayor profundidad y amplitud en el análisis y conocimiento del grado de incidencia de cada variable en el desarrollo del proyecto, ayuda a tomar decisiones más efectivas y eficientes en etapas posteriores.

Por la complejidad de los proyectos de infraestructura y sus horizontes de muy largo plazo, es prácticamente imposible identificar todas las contingencias que puedan presentarse, tales como casos fortuitos y de fuerza mayor, por lo que o no se encuentran precisadas en los contratos originales o se prevén de manera muy general, lo que abre la posibilidad de conflictos de interpretación entre los participantes. Por ello, será necesario hacer contratos flexibles y dejar abierta la posibilidad de renegociarlos.

La reciente crisis global detonada en el año 2008 por la crisis hipotecaria de las subprime en los Estados Unidos, ha mostrado nuevamente que es más importante un profundo análisis de los activos, incluyendo los proyectos de infraestructura, que el análisis de la composición de la estructura de capital (deuda y capital propio), pues aunque el valor de todo activo tangible o intangible está dado por el valor presente neto de los flujos de efectivo futuros esperados, por lo que para maximizar dicho valor es necesario minimizar el denominador, o sea el costo del financiamiento, lo primordial es el numerador de la expresión, es decir, la selección adecuada del activo o proyecto.

Es en la componente de en qué activos invertir, donde se tienen las mayores oportunidades de ganancia extraordinaria¹¹ (financiera o económica); en nuestro caso, en qué tipos de proyectos de infraestructura. Aun con imperfecciones del mercado, se corrobora la importancia de la Primera Proposición de Franco Modigliani y Merton Miller respecto a la “irrelevancia” de la estructura de capital.?

11 Es decir, valor presente neto positivo. En el actual sistema financiero global es más difícil encontrar esquemas de financiamiento con valor presente neto positivo, por la mayor competencia y las menores barreras de entrada en estos mercados, entre otros factores, que en los mercados de activos.

Esteban Figueroa Palacios

Director general de AFH consultores y asociados, S.C., empresa de consultoría en planeación, financiamiento y administración de infraestructura, así como asociaciones público-privadas y análisis de riesgos en inversiones de infraestructura. Profesor Titular de Planeación en la Facultad de Ingeniería de la UNAM. Ingeniero civil egresado de la Facultad de Ingeniería de la UNAM; maestría en ciencias en Ingeniería Civil en Planeación y Administración de Infraestructura por la Universidad de Stanford

Gerardo Johannes Weihmann Illades

Consultor asociado en AFH consultores y asociados, S.C., empresa de consultoría en planeación, financiamiento y administración de infraestructura, así como asociaciones público-privadas y análisis de riesgos en inversiones de infraestructura. Profesor de Asignatura Plus del ITAM desde hace 23 años; catedrático desde hace 15 años de la Escuela de Derecho de la Universidad Panamericana. Ingeniero civil egresado de la Facultad de Ingeniería de la UNAM; maestría en ciencias en Ingeniería Civil en Planeación y Administración de Infraestructura por la Universidad de Stanford; maestría en ciencias en Ingeniería Industrial (Management Science and Engineering) por la Universidad de Stanford, y Maestría en Administración de Empresas por la Universidad de Pensilvania.

Referencias

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• Banco Mundial, PPP in Infrastructure Resource Center. Beneficios y Riesgos de las Asociaciones Público Privadas, 2013.
• The World Bank Institute and The Public-Private Infrastructure Advisory Facility, Public-Private Partnerships Reference Guide; 2012.
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• Reglamento de la Ley de Asociaciones Público-Privadas, Diario Oficial de la Federación, 5 de noviembre de 2012.
• Secretaría de Hacienda y Crédito Público, “Manual que establece las Disposiciones para determinar la Rentabilidad Social, así como la conveniencia de llevar a cabo un Proyecto mediante el Esquema de Asociación Público-Privada”.
• Secretaría de Comunicaciones y Transporte, Subsecretaría de Infraestructura, Dirección General de Desarrollo Carretero, Asociaciones Público-Privadas para el Desarrollo Carretero en México. Septiembre de 2011.
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• Lessard, D., “Financial Risk Management for Developing Countries: A Policy Overview”, en J. Stern y D. Chew, The Revolution in Corporate Finance, Blackwell Publishers.
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• Bodie, Z., R. Merton y D. Cleeton.Financial Economics.Pearson-Prentice Hall; 2a. ed., 2009.