Por: Sandra Minaburo
Directora del Centro de Estudios para la Contaduría

Desde su fundación, el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF) se planteó, como uno de sus objetivos primordiales, hacer converger las Normas de Información Financiera (NIF) y las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) emitidas por el International Accounting Standards Board (IASB).

Entre enero de 2006 y el 31 de diciembre de 2011, el CINIF emitió 33 NIF, 19 interpretaciones a las NIF (INIF) y dos orientaciones a las NIF (ONIF), lo que nos deja un total de 11 normas pendientes por converger.1 En la Tabla 1, tomando como base las Normas vigentes a partir del 1° de enero de 2012 (CINIF-IMCP, 2012), se muestra el estado actual de las NIF:

Tabla 1. Comparación entre NIF emitidas y pendientes por converger.

a) Las circulares se integrarán a las nuevas NIF que se vayan emitiendo.

b) Las INIF 1, 2 y 4 ya no son vigentes.

Hasta noviembre de 2012, el CINIF ha emitido seis normas para ser auscultadas. Estas normas son: NIF B-6, Estado de situación financiera; NIF C-14, Transferencia y baja de activos financieros; NIF B-12, Compensación de activos financieros y pasivos financieros; NIF C-21, Acuerdos conjuntos; NIF C-7, Asociadas, negocios conjuntos y otras inversiones permanentes; NIF B-8, Estados financieros consolidados o combinados; Mejoras a las NIF 2013; NIF C-11, Capital Contable; y NIF C-12, Instrumentos Financieros con características de pasivo y de capital.

En general, todos estos proyectos de normas están en convergencia con la normatividad internacional, por lo que se espera que las diferencias entre la norma mexicana y la norma internacional en estos temas se reduzcan al ser emitidas las normas definitivas.

En particular, en la NIF B-8 se propone un nuevo concepto de control, el cual se había propuesto y aceptado en la NIIF 10, Estados financieros consolidados (IFRS, 2012). Este concepto de control considera muchos elementos que en su momento deberán evaluarse para identificar su existencia y, en su caso, consolidar a la entidad sobre la cual se ejerce dicho control.

Para entender la evolución del concepto de control, es importante recordar sus antecedentes en nuestra normatividad contable. Estos antecedentes empiezan con el Boletín B-8, Estados financieros consolidados y combinados y valuación de inversiones permanentes en acciones, vigente a partir de 1992 (CINIF-IMCP, 2008). El control se definía en el párrafo 3 inciso b), como: “el poder de gobernar las políticas de operación y financieras de una empresa, a fin de obtener beneficio de sus actividades”. Se consideraba que la controladora tenía control sobre la subsidiaria, cuando poseía directa o indirectamente más del 50% de las acciones en circulación con derecho a voto de esa subsidiaria, a menos que se demostrara que se había cedido el poder para gobernar a la subsidiaria de alguna de las siguientes formas: 1) poder sobre más del 50% de los derechos de voto en virtud de un acuerdo formal con otros accionistas; 2) poder derivado de estatutos o acuerdo formal de accionistas para gobernar las políticas de operación y financieras de la subsidiaria; 3) poder para nombrar o remover a la mayoría de los miembros del Consejo de Administración o del órgano que efectivamente gobernara las políticas de operación y financieras de la subsidiaria; y 4) poder formal para decidir la mayoría de los votos del Consejo de Administración u órgano de gobierno actuante.

En el 2005, cuando el CINIF emitió la NIF B-7, Adquisiciones de negocios (CINIF-IMCP, 2012); en donde se establece el tratamiento contable correspondiente al reconocimiento inicial de la inversión en subsidiarias y asociadas, se tuvo que reestructurar y modificar el Boletín B-8. Además, se hicieron los cambios necesarios para homologar el procedimiento contable de la consolidación y sus conceptos asociados con la normatividad internacional vigente en ese momento. Los principales cambios que se hicieron al Boletín B-8 y que dieron origen a la NIF B-8, Estados financieros consolidados o combinados (CINIF-IMCP, 2012) fueron: 1) se incorporó el concepto de entidades con propósito específico (EPE); 2) se identificaron más claramente las razones por las cuales una controladora intermedia podía dejar de consolidar; 3) se estableció la condición de considerar los derechos de voto potenciales para analizar y evaluar la existencia de control; 4) se cambiaron los términos de interés mayoritario e interés minoritario por los de participación controladora y participación no controladora; y 5) se determinó que la participación no controladora se debía valuar al valor razonable de los activos netos de la subsidiaria junto con el crédito mercantil que, en su caso, le correspondiera al momento de la adquisición.

La mayoría de estos cambios se debieron a la tan conocida crisis contable que vivimos después de lo ocurrido en empresas como Enron, en la cual se hizo evidente que ciertas entidades que deberían haber sido consolidadas no se incorporaban al ente económico o grupo2 y, por lo tanto, la situación financiera que se mostraba en los estados financieros consolidados no necesariamente reflejaba la verdadera situación financiera de la controladora y de todas sus subsidiarias. Así surgió el concepto de EPE, el cual considera que una entidad que se crea para alcanzar un objetivo concreto y perfectamente definido de antemano es una EPE. Ejemplos de estas entidades son: la SAPI, la SAPIB, un fideicomiso o cualquier sociedad anónima, asociación o sociedad civil creada con un fin específico.

La participación que la controladora tiene sobre una EPE, puede ser a través de instrumentos de capital, de deuda, de derechos fiduciarios, de derechos de participación en utilidades, etc.; es decir, no en todos los casos se cuenta con una participación directa en el capital de la EPE. Siempre que se demostrara que por su sustancia económica dichos instrumentos o derechos se consideraban como de capital, entonces dicha EPE calificaba como subsidiaria y, por lo tanto, se debía incorporar a los estados financieros consolidados del grupo, con el objetivo de reflejar los riesgos y beneficios de dichas entidades.

Así, los grupos tuvieron que replantearse, según los nuevos criterios de control y de consolidación, si tenían o no que incluir nuevas subsidiarias en su información financiera. Estos cambios contables provocaron efectos importantes en la información financiera. La mayoría de estos efectos se dieron en las entidades pertenecientes al sector financiero, lo que hizo que la Comisión Nacional Bancaria y de Valores modificara los nuevos criterios contables para instituciones de crédito (SEGOB, 2012), y en particular, el criterio C-5, Consolidación de entidades de propósito específico.

Ahora bien, en el proyecto actual en auscultación de la NIF B-8, Estados financieros consolidados o combinados (CINIF, 2012), publicado el 31 de agosto de 2012, el CINIF propone, al igual que la NIIF 10, en el párrafo 3 inciso d), que hay control cuando una entidad tiene: 1) poder sobre otra entidad para dirigir sus actividades relevantes; 2) derecho a rendimientos variables procedentes de la inversión en la otra entidad; y 3) la capacidad de afectar los rendimientos variables a través de su poder en la otra entidad. De esta definición se pueden identificar los ingredientes que definen el control: poder, rendimientos variables y vínculo entre poder y rendimientos (Figura 1). Los tres ingredientes deben identificarse para determinar claramente la existencia de control.

Figura 1. Los tres ingredientes del control.

Para facilitar la identificación del control, todo inversionista debe conocer bien el propósito y el diseño de la entidad en la que invierte, ya que así entenderá claramente por qué hay una relación con la otra entidad y en qué consiste esta relación, cuáles son las actividades relevantes, quién tiene la capacidad de dirigir esas actividades, qué entidades están expuestas a los rendimientos variables; en pocas palabras, así podrá identificar todos los elementos de la relación entre las entidades, para concluir si hay o no control.

El primer ingrediente, el poder, determina si la controladora tiene la capacidad de dirigir las actividades relevantes. El poder proviene principalmente de derechos, los cuales pueden ser: derechos de voto, derechos de voto potenciales, derechos para nombrar o remover a miembros del personal clave de la administración de la subsidiaria, derechos de toma de decisión establecidos en un contrato entre otros. Estos derechos tienen que ser sustantivos, es decir, le deben dar la capacidad a la controladora de dirigir las actividades relevantes de la subsidiaria, para que sea posible tomarlos en cuenta al identificar si hay o no control.

La mayoría de las veces la identificación del control es directa ya que la controladora posee la mayoría de los derechos de voto, es decir, posee más del 50% de las acciones ordinarias de la subsidiaria. Si la identificación no puede hacerse de manera directa, entonces se debe determinar si los derechos que tiene una entidad sobre otra son suficientes para tener poder y si no hay barreras que impidan que el inversionista ejerza los derechos identificados.

Además, la controladora debe estar expuesta o tener derecho sobre los rendimientos variables que surgen por su involucramiento en la subsidiaria, lo cual representa el segundo ingrediente del control. Algunos ejemplos de rendimientos variables son: dividendos, intereses provenientes de deudas que expongan al inversionista al riesgo de crédito del emisor, remuneración por servicios, comisiones, economías de escala, ahorro en costos, sinergias y cualquier otro rendimiento que no esté al alcance de otros inversionistas. Por sí misma, la exposición a los rendimientos variables no significa que haya control; por tanto, el inversionista, además, debe comprobar la existencia del tercer ingrediente.

El último ingrediente es la capacidad de utilizar el poder para afectar los rendimientos variables, ya que la magnitud de los rendimientos variables no determina por sí misma que haya control, sino que es esencial la relación entre poder y retornos. Un inversionista que tenga poder sobre una entidad, pero que no pueda beneficiarse de esto, realmente no tiene poder sobre la entidad. Cuando el poder se delega, es decir, cuando los derechos de toma de decisiones se ejercen en nombre de otra persona, es necesario evaluar si el tomador de decisiones es un agente o es un principal. En el caso de que un inversionista se identifique como agente, no tiene control sobre la entidad y, por lo tanto, no podría llegar a consolidarla. Estas situaciones se presentan frecuentemente en el sector financiero, en particular en las administradoras de fondos, en entidades de la industria de la construcción o en entidades del sector de bienes raíces.

Ante esta nueva propuesta de control, la evaluación de su existencia debe hacerse cuidadosa y detalladamente, considerando todos los elementos de la relación entre el inversionista y la entidad, ya que hay ingredientes que a primera instancia parecen fáciles de identificar, pero cuando se profundiza y se continúa con la aplicación de los criterios de la propuesta de la norma se pueden definir relaciones y opciones que dificulten o que indiquen que no necesariamente hay control. Finalmente, debido a que las condiciones de dicha relación pueden cambiar, se tiene que evaluar constantemente si hay control, para definir si la inversión en una entidad todavía da lugar a una relación de controladora y subsidiaria.?

Bibliografía

CINIF-IMCP (2008). Normas de Información Financiera (NIF), 3a. ed., México, IMCP.

CINIF-IMCP (2012). Normas de Información Financiera (NIF),. 7a. ed., México, IMCP.

CINIF (2012). NIF B-8, Estados financieros consolidados o combinados, Proyecto en Auscultación No. 068-12, agosto de 2012. México, CINIF. Disponible en:

http://www.cinif.org.mx/imagenes/archivos/auscultacion/NIFB-8_Consolidacion.pdf

IFRS (2012). International Financial Reporting Standards (IFRS) – IFRS 10, Consolidated Financial Statements, IFRS Foundation. Londres, Reino Unido, IFRS Foundation.

SEGOB (2012). Diario Oficial de la Federación, “Resolución que modifica las disposiciones de carácter general aplicables a las Instituciones de crédito”, México. Disponible en:

http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5257837&fecha=05/07/2012.

By: Paolo Morganti

Amazon just announced its impressive line of new tablets. Only one year ago the announcement of the Kindle Fire, the 7-inch tablet sold at the outrageous price of USD 199, opened an intellectual debate among analysts, journalists and computer geeks: could the new tablet compete successfully with the undefeated champion, the iPad 2? Does that mean that for the first time Apple would have to reduce the price of its celebrated tablet, possibly starting a price war?

It seems intuitive: when a cheaper substitute enters the market, the price of more expensive products will fall because of competitive pressure. It is an elementary economic argument. Yet, one year has passed and Apple has never touched its prices even though the Kindle Fire had entered successfully the market. Where is the price war we had been promised?
Truth is, competition does not always lower prices.

We can show this point using the concept of elasticity. The elasticity of demand represents the reactivity of quantity demanded to a change in prices. If the demand for a product is characterized by a low elasticity, then the manufacturer could feel confident in setting a large markup without fear of alienating customers. On the other hand, if for some reason the elasticity of demand bumped up the manufacturer would have to drop the prices.

When a cheaper substitute enters a market, we tend to assume that the elasticity of the residual demand will increase: the iPad loyalist now have a credible alternative, so – at least in principle – they should pay more attention to differences in prices.

However, the opposite might also happen: the elasticity of the residual demand might drop or stay flat. This is the result of two effects. First, it is correct to say that Apple will reach fewer consumers because of its high prices after the competitor has entered. But on the other hand, its residual demand will now have a lower average elasticity (the part of demand with high elasticity has left for the Kindle). If these customers are sufficiently insensitive to prices, then there is no point in responding.

And this was the case, and not because of a coincidence. Amazon made sure that the gluttonous Apple could keep its core of appetible customers.

Amazon played brilliantly its strategy, choosing a market position that would not disturb the Leviathan while cutting its piece of the pie from the Android market. This should serve as a lesson for all the confused companies that are trying to follow the leaders without establishing a clear market identity. Even though the pie is still growing, they should understand that, more than before, they need accurate strategic positioning to survive an uncertain future.?

Paolo Riccardo Morganti

References:

1) Pauly and Satterthwaite (1981) “The Pricing of Primary Care Physicians’ Services: A Test of the Role of Consumer Information”, Bell Journal of Economics, 12: 488-506

2) Bresnahan and Reiss (1990) “Entry in Monopoly Markets”, Review of Economic Studies 57: 531-553

Por: Renata Herrerías
CFA

Ahorrar es la acción contraria a consumir. Las personas ahorramos para poder consumir más en el futuro o al menos para poder consumir lo mismo que hoy. Por ejemplo, el objetivo de los sistemas de pensiones de todo el mundo es asegurar que las personas, al momento de su retiro, puedan sustituir su ingreso laboral con los recursos ahorrados durante los años de trabajo. Esto significa que la riqueza generada a lo largo de la vida laboral tendría que ser suficiente para mantener a una persona durante toda su vida

¿Qué constituye la riqueza de una persona? ¿Qué significa optimizar la riqueza de una persona? ¿Cómo se optimiza la distribución de la riqueza laboral? ¿Qué factores hay que tomar en cuenta para dicha optimización? Esto ha sido un tema de estudio continuo en las finanzas modernas y es un asunto clave para los gobiernos, sobre todo en países en los que antes los jóvenes pagaban el retiro de los viejos y en los cuales cada vez hay más jubilados en proporción a la población económicamente activa. La discusión tiene muchos aspectos de gran importancia, desde el monto de las aportaciones para el retiro y la administración (inversión) de los recursos aportados, hasta la mejor forma de entregar los recursos al momento de la jubilación. Cada parte del proceso es fundamental para que los recursos sean suficientes para que una persona tenga recursos económicos suficientes hasta el día de su muerte. El concepto de distribuir la riqueza de una persona a lo largo de toda su vida se conoce como “finanzas del ciclo de vida” (life cycle finance).

Riqueza de las personas = capital financiero + capital humano

Es común olvidar que la riqueza de los individuos no sólo se limita a los recursos financieros que tienen, ya sea que se trate de dinero líquido o de activos como un bien inmueble o algún instrumento financiero. Un componente fundamental de la riqueza de una persona es su potencial de obtener ingresos por las horas trabajadas. Es lo que se conoce en economía como el “capital humano” de una persona. Cuando somos jóvenes, nuestra principal riqueza es la capacidad de trabajar y el potencial que tenemos para generar ingresos a lo largo de nuestra vida laboral. Al comienzo de la carrera laboral, nuestra riqueza financiera es muy poca comparada con el valor de nuestro capital humano. Conforme pasa el tiempo, el valor del capital humano va disminuyendo, mientras que la riqueza financiera aumenta. Los años de educación y la acumulación de conocimiento incrementan el capital humano de una persona simplemente porque la probabilidad de generar mayores ingresos también se eleva. Para nadie es desconocido que incrementar el capital humano en una sociedad se traduce en mayor riqueza económica y en mayor bienestar para la población en general.

El valor del capital humano es un bien sujeto a riesgos que en ocasiones son mucho mayores que los riesgos de una inversión financiera. La posibilidad del desempleo, la inestabilidad en el ingreso o inclusive la incapacidad para continuar laborando o la muerte ponen en riesgo la generación de ingresos y en consecuencia disminuyen el valor del capital humano. Si para las decisiones de inversión consideramos los riesgos a los que están sujetos los instrumentos financieros, ¿por qué no siempre se consideran también los riesgos del capital humano si también es parte de nuestra riqueza? La simple consideración del valor del capital humano y de sus riesgos cambia drásticamente la forma en que tomamos nuestras decisiones financieras. Por ejemplo, comprar un seguro de vida es una forma de proteger nuestro capital humano contra el riesgo de muerte, sobre todo cuando hay otros que dependen económicamente de este capital.

Ciclo de vida y diseño del portafolio de inversión

La teoría moderna del portafolios de Markowitz introdujo la idea del equilibrio óptimo entre riesgo y retorno que debería tener un portafolio de inversión. Los portafolios se forman buscando la combinación “óptima” de activos que maximice el rendimiento del inversionista dada su tolerancia al riesgo o bien que minimice el riesgo dado cierto objetivo de retorno. Sin embargo, este marco no toma en cuenta los factores de riesgo del capital humano de un inversionista ni mucho menos la etapa de vida en que se encuentre. De hecho, es un modelo estático, sin consideraciones de optimización al paso del tiempo. Desde el punto de vista financiero, la vida de las personas se puede dividir en tres etapas: 1) la etapa de crecimiento y formación, 2) la etapa de acumulación de riqueza, y 3) la etapa de retiro. Para maximizar nuestra riqueza, las decisiones de ahorro y consumo tendrían que considerar las tres etapas y no centrarse, como generalmente lo hacen, nada más en la etapa de acumulación.

En 1992, Robert Merton, Zvi Bodie y William Samuelson propusieron un nuevo modelo de preparación de portafolios en el que se considera por primera vez el capital humano. El diseño de una estrategia de inversión para una persona, además de tomar en cuenta sus predilecciones de riesgo y retorno, debería incluir factores como las preferencias de ahorro y consumo así como el equilibrio entre tiempo libre y cantidad de horas trabajadas en cada momento de su ciclo de vida. Las decisiones de inversión no deben ser estáticas, es decir, no sólo deben considerar la situación actual del inversionista y sus metas de corto plazo, sino también las de largo plazo. Los individuos tienen distintos horizontes de inversión según el momento de su vida. El portafolio de inversión debe maximizar la riqueza del ahorrador de tal manera que se optimice el uso de dicha riqueza a lo largo de toda la vida del inversionista. Es lo que en economía se conoce como “maximizar la utilidad esperada de la riqueza”. Una contribución importante del modelo de Merton, Bodie y Samuelson fue explicar por qué una persona joven, con mayor flexibilidad en su vida laboral, puede correr muchos más riesgos con su portafolio financiero que una persona mayor. La riqueza de las personas jóvenes está compuesta principalmente por su capital humano, mientras que su capital financiero es pequeño en proporción. Dada cierta tolerancia al riesgo, si el capital humano presenta pocos riesgos y hay flexibilidad, entonces se pueden correr más riesgos en el portafolio de activos financieros. Una persona joven tendrá la capacidad de compensar pérdidas significativas en su portafolio financiero con su ingreso laboral.

Riesgos del capital humano

Como se dijo, el capital humano no es un activo sin riesgos. En cada etapa de la vida se corren riesgos y algunos se pueden mitigar o eliminar. Por ejemplo, durante la etapa de acumulación un riesgo importante es la muerte, que afecta principalmente cuando el trabajador tiene dependientes económicos. El mecanismo para cubrir este riesgo son los seguros de vida. Otro riesgo de la etapa de acumulación es la posibilidad de perder el empleo o que el ingreso disminuya, para lo cual generalmente no hay mecanismos de cobertura. En algunos países existen los seguros de desempleo o. como parte de los programas de seguridad social, se apoya al trabajador en las épocas de desempleo, pero los recursos son solamente para consumo y no para ahorro. La mejor manera de reducir el riesgo inherente al ingreso es ahorrar más; de esta manera, cuando el ingreso disminuya habrá más riqueza financiera. Por otra parte, cuanto mayor es el monto de la riqueza financiera, más grande es la posibilidad de acumular retorno, esto es, se multiplica el efecto positivo de recibir retornos sobre los retornos (interés compuesto). Una tasa de ahorro mayor en las etapas tempranas de la fase de acumulación permite que el capital financiero tenga más tiempo para aumentar.

Finalmente, durante la etapa de retiro o fase final del ciclo de vida el riesgo principal es el de la longevidad; es decir, la posibilidad de que el ahorro de las personas se agote y no cubra todos los años de vida de retiro. No cabe duda de que mayor planeación y mayores tasas de ahorro durante la época de acumulación hacen que disminuya el riesgo de la longevidad; sin embargo, es importante pensar en otros mecanismos para mitigarlo. Una forma es comprar una anualidad que entregue pagos periódicos al trabajador todos los años que viva después de su retiro. El dinero ahorrado se intercambia por una anualidad que se paga periódicamente hasta que la persona muera.

La visión tradicional y la diversificación en el tiempo

Equivocadamente se piensa que un joven puede tolerar un mayor riesgo sobre su riqueza financiera porque el horizonte de inversión de largo plazo le permitiría recuperarse de pérdidas significativas. Esta idea se conoce como “diversificación en el tiempo”. Sin embargo, el riesgo de un evento catastrófico aumenta con el tiempo. Si el horizonte de inversión es bastante largo, la posibilidad de una crisis financiera como la de 2008 se incrementa considerablemente. En realidad, lo que concede el horizonte de largo plazo es mayor tiempo para reconstruir la riqueza financiera cuando ocurren pérdidas o, en otras palabras, hay más capital humano para compensar las pérdidas en el capital financiero. Por eso los jóvenes cuyo capital humano tiene menor riesgo en las etapas tempranas pueden correr mayores riesgos con su portafolio de activos financieros.

Una visión integral

Las decisiones sobre cuándo y cuánto ahorrar se deben tomar integralmente, considerando que el capital humano es uno más de nuestros activos. Un empleado de la industria automotriz haría mal en invertir su capital financiero en títulos de deuda o de capital de empresas pertenecientes al mismo ramo. Una persona sin empleo fijo o sin ingresos constantes, periódicos y seguros no debería correr riesgos con su portafolio de inversión. En cambio, cualquier persona con un contrato fijo y salario definido con tasas de crecimiento constantes debería poner sus ahorros en instrumentos más riesgosos y con mayor potencial de retorno. Un portafolio óptimo es el que el que considera distintos horizontes de inversión y el que diversifica los riesgos de todos los componentes de nuestra riqueza: el riesgo financiero se compensa con capital humano y viceversa.

Resulta fundamental no perder de vista que las decisiones que se tomen hoy tendrán un impacto importante en la cantidad de riqueza financiera acumulada para el retiro. Cualesquiera que sean nuestras preferencias de ahorro y consumo, la mejor decisión financiera es la que distribuya nuestra riqueza a lo largo de toda la vida.?

Referencias

Bodie, Z., 2003, “Thoughts on the Future: Life-Cycle Investing in Theory and Practice”, Financial Analysts Journal, enero-febrero.

Bodie, Z., Merton, R.C. y Samuelson, W., 1992, “Labor supply flexibility and portfolio choice in a life cycle model”, Journal of Economics Dynamics and Control, 16, 427-449,

Ibbotson, R.G., Milevsky, M. A., Chen, P. y Kevin X. Zhu, K. X., 2007, Lifetime Financial Advice: Human Capital, Asset Allocation, and Insurance, CFA Institute, Research Foundation.

Por: M. Felisa Latorre
Departamento de Administración
ITAM

El crecimiento de la economía mexicana mejorará en 2013, según los datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), de modo que el crecimiento del producto interno bruto será del 3.8%. Estas perspectivas de crecimiento suponen un reto y una oportunidad para las empresas mexicanas. En este contexto de crecimiento, las organizaciones pueden expandir su negocio e incrementar sus ingresos; sin embargo, han de competir en un mercado cambiante, turbulento y globalizado.

El alineamiento de todos los recursos (incluidos los recursos humanos) contribuye a cumplir los objetivos estratégicos que llevan a la expansión y el crecimiento de la empresa. Para este fin, hay dos palabras clave: misión y visión. Por un lado, la dirección ha de establecer unos objetivos estratégicos que debe alcanzar la empresa a corto, medio y largo plazo, teniendo en cuenta las constricciones, necesidades y oportunidades del mercado. Tras ello, su misión ha de ser alinear todos sus recursos (tangibles e intangibles) para que esos objetivos estratégicos se cumplan (Peiró, 1999). Por otro lado, es necesario señalar un línea de visión (Boswell, 2006) por la que la misión de la organización es conocida y compartida por todos los empleados, los cuales saben cuáles son sus funciones y cuál es su aportación a los objetivos estratégicos de la empresa. En este contexto, el departamento de gestión de recursos humanos, más allá de gestionar nóminas y contratos, tiene que fijar prácticas de recursos humanos alineadas con estos objetivos, para tener trabajadores que aporten valor y se comprometan con la misión y la cultura de la organización.

Por ello, todos los trabajadores de la empresa tienen que conocer los procedimientos y las prácticas de recursos humanos. Es mejor un sistema de recursos humanos fuerte que clarifique cuál es la situación y qué se espera del trabajador (Ostroff y Bowen, 2000) en cada momento. No hay que alimentar la incertidumbre que inmoviliza, crea falsos rumores y, por tanto, es improductiva; esto es más cierto aun para los trabajadores del conocimiento, cuyas tareas son cognoscitivas.

En cuanto a las prácticas de recursos humanos que se necesitan para conseguir los objetivos organizacionales, hay dos grandes aproximaciones teóricas al tema. En primer lugar, la aproximación “hard” (Fombrum, Tichy y Devanna, 1984), que ve al empleado como una herramienta más de la empresa sobre la que se ha de ejercer absoluto control y al menor costo posible. Establece una relación transaccional con el trabajador. Con esta perspectiva, se desarrollan prácticas de recursos humanos llamadas de “sistema de mercado”. Estas prácticas se basan en una selección de personal en función de la competencia técnica del empleado y según las necesidades específicas de la empresa. Se evalúan los objetivos del empleado, no los procesos, además de que se ejerce un constante control sobre las funciones que tiene que desempeñar según el contrato. Igualmente, el empleado controla que la empresa cumpla con ese contrato. La capacitación se suele evitar por medio de la selección de personal. La función del supervisor es controlar constantemente a sus subordinados. Esta visión y trato empresarial implica que el empleado no se compromete con la empresa y únicamente realiza las tareas prescritas para su puesto. Esto no es deseable en ningún caso, y menos aún con los trabajadores estratégicos para la organización.

En segundo lugar encontramos la aproximación “soft” (Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills y Walton, 1984) de la gestión de recursos humanos, cuya premisa básica es que los trabajadores responden mejor cuando su organización reconoce sus necesidades individuales y las dirige, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos empresariales. Con esta perspectiva se han ideado prácticas de recursos humanos de “alto compromiso”, cuyos principales ejes son: desarrollo de carrera, selección de personal por su competencia técnica y adecuación a la cultura de empresa, retribución por competencias, promoción de la participación y políticas igualitaristas. Los mandos intermedios se convierten en coordinadores que facilitan la difusión de la línea de visión.

Es digno de notar que en esta aproximación, la selección de personal se basa tanto en las competencias del trabajador como en el hecho de que comparta los valores de la empresa. Si un trabajador comparte los valores y la cultura de la empresa, fácilmente encontrará sentido a la misión y trabajará para conseguir los objetivos de la compañía.

Además, al dar poder a la cadena de mando (supervisores, encargados y mandos intermedios), se mejora la línea de visión y la comunicación organizacional y se cubren las necesidades específicas del trabajador al comprometerlo con los objetivos organizacionales. Con ello se evitan las inequidades de procedimiento, pues ya se ha demostrado que no funciona el método del “café para todos”. Es decir, un trato igualitario a todos los trabajadores sin premiar y comprometer a los mejores trae una disminución del rendimiento y causa la pérdida de los trabajadores más eficientes y, por tanto, de la ventaja competitiva que proporcionan (por ejemplo, ofrecer capacitación en el extranjero a padres primerizos o conceder becas y descuentos para la educación de sus hijos a un colectivo profesional a cambio de alcanzar altos niveles de productividad, sin detectar que muchas de esas personas no tienen descendencia).

Por consiguiente, el modo de retener a trabajadores de alto rendimiento que proporcionan una ventaja competitiva a la empresa en el sector es conseguir que se comprometan con el proyecto empresarial y tratarlos de modo diferencial según las necesidades de cada uno. Los empleados quieren sentirse únicos y especiales; al tratarlos de modo individualizado conseguiremos lo que ya obtuvieron los experimentos de Hawthorne: un aumento de la productividad sin ningún cambio aparente, más que hacerles sentir que son empleados únicos y reconocidos. Así, los empleados que se sienten reconocidos y apoyados tratan de reequilibrar la relación laboral, tienen la necesidad de corresponder a la empresa y “devuelven el apoyo” aumentando su productividad. Por tanto, tenemos empleados comprometidos que comparten los valores organizacionales y además, conocen y persiguen los objetivos estratégicos señalados por la empresa. Estos empleados son, en suma, trabajadores muy motivados y dedicados que aportan un valor añadido a la organización y que marcan la diferencia con respecto a otras compañías.

Si la gestión de recursos humanos de una empresa adopta unas prácticas de alto compromiso, si asigna el poder a la cadena de mando, si da un trato equitativamente diferencial a los empleados y si está alineada con la visión estratégica de la compañía, incrementará la ventaja competitiva de la empresa en el mercado frente a sus competidoras.?

Bibliografía

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P.R, Quinn Mills, D., y Walton, R. E. (1984), Managing Human Assets, Nueva York: Free Press.

Boswell, W.R. (2006), “Aligning employees with the organization’s strategic objectives: Out of ‘line of sight,’ ‘out of mind’”. International Journal of Human Resource Management, 17, 1489-1511.

Fombrum, C.J., Tichy, N. M y Devanna, M. A. (1984), Strategic Human Resource Management, Nueva York: John Wiley.

Ostroff, C., y Bowen, D. E. (2000), “Moving HR to a higher level: HR practices and organizational effectiveness”. En Klein, K. J. S., y Kozlowski, S. W. J. (comps.), Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, extensions, and new directions (pp. 211-265). San Francisco: Jossey-Bass.

Peiró, J. M. (1999), “El Modelo AMIGO: Marco contextualizador del desarrollo y la gestión de recursos humanos en las organizaciones”, Papeles del Psicólogo, 72, 3-15.

Por: Álvaro Rattinger

He tenido el honor de impartir conferencias en gran parte de la República Mexicana y algunas en el extranjero. Un tema recurrente en la sesión de preguntas es el fracaso de las redes sociales como herramienta de mercadotecnia para las PYMES o la negación de su utilidad. Se habla mucho del éxito y de las estrategias para lograrlo, pero se dedica poco tiempo a las equivocaciones, de las que muchas veces se aprende más.

Un problema común de las PYMES es que ponen demasiadas esperanzas en una estrategia de publicidad; se espera mucho de un anuncio, una promoción o cualquier estrategia para impulsar las ventas. La razón de esto es la falsa expectativa de alcanzar un retorno de la inversión desde el primer esfuerzo. En publicidad hay que considerar que un beneficio será la brand awareness que inevitablemente es el resultado de una campaña bien ejecutada; sin embargo, esta métrica no traerá un ROI en el corto plazo. Sucede algo similar en las redes sociales, pues a partir de la impresión de que son baratas, se esperan resultados casi mágicos de ese medio.

En la mayor parte de los casos, el fracaso es el primer paso del éxito; son raros los ejemplos que comienzan con aciertos, y la mercadotecnia de los medios sociales no es la excepción. A continuación veremos las cinco razones por las que, en mi opinión, fracasan las redes sociales como estrategia de marketing de las PYMES.

1. Objetivos mal planteados

Las redes sociales son capaces de lograr mucho, pero no por sí solas. Para que una estrategia prospere, el primer paso es determinar lo que se desea lograr. Es indispensable fijar el objetivo de una estrategia; sin embargo, rara vez se comienza por preguntar: ¿qué queremos lograr con este esfuerzo? Es importante entender que los objetivos deben ser numéricos y temporales; no son válidos, por ejemplo, los objetivos que plantean “incrementar las ventas de este año”, ya que no especifican una cifra ni una fecha. En los medios sociales debemos pensar en algo más concreto, como “alcanzar un promedio de 1000 conversaciones mensuales en 2013″.

Es comprensible que en un inicio, el deseo de arrancar el proyecto opaque la necesidad de fijar los objetivos; pero pasados unos meses, su falta se sentirá con fuerza. Es muy difícil llegar a la meta si no se sabe dónde está. No hay que olvidar que “si se puede medir, se puede mejorar”.

2. Heurística afectiva

El ser humano toma decisiones influido por las imágenes o ideas que tiene con respecto a un tema. Según Finucane, Alhakami, Slovic y Johnson, en el caso de las redes sociales la gente reacciona de manera positiva y casi a ciegas, ya que el entorno está rodeado de empresas que han conseguido éxito con este tipo de estrategias de mercadotecnia, sin considerar si su caso aplica a todas las situaciones.

Paula Bedregal, académica del Departamento de Salud Pública de la Facultad de Medicina de la Pontificia Universidad Católica en Chile, afirma: “Estas imágenes o ideas se consultarían rápidamente y con menos esfuerzo que usando guías normativas cognitivas racionales”. Por eso las personas reaccionan emotivamente ante decisiones que deberían ser racionales. El instinto es parte fundamental del trabajo de las PYMES, pero es necesario trabajar con la “cabeza fría”.

No todas las empresas se benefician de las redes sociales. En muchos casos, la implantación de estas estrategias podría inclusive dañar la marca, como en el caso de las compañías muy expuestas a los clientes y con nula infraestructura de atención en los medios sociales, según ocurre con los restaurantes. En todas las compañías es muy grande la tentación de crear estrategias de mercadotecnia digital. Por el bajo costo de la plataforma, llega a suponerse que es un camino para toda empresa, cuando en realidad el factor que determina su viabilidad es el retorno potencial de la inversión y su eficacia.

3. Poca inversión

En los comienzos de internet, el principal factor para vender beneficios era el bajo o nulo costo de operación. Estrategias como el mensaje de marketing por correo electrónico o los cintillos GIF animados eran vistas como gratuitas por su bajo costo en comparación con las estrategias de publicidad tradicionales. Este paradigma sobrevive a la fecha, pues erróneamente se piensa que no cuesta hacer publicidad en las redes sociales. Se confunde la accesibilidad de los precios con la gratuidad de las estrategias.

Hacer mercadotecnia, relaciones públicas o publicidad en las redes sociales guarda una relación proporcional con la ambición de los objetivos. Si sólo se busca atender a diez clientes, la principal inversión será el tiempo que dedique el dueño a responder los mensajes. La principal razón por la que una empresa debería iniciar una estrategia de mercadotecnia digital es sostener una conversación con sus clientes. La pregunta debería ser: ¿cuánto estoy dispuesto a invertir para hablar con cada uno de los clientes? No invertir revela mucho de la importancia que la empresa le concede al tema.

Es necesario medir el efecto de las escalas de gratuidad. En internet, los consumidores tienen distintas percepciones de lo que debe ser gratis, ya sea la prestación de un servicio plagado de publicidad o bien la entrega de datos personales o de consumo a cambio de tener entrada a una red social.

4. Falsas expectativas

Las redes sociales son capaces de lograr mucho, pero no por sí solas. Si un producto o servicio marcha mal, seguramente se debe a un cúmulo de razones, así que iniciar una estrategia de estas características no ayudará y aun hará que la caída sea más rápida.

Es indispensable ponderar los alcances de las redes sociales en el nicho de mercado. Para quien vende fertilizante para agricultores es posible que iniciar una comunidad en Facebook sea útil; sin embargo, sería un desacierto esperar tener más “me gusta” que Nike. Es común que no se haga un benchmark dentro y fuera de la industria. Entre las preguntas que se olvidan están las siguientes:

• ¿Cuáles son los parámetros de éxito dentro de mi industria?
• ¿Cuál es el nivel de penetración de las redes sociales en mi industria?
• ¿Qué éxitos o fracasos ha tenido la competencia en este rubro?
• ¿Cuáles son las métricas que se aplican a mi empresa?

5. Falta de seguimiento

La más grave de las razones por las que falla la mercadotecnia de las PYMES en las redes sociales es la misma por la que los sitios electrónicos de estas compañías son un desastre: falta de compromiso y seguimiento.

Una estrategia de redes sociales correctamente implantada sólo tiene un camino: hacia arriba. Estas herramientas tienden a complicarse: habrá más seguidores, conversaciones, métricas y competencia. El mayor riesgo del marketing digital para una PYME es comenzar y después no tener tiempo ni recursos para el seguimiento. El viejo dicho: “no inicies lo que no puedas acabar” se aplica perfectamente.

Conclusión

El límite de las redes sociales como estrategia de marketing lo impondrán el esfuerzo, los recursos y el tiempo invertidos, y esto es igual para las PYMES que para las grandes corporaciones. En el primer caso, los recursos son mucho más escasos, lo que naturalmente complica su implantación. El truco está en identificar los espacios en los que una PYME podrá agregar valor a través de estos nuevos medios de comunicación.?

Por: Edmundo Ramírez
Master Research

En días pasados, tuvimos la oportunidad de participar en el congreso de la AMAI (Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública S.C.). Los temas principales del congreso fueron la transformación, el cambio y la innovación en la investigación de mercados. Este encuentro abrió la oportunidad de plantear el reto que enfrenta la industria de la investigación de mercados para adaptarse al mundo en línea partiendo de las tradicionales técnicas actuales. De la presentación realizada surgió la idea de escribir este artículo.

Quisiera referirme en primera instancia al paradigma existente en las organizaciones respecto a la función que tiene el marketing actual. En muchas organizaciones de México y, por supuesto, de la mayoría de los países desarrollados, se ha iniciado ya el cambio de las actividades de publicidad, promoción, difusión y venta que emplean los medios tradicionales, a los procesos que se valen del marketing digital para generar ventas y cultivar la lealtad de los clientes. No obstante que se utilizan un buen número de herramientas y medios digitales, no han dado aún los resultados esperados, y por tanto, las tácticas con medios y técnicas tradicionales siguen siendo muy importantes para las empresas.

No obstante la evidente falta de resultados del marketing en línea, es necesario que las empresas implanten los nuevos modelos de negocio con los recursos digitales, toda vez que serán la práctica de negocios del futuro.

La realidad actual es que ambos tipos de procesos, tradicionales y digitales, tienen que convivir en lo que se llama hoy el “marketing integrado” para generar la sinergia que impulse el negocio de las empresas. Por supuesto, es necesario evaluar el desempeño de este marketing integrado.

Para evaluar este desempeño se habla en la actualidad de nuevas métricas, y si bien es cierto que hay algunas técnicas de evaluación muy precisas, considero que todas apoyan los cinco indicadores clave (KPI, key performance indicators), los que menciono a continuación:

• Valor de la marca o brand equity (BE)
• Top of mind y brand awareness (TOM y BA)
• Participación de mercado o marketing share (SOM)
• Rentabilidad o profitability (ROI) Y por supuesto:
• La satisfacción del cliente o customer satisfaction (CS)

No es que estos indicadores hayan cambiado, sino que se requiere que los procesos que los generan sean más rápidos y eficientes y que la medición se realice casi en tiempo real. Por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos tiene que ser mucho más resuelto, debido a que el entorno competitivo de cualquier industria, pero sobre todo, la de alta tecnología, es turbulento y, por tanto, la atención al cliente tiene que ser más expedita, más eficiente y más personalizada.

Para dar una idea de la velocidad del cambio en los medios de comunicación el mundo, digamos que mientras la radio se tardó 38 años en alcanzar los 50 millones de usuarios, la televisión necesitó 13 años y Facebook lo logró en sólo dos años.

Por supuesto, en este lapso el consumidor ha cambiado también sus hábitos de compra y consumo debido a la llegada de nuevos satisfactores, pero sobre todo a la multiplicidad de canales de venta que facilitan enormemente el proceso comercial y lo hacen más rápido y eficiente.

Para poner de relieve la velocidad de cambio en el proceso comercial que se realiza en las empresas, voy a describir el esquema (Fig. 1) y el efecto que tiene el uso de la tecnología de disminuir el tiempo, aumentar la exactitud y personalizar a los consumidores.

Figura 1

En resumen, en un proceso comercial llevamos a cabo los siguientes pasos:

Paso 1. Se Identifica el perfil del cliente o prospecto, el cual incluye: gustos y preferencias, estilo de vida, documentos transaccionales y datos demográficos.

Paso 2. Se analiza la información y se forman grupos de consumo homogéneos o clusters, definidos como grupos de consumo con características homogéneas. Esta etapa, al igual que la anterior, se realiza mediante la investigación de mercados tradicional.

Paso 3. Se realiza la campaña de comunicación o publicidad.

Paso 4. Se difunde la campaña.

Paso 5. El consumidor hace la compra.

En la forma tradicional, este proceso se lleva a cabo en un mínimo de tres meses, pero dependiendo de su complejidad, puede extenderse hasta año. No obstante, con la tecnología actual de sistemas tipo EMM (enterprise marketing management), como UNICA de IBM, es posible compilar la base de datos y, con esto, el perfil de clientes o prospectos; realizar análisis de segmentación de los clientes, diseñar la campaña y ejecutarla en todos los medios que posee la empresa, así como optimizarla para empezar a generar ventas en sólo unos cuantos días, a diferencia de los meses que se necesitan con los medios tradicionales.

Con los sistemas actuales es posible identificar los insights de los compradores en línea, y, además, realizar un análisis predictivo y segmentaciones muy detalladas, diseñar ofertas a la medida de los clientes e identificar casi en tiempo real el comportamiento de dichas ofertas, perfeccionándolas en lo necesario. Asimismo, algo muy importante es la capacidad de emplear todos los canales en línea y físicos con que cuenta la empresa.

La resultante es clara: procesos más rápidos, más confiables, con resultados mejores, medibles y, sobre todo, que satisfacen mejor las necesidades de los clientes.

La pregunta obligada es: ¿dónde queda la investigación de mercados en este proceso y cuál es su papel en la era digital?

Empecemos diciendo que el reto que tiene la investigación de mercados es entender mejor el comportamiento de los consumidores, pero ahora en forma más rápida, más exacta y a un menor costo.

La tarea básica de la investigación de mercados sigue siendo la misma: identificar hábitos de compra, determinar las preferencias del consumidor, identificar necesidades no cubiertas, así como recabar opiniones. El cambio importante que se da en la investigación de mercados es que no sólo tiene que descubrir qué ha pasado con el comportamiento del consumidor, sino que debe desarrollar una prospectiva para establecer qué pasará con el comportamiento del consumidor.

Evolución esperada de la investigación de mercados

El reto que presenta el mundo digital a la investigación de mercados es el de lograr un conocimiento más profundo del comportamiento del consumidor, pero ahora prácticamente en tiempo real y proyectado a futuro. Desde mi punto de vista, existen actualmente cuatro tendencias en la investigación de mercados de la era digital, las cuales se presentan y describen a continuación:

Análisis en tiempo real

El análisis en tiempo real parte de la observación y recopilación instantánea de datos cuantitativos y cualitativos; esto es, el perfil de los consumidores se traza obteniendo su información de las redes sociales, de su interacción con las páginas electrónicas, blogs, microblogs y todo tipo de medios que se emplean actualmente para conocer mejor el comportamiento de los consumidores. Los sistemas SPS, SAS o UNICA son capaces de obtener y analizar la información de los consumidores en tiempo real y en forma digital.

No sólo la recopilación de datos tiene un papel relevante, sino que además, al combinar disciplinas como la antropología social, la etnografía y la semiótica, entre otras, podrá conocerse mediante el uso de dispositivos tecnológicos como las cámaras computarizadas, los sensores o las grabadoras a control remoto, la forma en que se consumen alimentos y bebidas, o cómo utilizan las personas el refrigerador u otro aparato electrodoméstico. En términos generales, es posible conocer en forma detallada el momento y lugar de consumo o simplemente los gustos o aversiones por un producto o marca de consumo individual o familiar.

La ventaja de estas técnicas es que no son invasivas ni requieren la participación directa del observador, por lo que la respuesta de los sujetos analizados es más natural y espontánea.

Un ejemplo práctico es el caso de la recopilación de opiniones de los consumidores en el punto de venta al momento de haberse efectuado un importante cambio de precios en los productos de una empresa de bebidas. Las respuestas y opiniones de los consumidores al momento de la compra permitieron identificar el grado de aceptación del cambio en el precio y las reacciones propias al incremento. Para este estudio, sólo se necesitaron una cámara computarizada y muchas horas de grabación; y, por supuesto, un buen analista.

II. Análisis predictivo

El análisis predictivo se basa en información del comportamiento de los consumidores para determinar con cierta probabilidad la ocurrencia futura de patrones de consumo, cambios en los usos y hábitos, cambios en las percepciones y preferencias de los usuarios y hasta detectar posibles fraudes en las compras.

El análisis predictivo recurre a sistemas de inteligencia de negocios, minería de datos y análisis estadístico complejo, como SPSS y SAS.

Estos sistemas aplican modelos matemáticos y algoritmos para predecir actos de los consumidores en determinado tipo de evento y para una categoría específica de productos.

El uso del análisis predictivo mejora el desempeño de los productos, puntos de venta y promociones, entre otros factores, así como la satisfacción del cliente, porque cubre mejor sus expectativas.

III. Mediciones biométricas o neurociencias

Las mediciones biométricas empleadas para determinar variables orgánicas, como el ritmo cardiaco, la resistencia galvánica de la piel, la actividad cerebral, el ritmo de la respiración, el movimiento ocular y otras, se han aplicado en años recientes a la medición de las reacciones y los impulsos suscitados por el uso de marcas y nuevas presentaciones, y de gustos y aversiones pero ahora medidos con mayor exactitud.

Una de las llamadas neurociencias es el neuromarketing, con el cual se pretende medir la actividad cerebral con el fin de superar las limitaciones de la investigación clásica de las respuestas conscientes y centrarse en las manifestaciones inconscientes de la mente, que dan respuestas más confiables que las que se obtienen en una encuesta o entrevista con los métodos tradicionales.

Los estímulos susceptibles de medirse con el registro de la actividad cerebral son aromas, sabores, colores, imágenes, símbolos, sonidos y aun elementos lingüísticos que facilitan o dificultan la compresión y la comunicación.

En un estudio de neuromarketing en el que se demostró la importancia que tiene la marca en la preferencia de un producto, se analizaron las preferencias de sabor entre los consumidores de Pepsi Cola y Coca Cola. En el análisis de una prueba ciega realizado por Read Montague en 2003 a 67 participantes (Lindstrom, Compradicción, p. 30) se vio que las dos marcas tenían casi el 50% de las preferencias de sabor. Esta respuesta del cerebro mostraba que no había realmente diferencias. Ahora bien, al revelarse la marca, la preferencia aumentó al 75% a favor de Coca Cola.

Se realizó otra medición con un equipo que detecta el movimiento de los ojos y el lugar donde se fija la vista, para identificar en una página electrónica creada para BMW las secciones de mayor atracción y el tiempo de observación de los usuarios. El resultado permitió mejorar el diseño del sitio en internet.

Con todas estas aplicaciones se busca aumentar la certidumbre en la medición y, con esto, en los resultados de una investigación de mercados. Por supuesto, cada técnica tiene aplicaciones y alcances específicos, pero ciertamente generan mayor confiabilidad en los resultados.

IV. Simulación y modelaje

Si bien el uso de las técnicas de simulación y modelaje data ya algunos años, con la aparición de internet, el desarrollo de los sistemas de diseño y modelaje tipo CAD y, particularmente, con la facilidad que se tiene ahora de comunicarse con comunidades seleccionadas de usuarios, se extiende su aplicación en la investigación de mercados.

El concepto es sencillo: se trata de desarrollar un prototipo virtual de un producto, envase, logotipo o cualquier objeto o idea. Este prototipo creado por computadora es evaluado por los posibles usuarios desde su casa o trabajo. Es posible hacer variaciones, como cambios de color y partes del diseño, hasta obtener un concepto atractivo para la mayoría de los consumidores evaluados.

Con el modelaje en línea como medio de investigación es posible validar la información deseada, perfeccionar una idea, concepto o producto y aun predecir su aceptación.

Un ejemplo de esta aplicación lo da Procter and Gamble, que ha utilizado diseños de envases simulando su disposición en un estante de autoservicio para identificar las formas, posiciones y acomodos más atractivos en el punto de venta para los posibles consumidores.

Con estas técnicas es posible elaborar productos en forma más rápida y hacer que los posibles clientes los evalúen casi en tiempo real. También es posible mejorar cualquier concepto a costos bajos y tiempos breves en comparación con los métodos tradicionales de investigación.

Conclusiones

En términos generales, la investigación de mercados tiene que transformarse por medio de la tecnología para identificar los insights del consumidor y predecir su comportamiento de manera más rápida y confiable, con mayor valor para el cliente y a menor costo.

La transformación requiere más conocimientos, tecnologías y especialización de los participantes en esta dinámica industria. No obstante, las personas y su creatividad son y serán elemento fundamental de cualquier investigación, ya que no existe una sola técnica que resuelva todos los problemas de mercadotecnia.?

Edmundo Ramírez Torres estudió ingeniería química y la maestría en administración, pero su pasión ha sido la mercadotecnia y la investigación de mercados. Desde hace 18 años dirige Master Research, empresa de investigación de mercados perteneciente a AMAI.

Referencias:

Martin Lindstrom, Compradicción, México, Norma, 2009.

http://www.unica.com

Por: Philippe Bisson
ITAM

1. Activos Intangibles

Los activos intangibles son los que la empresa normalmente no contabiliza en el balance. Al pasar los años, muchas empresas han invertido sumas importantes en los programas de marketing y sumas menores en activos fijos de producción (que sí se contabilizan y sí se deprecian). El valor de una empresa en libros no toma en cuenta ese valor o capital. Los más comunes son los siguientes:

• Valor de la marca (brand equity). Se refiere al valor de la imagen de la marca.
• Apoyo del canal (trade acceptance). Consiste en la distribución numérica y ponderada y en qué tan fácil y rápido es introducir nuevos productos al mercado.
• Patentes, ligadas generalmente a productos o procesos de manufactura de los productos.
• Gente, como investigadores, personal clave.
• Valor de la base de consumidores o clientes (customer equity). Es la posibilidad que tienen los clientes de seguir haciendo prosperar a la empresa en el largo plazo (la suma del valor de por vida de cada uno de los clientes de la empresa).

Todos estos activos intangibles hacen que haya una diferencia entre el valor en libros de una empresa y el valor de mercado, y esto lo que a los inversionistas les interesa: crear valor a futuro.

En la siguiente gráfica se muestra el impacto de la inversión de mercadotecnia en el valor de la acción (o sea, el valor de mercado)

El valor de mercado es mayor cuando los inversionistas ven en los activos intangibles y su capacidad de garantizar flujos de efectivo positivos y crecientes, un valor adicional al valor tradicional en libros.

El valor a largo plazo de una empresa se determina por el valor de activos intangibles, los cuales pertenecen a la función de marketing de la empresa. El valor más importante proviene de las relaciones que la empresa tiene con sus clientes o consumidores, lo que se traduce en el valor de la clientela de la empresa, que es la suma del valor de por vida de todos sus clientes a valor presente.

2. Valor de la clientela

El valor de la clientela está formado por tres pilares, como se muestra a continuación:

Cada una de las partes es un driver o motor (relación causal) del valor de la clientela, el cual se establece de manera progresiva. Veamos ahora cada unidad y sus drivers:

Si cualquiera de estos tres factores (u otros que la empresa defina como críticos de su propuesta de valor) no llenan las expectativas de los consumidores o los clientes, no habrá propuesta de valor y, por tanto, tampoco se ganará valor de la clientela. Los tres factores ejemplificados aquí componen este valor y se refieren principalmente a los atributos o características de los productos y servicios, su calidad percibida, el precio adecuado, la facilidad de encontrarlo o su exclusividad.

A su vez, estos drivers pueden ser impulsados por sus propios drivers; por ejemplo, para que un producto sea de calidad, se debe diferenciar por medio de una innovación constante (tecnología de punta). Es fundamental contar con el apoyo del canal para que los productos lleguen rápidamente a los puntos de venta, para aprovechar otras inversiones como la publicidad y crear flujos de efectivo lo más pronto posible.

Si un cliente no conoce la marca, no la tendrá en cuenta en su grupo de elección. De allí la importancia de dar a conocer la marca.

La imagen de la marca es el conjunto de asociaciones que se crean en la mente de los clientes. Estas asociaciones deben ser fuertes, positivas y únicas, pues la imagen es un elemento básico para apalancar la confianza del consumidor: si no hay suficiente conciencia de marca (awareness) o si la imagen no es positiva, no habrá valor de marca y, por lo tanto, tampoco se ganará valor de la clientela.

Al igual que en el caso anterior, estos drivers pueden tener sus propios drivers; por ejemplo, en el caso de conciencia de marca, contar con un programa de medios que exige mucha repetición, o crear una imagen positiva mediante comerciales innovadores y de buen gusto o presentándose como una empresa socialmente responsable.

El último driver, el valor de las relaciones, consiste fundamentalmente en colocar en el centro del modelo de negocio la gestión de las relaciones con los clientes (customer relationship mangement, CRM).

Estos componentes, que son ejemplos, cuentan con sus propios motores; por ejemplo, los programas de lealtad que funcionan con tarjetas de lealtad (como los programas de millas de las aerolíneas). Según lo que se quiera lograr, se pueden ofrecer puntos por compras, por referir a otros clientes, etcétera.

El sistema causal establece que si falta alguno de estos elementos, no habrá valor de las relaciones y, por lo tanto, no habrá una sólida base de clientes para el futuro.

Conclusión

Lo que se propone en este artículo es que el valor de mercado de una empresa está impulsado por la capacidad que tiene de conservar y acrecentar su base de clientes.

Cada empresa debe aplicar el modelo presentado tomando en cuenta sus realidades, como sus fuerzas o habilidades, sus propios drivers o motores, su mercado, pero sobre todo, debe colocar al cliente o consumidor en el centro de sus reflexiones, tanto estratégicas como operativas.?

Bibliografía:

Rust, Zeithaml, Lemon. Driving customer equity, Free Press.

Joan Koon Cannie. Keeping Customers for life.

Bisson Ph. Apuntes del curso de CRM.

Por: Rogerio Domenge
ITAM

La empresa moderna enfrenta situaciones complejas que requieren no sólo decisiones cotidianas de corto plazo, sino también decisiones con una visión estratégica cuyo impacto se verá en el largo plazo. Las decisiones de corto plazo, basadas en criterios de eficiencia y eficacia operativas, son generalmente de tipo reactivo, es decir, orientadas a corregir algún problema. Por ejemplo, una disminución del nivel de ventas, un incremento del número de reclamaciones por falta de calidad en el servicio o por defectos en el producto. En cambio, las decisiones estratégicas tienen que ver con la visión de largo plazo de la empresa, considerando inevitablemente las circunstancias y la dinámica del entorno en el que se encuentra, así como el impacto de éste en la propia empresa.

La planeación de escenarios (PE) de una empresa u organización consiste en el análisis y descripción de cómo evolucionaría su entorno a partir de los supuestos impactos de decisiones y comportamientos actuales de los jugadores o participantes y de las tendencias, eventos e incertidumbres del propio entorno. La empresa, como parte de una industria, se encuentra en un mercado o entorno compuesto por otras empresas competidoras, proveedores, clientes, sustitutos, fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales. El análisis y compresión de la dinámica de todas estas fuerzas permite vislumbrar escenarios futuros o situaciones más o menos probables y más o menos deseables en cierto lapso. Estos escenarios sientan las bases para la toma de decisiones estratégica en la empresa.

La dinámica poblacional, la inflación, el cambio de orientación de las políticas públicas, la apertura comercial, los tratados comerciales internacionales, la liberación de precios, las características y los valores de las nuevas generaciones, el surgimiento de nuevas tecnologías o las nuevas leyes ecológicas son ejemplos de tendencias y eventos del entorno que definen escenarios relevantes para la empresa. Estos eventos pueden afectar directamente a decisiones estratégicas tales como el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, la incursión en nuevos mercados, la modificación o cambio de los canales y sistemas de distribución y el desarrollo e implantación de nuevos sistemas de contacto con los clientes.

Planeación de escenarios: dos visiones

La planeación de escenarios tradicional (PET) en la empresa se realiza como parte de la planeación estratégica pero de manera intuitiva e informal, sobre todo en las pequeñas y medianas empresas (PYME), que no cuentan con personal dedicado específicamente a esta actividad. Generalmente, este tipo de “planeación” la realiza el director general de la PYME de manera individual, aislado, y muchas veces hasta de forma inconsciente. El resultado se cristaliza en el establecimiento de objetivos de la empresa y no en situaciones, escenarios o estados futuros del entorno ni en la identificación de los impactos que tendrían en la empresa.

Otras veces, en empresas más organizadas o institucionalizadas, la PET es llevada a cabo en un grupo compuesto por el director y sus principales ejecutivos, y sus resultados se toman como referencia para considerar el impacto que tendrían diferentes eventos del entorno en el establecimiento y logro de los objetivos estratégicos de la empresa. El resultado de la PET en grupo sirve simplemente como guía general cualitativa e intuitiva para identificar las oportunidades y amenazas del entorno. En general, es una creencia o corazonada sobre el posible crecimiento o decrecimiento de los mercados, competencia, precios, niveles de ventas o a la posibilidad de que surjan nuevos productos o tecnologías.

Una alternativa a la PET, tanto individual como grupal, es la PE informada (PEI), que se basa en algún método explícito, con etapas definidas y que si bien en esencia consiste todavía en identificar y describir futuros inciertos, se realiza de manera abierta, participativa, razonada y con la mejor información disponible. El objetivo de la PEI es apoyar una toma de decisiones estratégica más y mejor informada y sensibilizada; es decir, elevar la calidad de la toma de decisiones estratégica. La PEI trata de entender la dinámica del entorno y de la interacción de sus fuerzas y de hacer un esfuerzo de explicar o entender explícitamente la lógica intuitiva de la PET. En la Tabla 1 se encuentran las principales diferencias entre la PET y la PEI.

Tabla 1. Diferencias entre la PE tradicional y la informada

Método propuesto

Hay varios métodos para analizar y conceptualizar escenarios (O’Brien, 2004). En este artículo se presenta un método con enfoque práctico, que consta de dos grandes etapas: el desarrollo de un estudio de caso histórico y la PE. En la Tabla 2 se muestra la estructura y los pasos que se dan en estas dos etapas.

El estudio de caso histórico tiene la finalidad de profundizar sistemáticamente en el conocimiento del entorno de la empresa, para identificar a los participantes y a sus fuerzas relativas, la dinámica histórica del entorno, sus medidas de comportamiento o de desempeño (ventas totales del mercado, crecimiento, participación, nivel tecnológico, características y tendencias del consumidor, etc.) y las causas por las cuales se ha comportado de esa forma. En la primera parte de la Tabla 2 se indican cinco pasos prácticos que guían al planeador de escenarios en el estudio de un caso histórico.

Tabla 2. Estructura del estudio de caso histórico y planeación de escenarios.

En el análisis de las relaciones de causa->efecto, quinto paso del estudio de caso histórico (Tabla 2, sección A), se busca identificar o comprender su naturaleza, origen, impacto, magnitud, dirección, posición, valor, etc. No se trata de enumerar personas, grupos o cosas, sino de señalar su influencia en los eventos y medidas de desempeño. Se recomienda utilizar esquemas generadores de ideas como el esquema PEST o PESTEL (O’Brien, 2004; Gillespie, 2007) como base para el análisis de las áreas política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal, para organizar o clasificar las medidas de desempeño y sus causas. En la Figura 1 se presentan dos diagramas que pueden ayudar a identificar las relaciones de causa->efecto. En la Figura 1.a se presenta el diagrama causal lineal de espina de pescado de Isikawa y sus generalizaciones (Galley, 2012). En la Figura 1.b se encuentra el diagrama de retroalimentación dinámica Causa-Efecto CE (Sterman, 2000), constituido por elementos que son causa y efecto a la vez, como es característico de los elementos de los sistemas sociales.

Con base en el estudio de caso histórico, es posible realizar la PE con los tres pasos mostrados en la segunda parte de la Tabla 2. La identificación del escenario base o de referencia supone las decisiones más esperadas de los actores y el cumplimiento de las tendencias del entorno; los escenarios posibles conformados por los que pueden ocurrir y los más probables como un subconjunto de éstos y, por último, la descripción detallada de los escenarios de mayor probabilidad e interés, incluyendo medidas de desempeño, sus causas y la lógica explícita de esta relación causal. Es conveniente asignarles un nombre con el objetivo de identificarlos, trabajarlos y referirlos claramente en la empresa. En la Figura 1.c aparece el diagrama II: Impacto-Incertidumbre (Wright y Cairns, 2011), utilizado para clasificar a los escenarios por su incertidumbre y su impacto, elaborado a partir de un análisis comparativo. Los escenarios se ubican en cuatro cuadrantes y forman grupos según su grado de impacto y de incertidumbre.

Figura 1: Diagramas causales y de clasificación de escenarios

Conclusiones

La PE es una de las etapas de la planeación estratégica. Su finalidad es el análisis y la descripción de la forma en que evolucionaría el entorno de la empresa. En un ejercicio de PE, es fundamental identificar explícitamente los impactos supuestos de las decisiones y comportamientos actuales de los actores del entorno para comprender sus acciones, además de que sirve como base para la toma de decisiones estratégica, y en especial en mercadotecnia, como enlace con el cliente y el entorno de la empresa. La determinación de la visión, los objetivos y la estrategia de la empresa debe considerar los escenarios identificados y descritos en el ejercicio de PE.?

Referencias

Galley, M. 2012. Improving on the Fishbone Effective Cause-and-Effect Analysis: Cause Mapping. Disponible en: http://www.fishbonerootcauseanalysis.com/.

Gillespie, A. 2007. Foundations of Economics. Capítulo adicional en Estrategia de Negocios. USA: Oxford University Press. Disponible en http://www.oup.com/uk/orc/bin/9780199296378/01student/additional/page_12.htm

O’Brien, F.A. 2004. Scenario planning -lessons from practice from teaching and learning. European Journal of Operational Research, 152, 709-722.

Sterman, J.D. 2000. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. Irwin, McGraw-Hill.

Wright, G. y Cairns, G. 2011. Scenario Thinking: Practical approaches to the future. Londres: Palgrave.