Por: Marco Morán

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”
Albert Einstein

En las últimas décadas, hemos sido testigos de una evolución acelerada en la manera de hacer negocios y los modelos que habían permanecido vigentes por muchos años han quedado obsoletos.

Algunos de los retos más importantes a los que están enfrentándose las empresas son imaginar nuevos modelos de negocios, encontrar nuevos mercados y buscar maneras de generar ingreso.

Hace apenas dos décadas, muchas organizaciones centraban su estrategia en la estabilidad. A pesar de algunas modificaciones, fundamentalmente se realizaban las mismas actividades productivas sin grandes cambios; la idea era obtener una posición fuerte en el mercado y defenderla.

Hoy en día, la constante es el cambio; las ventajas competitivas tienden a decaer si no se tiene una estrategia basada en la innovación. El mundo de los negocios se está reinventando en muchos aspectos; algunas industrias, como las del consumo, de los servicios financieros y de las telecomunicaciones ofrecen productos y servicios, e interactúan con sus clientes de una manera totalmente diferente a como se hacía hace 20 años. Como muestra, simplemente pensemos en cómo han cambiado estas actividades desde el uso extensivo de Internet.

Las tecnologías de información están acelerando la manera de comenzar o de cambiar un negocio; otros factores como el crecimiento de los mercados emergentes y los cambios en los gustos del consumidor están añadiendo presión a las organizaciones para que se adapten a situaciones que antes eran impensables.

Sin embargo, la mayor parte de las empresas no están construidas para innovar, sino que están diseñadas para operar de manera continua con gran eficiencia. Esto lleva a que las presiones del día a día no dejan mucho espacio para la innovación. Muchas de ellas comienzan con una idea creativa, pero una vez que logran su primer éxito comercial, cambian su enfoque para conseguir que sus operaciones sean lo más redituables posibles.

La innovación ha evolucionado de ser un aspecto meramente intelectual a un prerrequisito de supervivencia en un ambiente crecientemente competitivo, y la podemos encontrar en diferentes programas dentro de las empresas, por ejemplo:

• Iniciativas formales de mejora continua y programas en donde se motiva a los empleados a proponer cambios en los productos, servicios y procesos
• Departamentos de diseño, en los cuales se cuenta con procesos específicos para la innovación; por ejemplo, aquellas empresas que liberan regularmente nuevas versiones de sus productos o servicios.

Estos programas se centran alrededor de la innovación de procesos, productos o servicios, mas no en la innovación en los modelos de negocio donde hay un gran camino por recorrer. Organizaciones como Amazon, IBM y Apple han innovado en sus modelos de negocio, y hoy en día son empresas diferentes a las que solían ser; a pesar de que hay organizaciones en las que no se requieran cambios fundamentales, esta situación se está convirtiendo en la excepción y no en la regla.

Para poner en marcha un programa de innovación, se requieren calibrar ciertos aspectos en las capacidades de la organización para hacerles frente a cuatro fuerzas que restringen la innovación:

• La falta de liderazgo que establezca una dirección hacia la innovación y establezca el sentido que motive a la organización, así como la superación de la inercia cultural que siempre es opuesta al cambio.
• La falta de recursos humanos que cuenten con las habilidades y la experiencia para desarrollar y poner en práctica las nuevas ideas.
• Una estructura que no provea de roles y responsabilidades para la apropiada libertad para la innovación.
• Una estructura gerencial que no recompense ni motive a la adopción de nuevas ideas.

Para crear un camino hacia la innovación, se requieren hábitos y disciplina; además, es necesaria una serie de componentes que nos ayuden a superar los obstáculos mencionados, por ejemplo:

• Un líder que sea emprendedor, que esté dispuesto a tomar riesgos y que tenga el nivel necesario para influir en la organización.
• Empleados que estén dispuestos a experimentar, a desarrollar y a probar continuamente nuevas ideas.
• Una comprensión de las necesidades del mercado y de los cambios en los requerimientos de los clientes.
• Habilidades para hacerles frente a los retos tecnológicos.
• La instauración de mecanismos de gobierno, procesos y colaboración aplicables a la innovación.
• Un prepuesto suficiente para el desarrollo de productos, sus pruebas de mercado y su lanzamiento de productos.

Concluyendo, en el ambiente actual de los negocios, en donde el crecimiento en los mercados principales está declinando, los clientes son más demandantes, la competencia se intensifica y los márgenes se reducen, por lo que la innovación es fundamental. Las organizaciones del futuro deberán de encontrar el balance entre la eficiencia (operaciones diarias) y la innovación (mantenerse competitivo a través del tiempo), pues existen obstáculos por superar.

Además, deben tomarse en cuenta ciertos aspectos antes de introducir un programa de innovación que sea capaz no solamente de proveer ideas para la mejora de productos, servicios y procesos, sino también de buscar, pero sobre todo de instituir, nuevos rumbos de la organización.?

Referencias

• Govindarajan, Vijay y Trimble, Chris. “The Other Side of Innovation. Solving the Execution Challenge”. Harvard Business Press, 2010
• Harvard Business School Press.Innovator’s Toolkit: 10 Practical Strategies to Help You Develop and Implement InnovationHarvard Business Press, 2009
• Knight, Dan. Randall, Robert M.Strategy & Leadership: Special Report on Innovation Strategy & Leadership: Special Report on Innovation Vol. 33, Núm. 1, 2005,Emerald Group Publishing

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Por: Paula Beatriz Morales¹
y Jorge Omar Moreno²

Las opciones reales representan una extensión de la teoría de las opciones financieras aplicada a activos no financieros. Esta teoría se basa en la flexibilidad que tiene la administración de modificar sus decisiones cuando identifica cambios en el entorno de su empresa. En nuestro trabajo analizamos las características de estos instrumentos, su tipología y valuación, y presentamos ejemplos de su utilidad en la práctica del administrador.

1. Introducción. Tipología de las Opciones

Desde la década de 1990, a partir de la amplia integración de los mercados internacionales y del fortalecimiento de sistemas automatizados que permiten transacciones casi instantáneas a nivel mundial, la complejidad de las operaciones que lleva a cabo el sistema financiero ha crecido exponencialmente. Esta situación ha sido uno de los detonantes más importantes para crear instrumentos financieros innovadores que satisfacen nuevas necesidades de aseguramiento e inversión, para que las empresas mejoren su competitividad y rentabilidad.

Uno de los instrumentos de mayor alcance y más generalizado entre distintos inversionistas son las opciones, cuyo objetivo es proveer al inversionista cobertura ante la volatilidad y el riesgo de los precios en commodities, materia prima, tipo de cambio y otros. Las opciones permiten planear y garantizar los flujos que necesita la empresa, lo que reduce la incertidumbre de los mercados en que se desempeña.

De acuerdo con Trigeoris (1999), una opción financiera se define como el derecho, mas no la obligación, de comprar (llamado call, C) o de vender (conocido como put, P) un activo específico (subyacente), pagando un precio determinado (precio de ejercicio) durante la vigencia del instrumento o en una fecha determinada (madurez o expiración). Si la opción puede ser ejercida antes de su madurez se le llama opción americana; si sólo puede ser ejercida hasta su madurez, se le denomina opción europea. El valor de este contrato depende de la cuantía del subyacente al paso del tiempo, de su precio y fecha de ejercicio y de la tasa de interés.

Donde:

• C es el costo de la deuda, el cual se mide con la tasa implícita en los desembolsos futuros provenientes del pago de intereses y capital, menos los beneficios fiscales que proporciona la parte deducible de los intereses a cargo
• S^t precio del subyacente en t; tal que t=1,…,n
• K, precio de ejercicio
• P, valor intrínseco de la opción de venta (put)

Siguiendo la lógica de la cobertura al riesgo, las opciones reales representan una extensión de la teoría tradicional de las opciones financieras, pero aplicada a activos no financieros, como pueden ser las extensiones y alternativas en las decisiones sobre proyectos productivos. Esta teoría se basa en la flexibilidad que tiene la administración de modificar sus decisiones cuando identifica cambios en el entorno de su empresa; la nueva información permite variar de la mejor manera la estrategia de negocio para minimizar nuevos costos o aprovechar oportunidades de expansión, entre otras.

1 Es profesora de tiempo completo en el Departamento Académico de Contabilidad del ITAM e imparte las materias de Finanzas Corporativas y Análisis Estratégico de Costos. Correo electrónico: paulam@itam.mx.

2 Es profesor de tiempo completo en el Departamento Académico de Administración del ITAM e imparte las materias de Finanzas Corporativas y Teoría de las Finanzas. Correo electrónico: jorge.moreno@itam.mx.

Sin flexibilidad en las decisiones, la distribución de probabilidad del valor presente neto (VPN) asociado a un proyecto sería razonablemente simétrica, en cuyo caso los métodos de valuación tradicionales resultan adecuados. Sin embargo, cuando la administración tiene la oportunidad de adaptarse a los cambios de la situación financiera y económica, el VPN tradicional no es adecuado para incorporar esta capacidad de acción. Esta asimetría introducida por la flexibilidad de la administración se denomina criterio del valor presente neto expandido, el cual refleja dos componentes: el VPN tradicional proveniente de los flujos de efectivo y la parte activa del proyecto, la que incorpora el efecto de la competencia, la sinergia que genera un proyecto, la interacción entre diferentes etapas del proyecto y la respuesta de la administración a todos estos factores. Esta capacidad de respuesta se enuncia con la siguiente expresión:

De esta forma, puede verse una inversión como una colección de opciones sobre activos reales, con lo cual se vuelve posible aplicar la técnica de las opciones financieras. En la Tabla 1 se muestra la similitud entre una opción real y una opción call sobre una acción:

Tabla 1. Similitudes entre una opción financiera y una opción real

Fuente: Trigeorgis (1999)

Las semejanzas entre las opciones financieras y las reales son muchas, pero no completas, sobre todo cuando se trata de proyectos no comerciales, como el caso de un nuevo producto que no estaba en el mercado. Sin embargo, cuando haya dificultades para estimar los parámetros mostrados en la tabla, se puede solucionar el problema tomando como referencia un “activo gemelo”, es decir, uno que tenga un riesgo y rendimiento semejante al del proyecto que se está valorando y que además sea intercambiable en la economía. La diferencia al evaluar un proyecto con un activo gemelo requiere que se ajuste el rendimiento de ese activo gemelo según el riesgo adicional inherente al proyecto.

Donde:

• ? , rendimiento esperado del proyecto
• ? , rendimiento de un activo similar que se encuentra en el mercado
• ? ,prima por el riesgo de ese proyecto, también conocida como dividen yield

En cuanto a la tipología y aplicaciones de las opciones reales, en la Tabla 2 se muestran las más comunes en la administración de empresas y proyectos productivos. Enseguida se explicarán con mayor detalle algunas de las opciones contenidas en la tabla y se dará un ejemplo breve de cada caso.³

Tabla 2. Tipos de opciones reales

Fuente: Trigeorgis (1995)

2. Ejemplos y análisis en etapas.

La empresa A quiere ampliar sus canales de distribución, para lo cual tiene la oportunidad de comprar el 60% de las acciones de otra compañía, B. La inversión sería de 115 millones de pesos. Al valuar la empresa B, se obtiene que los flujos de efectivo descontados son de 100 millones de pesos, por lo que, de acuerdo con el criterio del VPN, la empresa A no debe adquirir B, pues la inversión inicial es superior al total de los flujos descontados (-115 + 100 = -15 < 0).

Además, se cuenta con la siguiente información: el valor del proyecto puede aumentar a 120% o bajar a 80% cada periodo, según la demanda del producto que se comercializa. Hay proyectos similares cuyo rendimiento promedio es del 20% y la tasa libre de riesgo del 4%. El árbol del flujo de efectivo de la empresa B es el siguiente:

Tabla 3. Trayectoria estimada del subyacente (cifras en millones)

2.1 Opción de retraso

Según la situación económica o política, ciertos proyectos pueden esperar a que su valor justifique el desembolso inicial; por lo tanto, la administración tiene el derecho, mas no la obligación, de efectuar la inversión en el periodo siguiente. La opción de espera puede ser vista como una opción de compra americana, en la que el subyacente es el flujo de efectivo en cada estado de la naturaleza (V en la Tabla 3) y el precio de ejercicio, la inversión inicial actualizada (I) a una tasa del 8%. La fórmula general de esta categoría es la siguiente:

Tomando los datos del ejemplo anterior, digamos que A tiene la opción de diferir la adquisición de la empresa B hasta 2 periodos. Como se dijo, esta opción es similar a una opción financiera de compra americana; por eso, se debe evaluar si se ejerce la opción antes de su expiración o determinar si es mejor esperar a los flujos del siguiente periodo.

El valor actualizado de la inversión inicial es para t1 = 115 pesos x el valor en que se incrementa la inversión, lo que es igual a 124.20 pesos; y para el segundo periodo t2 = 124.2 x 1.08 = 134.136 pesos. El valor intrínseco de la opción de retraso esta representado en la figura 1:

 Figura 1. Valor intrínseco de la opción de retraso (cifras en millones)

Si a la administración no le conviene hacer la inversión en t0 ni esperar para invertir hasta el siguiente periodo, esta opción puede ser vista como una europea, descontando los flujos esperados del periodo futuro ponderados con la probabilidad neutral al riesgo y tomando la tasa libre de riesgo como tasa de descuento.

Tabla 4. Valor de la opción considerada como europea (cifras en millones)

Para tomar una decisión, se debe comparar la opción de espera o ejercer antes del vencimiento. Se toma el máximo en cada nodo de estos dos árboles. En este caso, a la entidad le conviene esperar hasta el segundo año para hacer la inversión, siempre y cuando sus flujos oscilen alrededor de los 135 millones de pesos. Como se observa, la administración debe esperar hasta el segundo periodo para adquirir la compañía B, por lo que el valor de la opción de espera es el mismo que el que se muestra en la Figura 2.

Invertir antes implica sacrificar la opción de espera. Sólo se justificaría invertir ahora si V>I1 + Opción. La diferencia entre este modelo y un árbol de decisión es que se toma la tasa libre de riesgo y las probabilidades neutrales al riesgo para valorar la opción, lo cual evita las distorsiones provocadas por el uso de tasas subjetivas impuestas por la administración.

2.2 Opción de expansión

Una vez realizado el proyecto, el inversionista tiene la flexibilidad de cambiar su primera decisión. Si las condiciones son favorables, puede optar por aumentar la escala de producción en cierto porcentaje (%X), incurriendo en un costo adicional (I2). Esta alternativa es similar a una opción de compra americana:

Supongamos que la empresa del ejemplo tuviera la oportunidad de ampliar el 100% la escala de producción de B a partir del primer periodo, incurriendo en un costo adicional de 90 millones de pesos. El valor intrínseco de la opción sería el de la Figura 3, mientras que el importe de la flexibilidad es de 116 millones de pesos, lo que supera en casi 17 millones de pesos el valor adicional de proyecto estimado bajo el sistema tradicional de flujos descontados (Tabla 4).

Tabla 5. Valor intrínseco de la opción de expansión (cifras en millones)

Tabla 6. Valor de la opción considerada como europea (cifras en millones)

Esperarse al último periodo para ampliar la escala de operaciones equivaldría a valuar la opción como europea. Una vez realizado lo anterior, se comparan nodo a nodo los valores de los resultados y se elige el mayor. Finalmente, los valores más altos deben ser descontados hasta t0 para determinar el valor de la opción de expansión.

De la misma manera, si las condiciones del mercado son poco favorables, la administración puede decidir operar por debajo de su capacidad teórica de producción y disminuir costos. Esta alternativa es similar a una opción financiera de venta americana sobre la parte del proyecto que puede reducirse, con precio de ejercicio igual al ahorro en costos:

En el ejemplo, si la demanda del producto no responde como se tenía planeado, a partir del tercer periodo pueden reducirse las operaciones 40%, es decir, la empresa trabajaría al 60% de su capacidad instalada, con lo cual se evitarían algunos costos variables de 45 pesos. El valor intrínseco de la opción se muestra en la Tabla 7:

Tabla 7. Valor intrínseco de la opción de contracción (cifras en millones)

No obstante, existe la posibilidad de esperar hasta el último periodo para decidir si se reduce o no la escala de producción. En este caso, la opción sería considerada como europea (Tabla 8).

Tabla 8. Valor de la opción considerada como europea (cifras en millones)

Una vez realizado lo anterior, se compara nodo a nodo y se elige el mayor, de manera que los valores más altos deben ser descontados hasta el tiempo t0 para determinar el valor de la opción de contracción. Como se observa en la Figura 5, conviene contraer la escala de operación en los dos nodos del primer periodo, para que el valor presente expandido sea de 103 millones de pesos.

2.3 Opción de abandono

Como alternativa a la opción de contraer o suspender operaciones, existe la posibilidad de abandonar el proyecto a cambio de obtener el valor de rescate de los activos utilizados en el proyecto. Esta opción puede ser valuada como una opción de venta americana, comparando el valor de rescate con el valor del proyecto en cada uno de los nodos.

Supongamos que se efectuó un análisis del mercado inmobiliario, con lo cual se determinó la trayectoria que podrían seguir los valores de rescate de los activos de la empresa B (véase la Tabla 9).

Tabla 9. Trayectoria estimada de los activos de B (cifras en millones)

El siguiente paso consiste en comparar nodo a nodo qué es lo que más le conviene a la empresa. Si se supone que esta opción puede ser ejercida a partir t1, debe escogerse el máximo entre abandonar o continuar con el proyecto, es decir, obtener el valor intrínseco de esta opción (Tabla 10).

Tabla 10. Valor intrínseco de la opción de abandono (cifras en millones)

Al igual que con las opciones anteriores, la administración puede esperar hasta el último periodo para decidir qué hacer, es decir, considerar la opción como europea con la probabilidad neutral al riesgo (Tabla 11):

Tabla 11. Valor de la opción considerada como europea (cifras en millones)

Al igual que en los casos anteriores, se debe comparar el valor intrínseco con la opción europea de abandono y elegir el mayor. Finalmente, los valores más altos deben ser descontados hasta el tiempo t0 para determinar el valor final de la opción. De acuerdo con la valuación, se observa que la mejor decisión es vender la empresa subsidiaria en el último periodo, siempre y cuando se encuentre en el nodo más alto; de lo contrario, es mejor conservar las acciones de B.

3. Conclusiones

Las opciones reales constituyen una herramienta mucho más poderosa que el valor presente tradicional porque incorporan las reacciones óptimas de los administradores ante cambios en el escenario de su empresa o proyecto administrado.

El análisis de estos instrumentos permite integrar variantes de escenarios financieros y de mercado; por consiguiente, su estudio y evaluación implica una mayor complejidad debido a que es necesario calcular más parámetros. Uno de los parámetros de mayor importancia en la evaluación de opciones reales es la volatilidad del proyecto, ya que de ésta depende el modelado de la trayectoria del subyacente, así como de las probabilidades asignadas a los eventos relevantes que se toman en cuenta.

Las opciones reales son cada vez más populares entre inversionistas y administradores de proyectos; no obstante, para el mercado mexicano aún resulta complicado estimar los valores de los parámetros relevantes. Esta dificultad proviene de que hace falta información complementaria sobre el proyecto, además de los flujos que se van a evaluar, como por ejemplo una serie larga de los productos que se venden o la oscilación del número de unidades vendidas. Sin embargo, la posibilidad de aprovechar las oportunidades de inversión y garantizar ventajas competitivas ante los rivales son razones para que las empresas comiencen a dedicar recursos a la compilación de este tipo de información y, así, utilizar las opciones reales para decidir sobre la implantación de nuevos proyectos productivos.?

Referencias

• Amram, M.y Kulatilaka N. Real Options, Managing Strategic Investment in a Uncertain World, HBS Press, 1999.
• Dixit, A.K. y Pindyck, R.S. Investment under UncertaintyPrincenton University Press,1994
• Trigeorgis, L. Real Options in Capital Investment, Models, Strategies, and Applications. Praeger, Westport, Connecticut, London, 1995.
• Trigeoris, L. Real Options, Managerial Flexibility and Strategy in Resource Allocation, Fourth printing, The MIT Press, 1999.

By: Kristina Poto?nik
Business School
University of Edinburgh, UK

In competitive markets and especially within current global recession in which businesses are striving for survival, the organizations need to continuously innovate in order to gain competitive advantage (Poto?nik & Anderson, 2012). However, any organization, either profit or non-profit, needs innovative talent to be able to produce organizational innovations. Companies are hence experiencing the challenge of how to select those individuals who will show innovative performance in their workplaces.

What personality traits and skills make employees innovative? What selection and recruitment methods are the most suitable for selecting for innovative performance? Surprisingly, important as these questions might be, the selection and recruitment literature to date has not yet offered any sound implications for practitioners concerned with these issues. There are many challenges related with selecting for innovative performance which could explain this rather unexpected finding. In this piece I discuss some of these challenges and suggest a few implications for practitioners concerned with selection of the innovative talent.

On one hand, implications for practice can be drawn from some previous studies in the field of selection and recruitment which has witnessed an increasing interest in selecting for innovative performance (Burch, Pavelis, & Port, 2008). For instance, different valid and reliable psychometric tools have been designed to predict innovative performance in the context of employee selection (e.g., Innovation Potential Indicator (IPI), Patterson, 2000). Practitioners could use these tools as part of their psychometric assessment when selecting for innovative performance.

On the other hand, research addressing selection for innovative performance in the real-life selection and recruitment contexts is almost inexistent (Poto?nik & Anderson, 2012). One reason for this could be the difficulty to adequately operationalize the criterion (i.e. innovative performance). In the human resource management field innovative performance has most often been conceptualized as “the intentional introduction and application (within a role, group or organization) of ideas, processes, products or procedures, new to the relevant unit of adoption, designed to significantly benefit the individual, the group, the organization or wider society” (West & Farr, 1990, p. 9).

This very definition of the innovative performance implies that employees will exhibit novel behaviours which are beneficial to their organizations and are unexpected, in other words, unknown before they actually take place (Poto?nik & Anderson, 2012). Furthermore, not all employees will exhibit optimal innovation potential in every situation and in every context. Finally, innovation research has also highlighted that producing innovations is, to a large extent, contingent on the wider organizational or institutional context.

According to this argument, organizations should develop a climate supportive of innovation in which employees feel psychologically safe to put forward their ideas and perceive sufficient organizational support to eventually implement them. In other words, because engaging in innovative behaviours does not only depend on employee innovation potential, a selection of innovative talent might not be enough to generate organizational innovations.

Considering these arguments, it is very difficult to select for very specific behaviours needed to produce innovations in a specific job. What can be done, however, is to select for specific personality characteristics and abilities which have been found to predict innovative performance in general. In this sense, some implications for practitioners can be drawn from the innovation and creativity studies which have explored the role of different personal characteristics in employee innovation (Hammond, Neff, Farr, Schwall, & Zhao, 2011; Poto?nik & Anderson, 2012).

For instance, among the Big Five characteristics, openness for experience and extraversion have been consistently linked to innovative performance in the workplace (Hammond et al., 2011). Creative and proactive personality and core self-evaluations have also been found to predict innovative performance. Hence, practitioners are advised to screen job candidates against these characteristics if they are recruiting specifically for innovative performance. Regarding skills and abilities, practitioners are recommended to assess creative ability and intuitive thinking styles to increase the probability of selecting employees with higher innovation potential (Hammond et al., 2011; Poto?nik & Anderson, 2012).

Taking into account these arguments, cognitive ability and personality tests seem to be highly suitable selection methods when selecting for innovative performance, but they should also include the assessment of creative ability and intuitive thinking styles together with the general mental ability and creative and proactive personality in addition to Big Five personality characteristics, respectively. Other highly suitable methods for selecting for innovative performance could be assessment centres and situational judgement tests.

Assessment centres normally comprise a mix of diverse selection methods, many of which can be used to assess the innovative dimension of candidates’ future job performance. For instance, written analysis exercise, semi-structured interview, mock presentation, team exercise, and simulation and role-play exercises in which job candidates should come up with novel and useful suggestions to solve problems or improve their work roles or established procedures of doing work, could be used to predict how successful job candidates will be in their future innovative endeavours.

Also situational judgement test can be very useful for the assessment of innovation potential of job candidates in specific situations which they will most probably experience in their future jobs. These are some intuitive suggestions, however, as future research should empirically establish the value and criterion-related validity of different selection methods when selecting for innovative performance.

After having outlined the above implications for practitioners concerned with selection of the innovative talent some final considerations warrant further attention. To start with, it is important to understand that innovative performance will in most cases constitute only one dimension of job performance (Poto?nik & Anderson, 2012).

In other words, there are very few jobs, if any at all, in which employees are expected to engage only in innovative behaviours. Hence, practitioners should design their selection and recruitment strategies in a way that would allow them to select for different dimensions or facets of job performance at the same time.

This means that selection and recruitment practices should also take into consideration knowledge, skills and abilities needed to perform well in different areas of job domain, such as task efficiency, meeting deadlines and so forth. It is also important to highlight that it is not recommendable to look for an ideal profile trying to find a candidate who would score high on all of the above outlined characteristics to increase the probability of exhibiting high innovative performance.

Hiring an individual who would be very open to experience, highly extroverted, with high creative and proactive personality and intuitive thinking styles at the same time as opposed to conscientious individuals and those with more systematic thinking styles would very likely pose significant challenges to the organizations, such as maintaining discipline or other performance issues. Therefore, practitioners are advised to consider all aspects of candidate future job performance when designing their recruitment and selection procedures.?

Referencias

References

• Burch, G.S.J., Pavelis, C., & Port, R. L (2008), Selecting for creativity and innovation: The relationship between the innovation potential indicator and the team selection inventory,International Journal of Selection and Assessment, 16, 177-181.
• Hammond, M.M., Neff, N.L., Farr, J.L., Schwall, A.R., & Zhao, X (2011), Predictors of individual-level innovation at work: A meta-analysis. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5, 90-105.
• Patterson, F (2000), The Innovation Potential Indicator: Test manual and user’s guide. Oxford: Oxford Psychologists Press.
• Poto?nik, K., & Anderson, N (2012), Assessing Innovation: A 360-degree appraisal study. International Journal of Selection and Assessment, 20, 497-509.
• West, M.A., & Farr, J.L (1990), Innovation at work. In M. A. West & J. L. Farr (Eds.), Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies Chichester: Wiley.(pp. 3-13).

Por: Francisco Mendoza

Las prácticas de gestión de compensación que prevalecen en la mayor parte de las medianas y grandes empresas de nuestro país han sido importadas por las subsidiarias de las grandes multinacionales y adoptadas por organizaciones mexicanas, con el supuesto de que constituyen prácticas de excelencia.

Sin embargo, en la mayoría de esas organizaciones (y también, sin duda, en la mayoría de las grandes multinacionales) éstas prácticas son un irritante del clima de trabajo y un obstáculo para retener talento y mejorar el desempeño, y no un factor que refuerce una cultura de negocios.

En nuestra experiencia, los directivos de una gran mayoría de esas organizaciones están insatisfechos con las estrategias de gestión de talento y de remuneración pues, según suelen expresar, no ayudan ni a identificar ni a recompensar a los empleados de mejor desempeño, ni contribuyen a alcanzar mejores resultados de negocio.

La mayor parte de los empleados de esas empresas tampoco están satisfechos. Sus quejas tienen que ver fundamentalmente con el lento ritmo al que crecen sus sueldos, con la falta de equidad interna, con “lo poco” que ganan si se comparan con colegas que “hacen lo mismo” en otras empresas y, en general, con las reglas de juego poco transparentes y lógicas que en las que se sustentan las decisiones que afectan su pago. Habrá seguramente quien piense que lo anterior es sólo una percepción generalizada que se alimenta con argumentación más bien, y que este problema puede resolverse con más y mejor información bien comunicada.

No cabe duda de que compartir información relevante puede contribuir enormemente a mejorar la percepción de la gente respecto de cualquier tema, pero en este caso particular, la percepción está reforzada por problemas que no sólo son evidentes a los ojos de quienes se ven afectados, sino que también lo son para quienes observan objetivamente el fenómeno. Esta gente se enfrenta frecuentemente a prácticas que realmente nada tienen que ver con una lógica de negocios saludable.

Ejemplifico lo anterior con prácticas comunes a propósito de dos principios que sustentan cualquier sistema saludable de administración de compensación: la competitividad y la equidad interna.

La competitividad es, según la mayoría de las definiciones, el principio que establece que el talento debe compensarse de acuerdo con las prácticas y los niveles de pago del mercado.

Conozco muy pocas empresas que no postulen como principio el pagar competitivamente. Si bien rara vez se especifica qué posición puntual debe tener la compensación propia frente a la del mercado o cuál es el mercado de referencia (qué organizaciones lo integran), al menos suele hacerse explícito el propósito de pagar al nivel de lo que pagan “otras empresas” del mercado (así, en términos genéricos). Sin embargo, en la práctica, la forma como suele administrarse la compensación impide pagar competitivamente.

Para hacerlo, es indispensable, primero, entender que el talento tiene un “precio” de mercado dado por la oferta y la demanda para perfiles específicos. Un ejemplo: mientras que a los ingenieros de sistemas recién egresados (sin experiencia) se les paga hoy un sueldo de entre 14,000 y 17,000 pesos mensuales, a aquellos que se han desarrollado y son considerados expertos se les paga una media aproximada de 25,000 pesos. La significativa diferencia entre ambos “precios” deriva de que cuanto más especializado y desarrollado es el talento, menor es su oferta en el mercado.

Pero la ley de la oferta y la demanda (¿acaso hay algo más relevante en la lógica de negocios?) es ignorada por muchas de esas empresas. Un caso frecuente que ejemplifica lo anterior: la organización típica contrata a un ingeniero recién egresado con un sueldo cercano al mínimo del tabulador. Una vez contratado, la organización le da un entrenamiento antes de incorporarlo al puesto que desempeñará y, una vez en él, lo somete a un programa permanente de desarrollo profesional que incluye instrucción en el puesto, asignación de responsabilidades crecientes, capacitación técnica, desarrollo de habilidades de liderazgo y, en fin, un cúmulo de acciones que buscan que ese talento se desarrolle hasta hacerlo apto para puestos de mayor nivel en la escala organizacional.

A lo largo de ese mismo tiempo, el empleado va teniendo sus aumentos de sueldo (típicamente entre 3% y 5%) de acuerdo con la programación anual… hasta que un buen día, después de un par de años y con un sueldo que aún no está lejos del mínimo del tabulador, se presenta el ingeniero al departamento de recursos humanos y renuncia para irse a otra empresa con una oferta de sueldo que bien puede representar una mejora económica de 25% o 30%.

La reacción usual de quienes ven irse al talento que con tanto esfuerzo se ha desarrollado es acusar de “piratas” a las empresas que se lo llevan. Olvidan que han sido ellos quienes han construido el escenario propicio para esa pérdida con dos acciones simultáneas y contradictorias: desarrollar el talento del empleado e ignorar el incremento del “precio” de mercado que conlleva ese proceso de desarrollo. Nada más contrario a la lógica elemental de negocios.

Por otra parte, la mayoría de las empresas también postula una política de pago por desempeño. No obstante, la articulación de esta política en la realidad suele ser muy deficiente, según se constata en la inmensa mayoría de las organizaciones. Es un hecho que en esas organizaciones no suele ser cierto que los mejores empleados ganen más que el resto del personal.

Las razones de esta deficiencia derivan principalmente (pero no solamente) de la práctica de asociar el porcentaje de aumento de sueldo a la evaluación de desempeño. Para ello, la “decisión” del aumento de cada empleado se basa en una matriz que correlaciona un rango muy estrecho de porcentajes de aumento con calificaciones y, en algunos casos, con la posición que tiene el sueldo dentro del rango de pago correspondiente. Entrecomillamos la palabra “decisión” pues en realidad se trata de un proceso tan automatizado y rígido que no admite más que ajustes mínimos, acotando los espacios a la discrecionalidad de los gerentes.

Entre las deficiencias específicas de esta práctica señalo dos muy relevantes: 1) el sistema se centra en administrar porcentajes de aumento y no en administrar sueldos; es decir, se pone el foco del proceso en los medios (los porcentajes) y se olvida de los fines (los sueldos en pesos y centavos); y 2) las matrices desempeño-aumento usadas no permiten diferenciar suficientemente el crecimiento acelerado del sueldo de los mejores empleados.

Así, un empleado excelente puede tardar diez, quince o más años en alcanzar el máximo del rango de pago (que es el objetivo de pago natural de alguien con estas características) y percibirá por esos diez o quince años un sueldo inferior al de otros empleados menos aptos que, circunstancialmente, iniciaron su carrera salarial encima del punto medio de ese mismo rango.

Las preguntas obvias que cualquier observador se hace son ¿cómo puede una empresa postular una política de pago por desempeño cuando sus prácticas impiden que los mejores empleados realmente ganen más que los demás?; ¿qué lógica de negocios puede haber detrás de una práctica que destina más dinero a pagar por los talentos menos valiosos para la organización?; o bien, ¿cuánto tiempo está dispuesto a esperar un empleado verdaderamente excelente a que se le pague lo que vale su talento antes de preferir irse?

En defensa del statu quo, suele argumentarse que este problema deriva de la limitada disponibilidad de recursos para el plan anual de sueldos. Ciertamente, la mayoría de las empresas tiene recursos limitados para aumentar los sueldos cada año, pero ése no es el problema central. El verdadero problema es que las empresas gestionan sueldos a partir de dos premisas erróneas: 1) poca diferenciación en los aumentos y 2) un aumento de sueldo cada año para todos los empleados.

Un pago eficaz por desempeño implica la racionalización del gasto con base en premisas totalmente distintas: 1) máxima diferenciación, lo que implica aumentos de dos dígitos para los mejores, y 2) no todos los empleados deben tener un aumento por año, de forma que puedan fondearse aumentos sustanciales para los mejores, con los ahorros derivados de aquellos aumentos que se dejan de dar a quienes ya se les paga por encima de lo que vale su talento.

En conclusión, la gestión de sueldos debe ser replanteada en forma de un proceso que tenga como eje fundamental el talento del empleado. Mantener una sana posición competitiva implica no sólo pagar sueldos adecuados al momento de la contratación, sino reconocer la evolución que va experimentando el talento de cada empleado y acompañarla con un sueldo que evolucione paralelamente.

Pagar por desempeño requiere también una estrategia distinta a la descrita, una en la que se establezcan objetivos de pago asociados al nivel de talento, que dé prioridad a los niveles de sueldo por encima de los porcentajes de aumento y que asegure el crecimiento acelerado de los sueldos de quienes encarnan al mejor talento de la organización, financiándolo con los ahorros derivados de aumentos no concedidos a empleados ya remunerados por encima de sus objetivos de pago.

Es hora de empezar a gestionar la compensación al personal lógicamente. El talento tiene un precio de mercado y pagarlo, en el corto, mediano y largo plazos, es más rentable que seguir administrando porcentajes de aumento.?

Bibliografía

• Cascio, Wayne y Boudreau, John (2008),Investing in People, FT Press-Pearson Education, Inc.
• Chambers, E., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S., Michaels, E., (1988),The War for Talent, The McKinsey Quarterly, Número 3, McKinsey, páginas 44 a 57.
• Martocchio, Joseph, (2008), Strategic Compensation. A Human Resource Management Approach, Prentice Hall.
• Lawler, Edward E. III (1990)Strategic Pay, Jossey-Bass
• Mendoza, Francisco (2012),Remunerar estratégicamente… es más rentable que simplemente pagar, Guverni

By: Francisco Gil-White
School of Business
ITAM

In the popular media–and hence in popular imagination–psychometricians have advanced so far they can tease apart our motives and traumas with tremendous ease and almost supernatural precision. Perhaps the psychometric industry is relying for its growth on such popular perceptions, because the scientific research, at least, suggests that psychometric products do not work as advertised.

The popular imagination is informed by such vectors as David Fincher’s movie The Game (1997). The star, Michael Douglas, is the protagonist of a company-administered ‘adventure,’ full of thrills and dangers he may not fully understand are part of the ‘game.’ For this to work, this peculiar company must predict his future behavior the way a physicist charts the trajectory of a rocket, for which a few preliminary hours of verbal responses to stimuli and checking boxes on paper are, amazingly, more than enough.

Modern human resources managers share this Hollywood faith. Among other goals, HR directors have been asked to: 1) reduce recruitment and rotation costs; 2) improve operational efficiency and worker productivity; 3) strengthen organizational harmony; and 4) bolster individual career coherence. With psychometric wizardry, they appear to believe, they can understand people as completely as the corporate psychologists in The Game, identify all the relevant personalities, fit them into their optimally functional cubbyholes, and properly articulate them for smooth system behavior: a corporate Swiss watch. But is the world like the movies?

Consider the Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Based on a (hotly disputed) interpretation of Carl Jung’s work, the MBTI proposes four dimensions of personality, each with two poles: 1) Extroversion (E) vs. Introversion (I); 2) Sensing (S) vs. Intuition (N); 3) Thinking (T) vs. Feeling (F); and 4) Judgment (J) vs. Perception (P). Your personality ‘type’ is determined by pegging you, for each dimension, to one of its poles. Thus, an ESTJ is an (E)xtroverted, (S)ensing, (T)hinking, (J)udging ‘type.’ Consulting Psychologists Press (CPP), owner of the MBTI, claims the MBTI will assist a company in ‘leadership and coaching,’ ‘team building,’ ‘conflict management,’ ‘career exploration,’ ‘selection,’ and ‘retention.’ For this, they will charge you.

So how good is the MBTI? In 1993, psychologist David Pittenger summarized an enormous mountain of studies that had, up to then, examined its quality. There was trouble.

First, for each dimension, in the raw data, there is no evidence of bimodal distribution: “[M]ost people score between the two extremes.” Nothing wrong with that so long as you respect the world, but the MBTI doesn’t. If two people in, say, the Extroverted-Introverted dimension, score nearly identical to each other on either side of the critical diagnostic value, the MBTI will call one an E and the other an I, making them artificially different.

This–together with run-of-the-mill sampling error–no doubt contributes to the MBTI’s rather striking ‘test-retest reliability’ failures: its inability in over half of all cases to assign the same personality to the same person (even when you retest just 5 weeks apart). This is embarrassing; the very idea of ‘personality’ requires (at least moderate) stability over time. In ‘test validity’ the MBTI does poorly too: results of factor analyses are inconsistent with the four dimensions posited. But the ‘ecological validityi’ problem is perhaps the worst. For its backers, the very point of the MBTI is to assist human resources managers in career planning and placement, and yet the purported ‘personalities’ picked out by the test do not appear to correlate with significant behavioral choices–in particular, career choices. Neither is ‘type’ correlated with success in a given occupation.

At the time of Pittenger’s article the MBTI was the most widely employed tool for purposes of counseling, selecting, and placing staff in organizations all over the world. Appropriately, Pittenger’s devastating summary of MBTI shortcomings was published in the Journal of Career Planning and Employment in order “to caution against undue reliance upon its use without fully investigating the accuracy of its test results.” It had zero effect.

Two decades later Stephen Robbins and Timothy Judge, in their bestselling Organizational Behavior, a business college textbook, communicate a strong academic consensus that “most of the evidence” militates against “the MBTI’s validity as a measure of personality,” and conclude reasonably (though still tepidly) that “managers probably shouldn’t use it as a selection test for job candidates,” yet the MBTI continues to be, in their words, “the most widely used personality-assessment instrument in the world.”

This is interesting: hyper-rational bureaucracies focused on increasing revenue and reducing costs (private companies) are consistently choosing to pay good money for a test that fails entirely to fulfill its advertised function. Many companies using the MBTI are successful and wealthy–Robbins and Judge give some examples: “Apple Computer, AT&T, Citigroup, GE, 3M Co., many hospitals and educational institutions, and even the US Armed Forces”–so they can well afford the minimum expense required to find out whether the test they pay for is any good. (And shouldn’t they have learned by now that a best-selling college textbook cites them as examples of big companies that employ a useless test?)

But the puzzle is deeper because the problem is wider. In 2004 Annie Murphy Paul, a former senior editor at Psychology Today, published The Cult of Personality: How Personality Tests are Leading Us to Miseducate Our Children, Mismanage Our Companies, and Misunderstand Ourselves. There is an entire section devoted to the MBTI and its massive failures, but Murphy Paul’s investigation is exhaustive: every major personality test is examined–and found to fail miserably. And yet, in the last few decades personality tests have become an international growth industry as companies everywhere fall head-over-heels in their enthusiasm to employ such products in their recruitment, selection, and career placement processes (writes Paul: “Today personality testing is a $400-million industry, one that’s expanding annually by 8 percent to 10 percent”).

And it isn’t just personality tests. The other major branch of psychometrics is IQ testing, or so-called ‘intelligence’ tests. The history of these tests includes a striking series of scandals involving misused statistics and outright faking of data. Most infamously, (Sir) Cyril Burt, a leading psychologist of his day, invented nonexistent sets of identical twins and published under an assumed name in the journal he himself edited (British Journal of Statistical Psychology) in order to advance this idea. The point was to argue that ‘intelligence’ was a unitary trait with 80% heritability–a figure still bandied about today (and by Robbins & Judge, no less)–the better to sell innocent Western populations on the ideas and policies of the eugenics movement, which later culminated in German Nazism. One could expect such a history to make people at least suspicious about the reliability of such tests, and ordinary folk resistant to be submitted to them, especially when so much modern intelligence testing is underwritten by the infamous Pioneer Fund, created by public racists. But intelligence tests have grown in popularity in the last half century, in tandem with personality tests.

Finally, there is the question of what psychologist Joel Mitchell calls the ‘psychometrician’s fallacy’: psychometricians have been using “methods, such as rating scales, which numerically code ordinal relations, and yet in their analyses of such data psychologists [have] preferred statistical procedures… permissible only for interval or ratio scale measures, such as arithmetic means, variances, product moment correlation coefficients, and associated statistical significance tests (so-called parametric statistics).” The work of computing such statistics, though feverish, is essentially meaningless. It amounts to pretending that qualities are quantities; that numerals are numbers. In other words, it is an insoluble philosophical problem that was simply brushed aside in the early stages of the emergence of the psychological discipline. Even without doing parametric statistics, the use of ordinal scales for subjective responses presents daunting problems (e.g. when I check ’4′–on a scale from 1 to 5–to a question that asks me to express the intensity of some subjective psychological experience, how can we know that this intensity is not precisely what you call a ’2′?).

How much of psychometrics has been flying under the scientific radar?

We have here, it appears, a phenomenon ripe for the kind of ‘systems analysis’ that has of late become so fashionable in business management academic circles. We need a better understanding 1) of the dynamics of the psychology profession itself, as an institutional system (a contribution to sociology of science); 2) of the internal articulation of roles and flows of information within businesses that explain their decisions on these questions of human resources management (a contribution to organizational behavior dynamics); and 3) of the manner in which business school graduates are being trained (or not trained) that makes them oblivious to–or insufficiently knowledgeable to address–the problems here discussed, with ensuing stability for these problems. In addition, we may need a better understanding of how different spheres interact and articulate with each other, including the general public’s perceptions, grounded in a person’s passage through the education system; the relationship between psychologists and the psychometrics business; the non-relationship between psychologists and statisticians; the law regime concerning discrimination, plus official approval by government bureaucracies for purportedly ‘neutral’ psychometric tests (perverse incentives); and the contact between human resources departments and academic psychology. We may learn a lot about the joint operation of academic, legal, and business systems, and may emerge with important lessons concerning the sociology and philosophy of social science and academic business education.

But for those who care most about the bottom line, a proper investigation of these linked phenomena may start the ball rolling towards significant cost savings, and real improvements in recruitment, career placement, and rotation. A major sales argument for psychometric tests has been their supposed low cost, compared to alternative strategies, but only useful products can make claims to be relatively cheap; those that fail to achieve results–and which may be imposing all manner of costs–are always expensive, however little one paid for them. It’s time for more hard-nosed business, and less superstition.?

References

• Fancher, R. (1985).The intelligence men: Makers of the IQ controversy.New York: Norton.
• Mitchell, J. (2009).The Psychometricians Fallacy: Too Clever by Half? British Journal of Mathematical and Statistical Psychology, 62(41-55) Measuring the MBTI. . .And Coming Up Short. Journal of Career Planning and Employment, 54(1), 48-52.
• Paul, A. M. (2004). The Cult of Personality: How Personality Tests Are Leading Us to Miseducate Our Children, Mismanage Our Companies, and Misunderstand Ourselves. New York: Free Press.
• Pittenger, D. (1993). Measuring the MBTI. . .And Coming Up Short. Journal of Career Planning and Employment, 54(1), 48-52.
• Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2011). Organizational Behavior (14 ed.). New Jersey: Pearson Education / Prentice Hall. (p.137)

Por: Aída Ortega

En los últimos años, se ha incrementado el interés de científicos y empresarios sobre el aprendizaje y el conocimiento compartido. Los autores se han concentrado en analizar cómo contribuye el aprendizaje en la eficacia de las organizaciones. La definición de Huber (1991) ejemplifica claramente lo anterior: “el aprendizaje implica la adquisición de conocimiento reconocido como potencialmente útil para la organización”.

Esto ha sido un punto de partida para el desarrollo de un abundante número de teorías sobre aprendizaje organizacional y, más recientemente, sobre aprendizaje colectivo o grupal, ya que se espera que los equipos puedan aportar mayores beneficios a las organizaciones que los empleados de forma individual.

Si bien la literatura ofrece diferentes definiciones del concepto “aprendizaje de equipo”, la tendencia general lo define ya sea como proceso o como proceso y resultado. El aprendizaje de equipo se define como un proceso continuo de reflexión y acción encaminado a obtener y procesar información con el fin de detectar, comprender y adaptarse a los cambios del entorno, y mejorar el desempeño y los resultados del equipo (Edmondson, 1999).

Este proceso se manifiesta a través de una serie de conductas de los miembros del equipo, como formular preguntas, pedir retroalimentación, experimentar, reflexionar sobre los resultados y discutir sobre los errores o resultados inesperados de sus acciones. Por otro lado, el aprendizaje de equipo se define como resultado cuando mejora el rendimiento y la eficiencia. Dada la importancia del aprendizaje de equipo, cabe plantearse la siguiente pregunta: ¿qué factores facilitan el aprendizaje de equipo en las organizaciones? De acuerdo con Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008), algunos de los factores más relevantes son los siguientes:

a) Composición del equipo. Se refiere a los atributos de los miembros del equipo y cómo éstos se combinan para formar equipos interdependientes efectivos. Los equipos de trabajo varían en su composición, dependiendo del tipo de atributo, su distribución entre los miembros del equipo y su estabilidad a lo largo del tiempo. Dos aspectos de la composición del equipo que han sido objeto de numerosos estudios son el tamaño (número de personas que lo forman) y las características de sus miembros.

La cuestión central respecto al tamaño es conocer el tamaño óptimo del equipo. Conforme aumenta el tamaño de un equipo, aumenta la cantidad de recursos disponibles, pero también las necesidades de coordinación. Wheelan (2009) ha revelado que los equipos pequeños son más productivos y se desarrollan mejor que los grandes, por lo que se considera analizar esta variable, partiendo de la hipótesis de que podría existir un tamaño óptimo capaz de favorecer el aprendizaje de equipo. Respecto a la composición, diversos estudios señalan que la diversidad en las áreas y conocimientos de los miembros podrían favorecer el aprendizaje de equipo.

b) Diseño de la tarea y contexto de trabajo. Dentro del diseño de la tarea se encuentra la autonomía, que se refiere al grado en que un equipo tiene capacidad para tomar decisiones sobre diferentes aspectos de su trabajo (métodos, horarios, roles, etcétera). Un nivel bajo de autonomía indica que el equipo tiene una tarea muy estructurada y definida por la organización, lo que minimiza la necesidad de tomar decisiones colectivas o gestionar los procesos internos.

Por el contrario, un nivel alto de autonomía implica que los miembros del equipo deben tomar numerosas decisiones colectivamente sobre su trabajo. Ciertas investigaciones concluyen que la autonomía es una característica básica del diseño de la tarea de los equipos que modula los efectos tanto de otras variables antecedentes (por ejemplo, la diversidad del equipo) como de los procesos (el aprendizaje de equipo) sobre la eficacia grupal.

c) Interdependencia. Se refiere al grado en que los integrantes de un equipo interactúan y dependen unos de otros para conseguir sus objetivos. Es decir, la percepción de interdependencia existe en un equipo cuando sus miembros perciben que sus acciones y resultados están fuertemente afectados por las acciones y resultados de los demás. La interdependencia ayuda a que se desarrollen comportamientos del aprendizaje de equipo.

d)Virtualidad. Se define a partir de tres dimensiones: dependencia de los miembros respecto de las tecnologías de la información y comunicación para coordinase y ejecutar los procesos del equipo, tipos de información que aportan las tecnologías, y sincronía en las comunicaciones entre los miembros. Este factor altera significativamente las interacciones entre los miembros del equipo.

Trabajar de forma regular en condiciones de alta virtualidad limita las señales del contexto social presentes en la comunicación cara a cara, reduce la profundidad de la discusión y el análisis de los temas, y aumenta el tiempo necesario para tomar decisiones colectivas. La investigación sobre la relación de virtualidad y aprendizaje de equipo aún es escasa, por lo que hacen falta más estudios al respecto, especialmente en equipos con altamente virtuales.

e)Clima de equipo.Uno de los modelos más estructurados y estudiados sobre este constructo de clima de equipo es el de West (1990). Muchos investigadores han adoptado este modelo debido a su utilidad para predecir el rendimiento grupal en diferentes organizaciones. El modelo de West incluye cuatro dimensiones del clima: la visión, la seguridad en la participación, la orientación a la tarea y el apoyo a la innovación.

La primera dimensión, la visión, se refiere a una idea de un resultado valorado que representa una meta y una fuerza motivante en el trabajo. Es más probable que los grupos de trabajo con objetivos más claramente definidos desarrollen nuevos métodos de trabajo. La segunda dimensión, la seguridad en la participación, implica que las personas se involucren en la toma de decisiones de manera activa, influyendo, interactuando, y compartiendo información.

Ésta dimensión también hace referencia a las interacciones del grupo donde predomina una atmósfera interpersonal en la cual no existen amenazas, sino confianza y apoyo. La tercera dimensión, la orientación a la tarea, se refiere a realizar las labores con excelencia.

Dentro de los grupos, el factor de orientación a la tarea se hace evidente por el énfasis en la responsabilidad individual y grupal, el control del sistema para evaluar y modificar el rendimiento, la reflexión sobre los métodos de trabajo, la retroalimentación y la cooperación, el monitoreo mutuo, la valoración del rendimiento y las ideas, un criterio claro de los resultados, la exploración y diferencia de opiniones, y una preocupación para maximizar la calidad en el rendimiento de la tarea.

Finalmente, la cuarta dimensión, el apoyo a la innovación, tiene que ver con la introducción de nuevas ideas y mejoras en el modo de llevar a cabo el trabajo. Más específicamente, la expectativa, la aprobación y el apoyo a la introducción de mejores formas de hacer las cosas, que refuerzan los intentos de innovación e influyen en la cooperación para desarrollar nuevas ideas. Todo ello implica buscar nuevas formas de ver los problemas, para percibirlos como retos y oportunidades de aprendizaje.

f) Liderazgo.Entendido como “el proceso de influir en otros para que entiendan y estén de acuerdo acerca de las necesidades que se deben atender y cómo hacerlo de forma efectiva, y el proceso de facilitar esfuerzos individuales y colectivos para alcanzar objetivos compartidos”, constituye, de manera consistente, un factor importante en moldear el clima del equipo y la motivación por el aprendizaje. Los investigadores han señalado que el líder del equipo puede afectar de forma considerable la dinámica interna y los resultados.

Por ejemplo, el liderazgo de equipo basado en el coaching del equipo se relaciona con el aprendizaje, debido a que el líder ayuda a minimizar las diferencias de poder y fomenta conductas entre los miembros, tales como hablar sobre las dudas, problemas y preocupaciones en el trabajo. O el liderazgo de empoderamiento se relaciona positivamente con el conocimiento compartido y éste, a su vez, con el rendimiento en equipos de dirección. Asimismo, el liderazgo centrado en las personas se ha relacionado significativamente con el aprendizaje de equipo.

De acuerdo a lo anterior, se puede decir que que los líderes de los equipos con mayores niveles de aprendizaje y adaptación a los cambios de la organización favorecen a sus grupos en varios aspectos: a) comunicando una visión motivadora del cambio, b) creando un clima de seguridad participativa, c) reconociendo las propias limitaciones, d) valorando las aportaciones de todos los miembros del equipo y, e) eliminando las barreras basadas en diferencias de poder o estatus.

Con lo anterior, se puede concluir que la composición del equipo, el diseño de la tarea, el contexto, la interdependencia, la virtualidad, el clima y el liderazgo son factores clave para el desarrollo del aprendizaje de equipo.Sin embargo, también es conveniente que las organizaciones tomen en cuenta y pongan en práctica algunas técnicas que ayudan a al mejoramiento del aprendizaje de equipo. Cabe distinguir dos clases de técnicas o programas de intervención: programas de entrenamiento y técnicas de desarrollo de equipo (teambuilding).

Entre los primeros, destacan el entrenamiento cruzado (los miembros del equipo adquieren conocimiento sobre los roles y las tareas de los compañeros), el entrenamiento metacognitivo (orientado a que los miembros tomen conciencia de las estrategias que usan para aprender y, con base en ello, seleccionen y usen las más apropiadas), el entrenamiento en coordinación del equipo (orientado a que los miembros conozcan y manejen los procesos que determinan el trabajo en equipo efectivo), el entrenamiento en autocorrección (los miembros aprenden habilidades para analizar su propio desempeño, revisar los hechos, intercambiar retroalimentación y planificar futuras actuaciones) y la exposición a situaciones de estrés (los miembros aprenden los principales estresores que pueden perjudicar el desempeño del equipo y las estrategias de afrontamiento eficaces) (Gil et al., 2008).

Por su parte, los programas de teambuilding intentan mejorar el funcionamiento general del equipo, usando diferentes técnicas como la clarificación de roles, la fijación de metas, la solución de problemas y la mejora de las relaciones interpersonales. De las técnicas anteriores, para el aprendizaje de equipo se recomiendan el entrenamiento cruzado y el metacognitivo por los objetivos que plantean.

Referencias

• Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behaviors in work teams. 44, 350-383.Administrative Science Quarterly
• Gil, F., Rico, R. y Sánchez-Manzanares, M. (2008).Eficacia de equipos de trabajo, 29 (1), 25-31.Papeles del Psicólogo
• Huber, G. P. (1991) Organizational learning: The contributing processes and the literatures. 2, 88-115. Organization science
• West, M. A. (1990). “The social psychology of innovation in groups”. En M. A. West y J. L. Farr (Eds.), Innovation and Creativity at Work. Psychological and Organizational Strategies (pp. 309-333). Chichester: Wiley
• Wheelan, S.A. (2009).Group size, group development and group productivity”. Small Group Research, 40, 247-262.