Por: Juliana Gudiño

Introducción

“Microseguro” es el nombre genérico que se le da a ciertos seguros destinados a cubrir las contingencias que enfrentan personas de escasos recursos. Tienen características especiales, como sumas aseguradas y primas pequeñas. La suma asegurada debe corresponder al patrimonio de una persona de escasos recursos, en tanto que la prima debe adecuarse a sus escasos ingresos. Otra característica fundamental del microseguro es que debe operar con mecanismos sumamente simplificados que disminuyan en forma considerable los costos administrativos y de gestión, con la finalidad de que la prima sea barata (Churchill, 2009).

1. Origen del Microseguro

En 2005, alrededor de cien expertos de todo el mundo se reunieron en Alemania para analizar y discutir las características, oportunidades y dificultades que podría tener este tipo de seguro (Churchill et al., 2006). Este encuentro marcó la entrada formal al mercado del microseguro. No obstante, hay antecedentes de actividades similares a la forma actual del microseguro y se tienen ejemplos de Europa y Estados Unidos (Crawford-Ash y Purcal, 2010). Un caso es el seguro de vida industrial basado en pólizas de seguro de vida con sumas aseguradas pequeñas y primas semanales recolectadas de puerta en puerta, comercializadas en 1800 por la Prudential Life Assurance Society del Reino Unido y la Metropolitan Life Insurance Company de Estados Unidos.

Por otro lado, no ha sido posible determinar cuándo, dónde ni quién acuñó el término “microseguro”. Aparece en publicaciones de 1999, como las siguientes: Microseguro: extensión del seguro de salud para los excluidos de David Dror, y Síntesis de casos de estudio de microseguro y otras formas de extensión de la seguridad social en salud en América Latina y el Caribe, Proporcionar seguros para hogares de bajos ingresos. Parte I: Una introducción a los principios de seguros y productos, de Warren Brown y Craig Churchill. Estos autores recuerdan que el término “microseguro” procede de un desarrollo natural del antiguo término “microfinanzas”.

2. Objetivo del Microseguro

El objetivo principal del microseguro es servir como un instrumento de combate a la pobreza, actuando como mecanismo para atenuar el impacto de los shocks¹ que pueden hacer que una persona de escasos recursos pierda el poco patrimonio que ha formado con mucho tiempo y esfuerzo.

Desde una perspectiva técnica, el microseguro puede ser utilizado como mecanismo para atenuar las variaciones que sufra al paso del tiempo el nivel de vida de una persona que se encuentra por debajo de la línea de pobreza, como se presenta en la figura 1.

Figura 1.

3. El Mercado Objetivo de los Microseguros

El mercado potencial de los microseguros se determina por la distribución de la riqueza en el mundo. Es un mercado de alrededor de 4,000 millones de personas que viven con un ingreso de menos de cuatro dólares al día. No obstante, en cada país el mercado objetivo puede cambiar dependiendo de dónde se trace la línea de la pobreza (figura 2).

Figura 2.

4. Tipos de Riesgos se Pueden Asegurar Mediante Microseguros

En general, no hay límites a los tipos de riesgo que se pueden asegurar; sin embargo, se debe entender que los riesgos asegurables son los que inciden en las personas de escasos recursos. Por ejemplo, es evidente que un seguro de autos sería poco apropiado, puesto que no es un bien característico de una persona de escasos recursos. Los riesgos más comunes de asegurar en materia de microseguros son los siguientes:

1. Riesgo de fallecimiento. El seguro puede cubrir los costos funerarios del fallecido, la orfandad o viudez, así como el pago de microcréditos que le hayan sido concedidos al asegurado.
2. Riesgo de invalidez o incapacidad. El seguro puede cubrir a la familia de la persona inválida que queda desprotegida, proveyendo una ayuda a los hijos que sean menores de edad o al cónyuge, así como el pago de las deudas de microcréditos.
3. Riesgo de enfermedad o accidente. El seguro puede cubrir los gastos médicos por enfermedad o accidente del titular o un dependiente económico, así como una renta por la incapacidad del jefe de familia.
4. Pérdidas patrimoniales. El seguro puede cubrir la pérdida por destrucción, robo u otro motivo de bienes que sean importantes para el asegurado, tales como animales, cultivos, mercancías en venta, casa, máquinas o herramientas de trabajo.

¹ El término shock se refiere a las pérdidas económicas que sufre una persona de escasos recursos debido a accidentes, enfermedades, pérdida de bienes por catástrofes naturales como inundación, terremoto, sequía, o por robo, etcétera.

En la publicación Microinsurance Compendium, Janice Angove et al. (2011) muestran los principales productos de microseguros ofrecidos en el mundo (figura 3).

Figura 3.

5. Formas de Comercialización y Gestión del Microseguro

La forma de comercialización y gestión de reclamaciones del microseguro lo hace diferente de los demás tipos de seguros. En principio, se necesita una forma masiva de comercialización para abatir los costos de administración. Las dificultades radican en lograr primas pequeñas y simplificar al máximo la gestión de reclamos. Estas dificultades requieren una economía de escala, innovación, eficiencia, simplicidad y una gestión inteligente del riesgo; por ello, Churchill (2006) recomienda que en las operaciones de microseguros se consideren aspectos como el diseño del producto y la gestión del riesgo, la mercadotecnia apropiada, el proceso simplificado de recolección de primas, el proceso simplificado de atención y liquidación de los reclamos. En la práctica, los modelos de operación que han dado mayor factibilidad de desarrollo al microseguro son los siguientes:

• Modelo de servicio completo. Consiste en que la aseguradora crea el seguro, realiza la comercialización, recibe el siniestro y paga la indemnización. Es un modelo adecuado para una aseguradora comercial.
• Modelo socio-agente. El modelo socio-agente se define como el que promueve la alianza de la aseguradora con distintos socios comerciales. Sirve para reducir la selección adversa, ya que la aseguradora trabaja con la infraestructura, bases de datos y conocimientos de sus clientes para evaluar mejor los riesgos.
• Grupos comunitarios de base. Las mismas personas aseguradas son dueñas de la aseguradora y administran el esquema de asociaciones mutuales.
• Modelo del proveedor. Se utiliza sobre todo para el seguro de salud y consiste en que la aseguradora y el proveedor de servicios de salud son la misma entidad.

En la figura cuatro se ilustra la evolución de estas formas de comercialización del microseguro en el mundo.

Figura 4.

6. La Regulación de Microseguros en México²

La regulación mexicana, en el documento denominado “Circular Única de Seguros”, Título 5, Capítulo 5, emitida por la Comisión de Seguros y Fianzas, señala que los microseguros son “aquellos que se ubiquen dentro de algunas de las operaciones de Vida; Daños o Accidentes y Enfermedades, que tengan como propósito promover el acceso de la población de bajos ingresos a la protección del seguro mediante la utilización de medios de distribución y operación de bajo costo”. En ese mismo documento se establecen las características que deben tener los contratos de los microseguros que se quieran comercializar en México. Lo fundamental es que se prevé una forma simplificada de contratos y se indica el monto máximo de primas y sumas aseguradas.

7. El Desarrollo del Microseguro en el Mundo

El número de personas cubiertas por los microseguros aumentó casi 6.5 veces en cinco años. Los sistemas de microseguro han experimentado un aumento considerable en ese tiempo y en la actualidad benefician a cerca de 500 millones de personas, según el Fondo para la Innovación en Microseguros de la Organización Internacional del Trabajo y la Munich Re Foundation. En el segundo volumen de la guía “Protegiendo a los pobres. Un compendio sobre microseguros”, se señala que el número de personas cubiertas por microseguros aumentó de 78 millones en 2007 a 135 millones en 2009, para llegar a la cifra citada de 500 millones, según la encuesta más reciente publicada por esas dos entidades.

8. Desarrollo de los Microseguros en México

Los microseguros iniciaron formalmente³ en el mercado mexicano en 2006. A pesar de que han tenido un crecimiento importante, su desarrollo es todavía incipiente. Según la Secretaría de Hacienda, el número de microseguros vendidos hasta abril de 2010 fue de 4.4 millones de pólizas, de las cuales 93.1% son seguros de vida; 4.5% seguros de daños, y 2.4% de accidentes de personas. De las 38 aseguradoras autorizadas para operar con seguros de vida, 34 participan en el mercado de microseguros, pero las aseguradoras con mayores ventas son: Banamex, Mapfre, Argos, Azteca, Atlas, GIR, ZURICH y Metropolitana.

Los canales de distribución de los microseguros comercializados hasta ahora están vinculados al crédito. Electra tiene la delantera, con su sistema de venta de electrodomésticos: asocia el crédito con el microseguro y tiene dos millones de microseguros vendidos y asegurados con Seguros Azteca. Banco Compartamos vincula un millón de créditos con el microseguro de vida respaldado por Mapfre. Quince microfinancieras vinculadas a Pronafin han vendido 43 084 pólizas de vida en dos años con el coaseguro organizado por AMIS. Bansefi y la Red de la Gente han vendido 130 000 pólizas y la Red Solidaria de Microseguros Rurales (Redsol), con 60 microfinancieras comunitarias rurales, ha vendido 115 000 microseguros voluntarios. Otras organizaciones de ahorro y crédito popular están siendo abordadas por diversas aseguradoras directamente o mediante intermediarios como Paralife. En nuevos proyectos se analiza la posibilidad de recurrir a Telecom, Pronósticos Deportivos, IMEMigrantes, Programa Oportunidades y los recibos de la CFE como canales de distribución. En la actualidad (2012), el volumen de microseguros en México es de ocho millones de pólizas, según la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS) (figura 5).

Figura 5.

9. Conclusión

El microseguro es un instrumento de lucha contra la pobreza y promoción del desarrollo económico. Su introducción formal en la industria de los seguros le ha dado un gran impulso, pues si prosperó principalmente en África e India, está empezando a cobrar ímpetu en Latinoamérica. El desarrollo del microseguro requiere medidas especiales de los gobiernos, tanto para regularlo como para establecer programas de apoyo financiero. El microseguro es un instrumento que, bien utilizado, podría llegar a ser una poderosa arma de combate a la pobreza de los países en desarrollo.?

Referencias

Center for Financial Inclusion at Action International (2009), “Perspectivas para México de inclusión financiera integral”, septiembre, 3-5 y 23-32.

Churchill, Craig (2009), Protegiendo a los pobres. Un compendio del microseguro, Ginebra: Munich Re Fundation, ILO.

Churchill, Craig, Reinhard, Dirk, y Gureshi, Zahid (2006), Microseguro, un seguro que sirva a los pobres, Ginebra: Munich Re Fundation, ILO.

Crawford-Ash, S. y Purcal, S. (2010). “Microinsurance: Insights From A Historical Approach”, Australian School of Business Research Paper No. 2010ACTL06, 1-45.

Kalra A. (2010). “Microinsurnace-risk protection for 4 billion people”, Sigma, November, 9th.

² “Circular única de seguros”, Capítulo 5.1 del registro de productos de seguros.

³ En 2006, inició la regulación de los microseguros en México y se definió formalmente lo que se entenderá como microseguro para efectos regulatorios.

Por: Víctor Hugo Luque

Año Olímpico

Los primeros Juegos Olímpicos de la era moderna se celebraron en 1896 en la ciudad de Atenas. A partir de esa fecha, cada cuatro años los atletas de todo el mundo compiten siguiendo el lema del barón Pierre de Coubertin: “más rápido, más alto, más fuerte”. Desde entonces, y con la excepción de los juegos XII y XIII, que fueron cancelados por la Segunda Guerra Mundial, la atención del mundo deportivo se centra en las competencias que se celebran en la ciudad designada por el Comité Olímpico Internacional, como fue el caso de México en 1968.

En este 2012, a tan sólo unos días de que se celebren los XXX Juegos Olímpicos en Londres, todo México se pregunta cuántas medallas ganaremos. La respuesta es incierta; sin embargo, al hacer un recuento de los medallistas olímpicos de nuestro país, nos llevamos una sorpresa si consideramos su participación desde el punto de vista del trabajo en equipo. México ha ganado 55 medallas olímpicas a lo largo de la historia, de las cuáles doce han sido de oro. De esas doce medallas, sólo el equipo ecuestre de las Olimpíadas de Londres en 1948 consiguió una medalla colectiva, en una disciplina en la que cada jinete salta a su turno y al final se suman los puntos de todos.

Grupo de Trabajo o Trabajo en Equipo

Los resultados de los deportistas mexicanos nos sirven para hacer una reflexión sobre por qué se obtienen mejores resultados en las competencias individuales que en las competencias de conjunto. La respuesta apunta a raíces culturales e ideológicas.

Cuando uno piensa en ser profesionista (economista, administrador, actuario, contador, abogado, ingeniero, doctor, etc.), piensa también en la manera de adquirir distintos tipos de conocimiento, de incrementar la gama de capacidades técnicas, y de ejercitar el razonamiento analítico, pero todos estos objetivos se basan en el esfuerzo individual. Tanto en la educación media como en la educación superior, pocas actividades o tareas se hacen como trabajo en equipo, y cuando las hay, generalmente los alumnos se reparten el trabajo y lo unen al final para sumar las aportaciones individuales, de la misma manera que el equipo ecuestre de Londres en 1948.

Ahora bien, cuando una persona empieza a trabajar y a aplicar lo que aprendió en la universidad, al mismo tiempo está consciente de que su desarrollo profesional será basado en la competencia individual que impone el mundo laboral actual. Al paso del tiempo, ese estudiante que se convierte en trabajador se encuentra con situaciones en las que sus actividades requieren el apoyo de otras personas o áreas de empresas e instituciones y tiene que integrarse a un grupo de trabajo.

Si el grupo de trabajo obtiene resultados positivos, el reconocimiento es de todo el grupo, o al menos así debería de ser; pero si los resultados son negativos, ¿la responsabilidad también es de todos? Probablemente entre los miembros del grupo de trabajo habrá distintas opiniones sobre quién pudo tener una mayor responsabilidad por un resultado que no fue el esperado. Si el reconocimiento en caso de un resultado positivo y la responsabilidad en caso de un resultado negativo es de todos los integrantes, hablamos de trabajo en equipo. En cambio, cuando tanto el reconocimiento como la responsabilidad se diluyen entre los integrantes, nos referimos a un grupo de trabajo.

La diferencia pareciera trivial, pero no la es, ya que la impresión que se genera en los integrantes de un equipo, en lo individual, puede generar un concepto negativo y afectar gravemente los incentivos para trabajar en equipo. En particular, en el momento de establecer las metas que hay que alcanzar, debe quedar claro para todos los miembros que, en un equipo de trabajo, todos ganan y todos pierden, dependiendo del desempeño colectivo.

Condiciones para el Trabajo en Equipo

Basándonos en una definición ampliamente difundida: “Un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y una orientación común, por los cuales se hacen mutuamente responsables”, es posible sentar los fundamentos del “trabajo en equipo”. Este concepto establece una situación particular que todo miembro de un equipo debe entender: “Un equipo es mucho más que la simple suma de sus partes o las aportaciones individuales de cada integrante”.

En primer lugar, las habilidades complementarias o capacidades distintas de los equipos de trabajo son una realidad que se debe de comprender, aceptar y aprovechar en beneficio del funcionamiento colectivo. Podemos clasificar las capacidades que se integran en un equipo que funciona correctamente en tres grandes rubros: 1) experiencia técnica u operacional, que generalmente es la más desarrollada en los individuos, ya que abarca todos los conocimientos que se adquieren en educación media, superior e incluso en la mayoría de los estudios de posgrado; 2) capacidad analítica para tomar decisiones y resolver problemas, que también es parte de la formación académica y del desarrollo profesional, y que se amplía conforme los individuos ganan experiencia desempeñando roles de liderazgo en sus equipos de trabajo; y 3) las habilidades interpersonales, que generalmente no se inculcan en la formación académica ni tampoco se desarrollan con la experiencia que se va adquiriendo en la vida profesional. En particular, habilidades como aceptar la crítica constructiva, reconocer los intereses y los logros de otras personas, otorgar el beneficio de la duda a posiciones distintas a las propias, mantener la objetividad y aprender a correr riesgos, son herramientas indispensables para el buen funcionamiento de cualquier equipo de trabajo; desafortunadamente, estas habilidades no se transmiten ni se asimilan de manera homogénea en nuestro país (así, en los deportes de conjunto, la falta de estas habilidades en un equipo genera roces, diferencias y hasta rupturas entre los miembros, lo que se conoce como “hacer mal vestidor”).

En segundo lugar, la responsabilidad mutua es una situación que transforma a un grupo de trabajo en un equipo de trabajo, ya que la responsabilidad se asume como colectividad y no en lo individual. Esta transformación requiere la confianza y el compromiso de los integrantes. En nuestro país, la competitividad malentendida y el individualismo no son incentivos que ayuden al “trabajo en equipo”, puesto que impiden ubicar parte del resultado en el esfuerzo de un tercero distinto a uno mismo, y tampoco motivan a responsabilizarse por las acciones de otro. Esta situación de responsabilidad mutua está ligada forzosamente al desempeño común, ya que el resultado del equipo tiene que ser evaluado por la meta y el compromiso como equipo (por ejemplo, en un partido de futbol todos los integrantes obtienen el mismo resultado como conjunto, independientemente del desempeño individual de cada jugador, ¿o alguna vez se ha dicho que los defensas pierden, los medios empatan y los delanteros ganan?).

En tercer lugar, aunados a las habilidades complementarias, la responsabilidad mutua y el objetivo común de un equipo, los aspectos corporativos e institucionales de cada empresa cumplen un papel central como promotores del trabajo en equipo. Las condiciones para que un equipo sea exitoso en el ámbito profesional incluyen dos preguntas que tienen que ser atendidas por la alta dirección: ¿Cómo se manejan los equipos de trabajo? ¿La compañía apoya realmente el trabajo en equipo? La primera respuesta tiene que ver con el perfil de liderazgo y la manera en la que los agentes de cambio dirigen a sus equipos para que trabajen matricialmente con todas las áreas de la empresa, y no sólo en las que tienen influencia, generando cotos de poder muy dañinos para el trabajo en equipo. La respuesta a la segunda pregunta está relacionada con la cultura que la empresa genera entre sus colaboradores, mediante actividades que impulsen la integración de los empleados y con sistemas de reconocimiento y desempeño que fomenten los resultados colectivos más que los individuales (los esquemas tradicionales de evaluación del desempeño favorecen los reconocimientos a los individuos más que a los equipos de trabajo).

Finalmente, el trabajo en equipo es una condición necesaria para que las instituciones se sitúen en un nivel superior de desempeño. Esta conclusión se basa en la premisa mencionada al inicio de esta sección: “los resultados de un equipo de trabajo son mejores que la suma de los resultados individuales de sus integrantes”.

Es posible Trabajar en Equipo

La pregunta con la que empezamos era si sabemos trabajar en equipo. La respuesta es más que una simple negativa, como vimos en este artículo. En diversos estudios se señala a los japoneses y a los alemanes como los que mejor trabajan en equipo, según criterios como la responsabilidad mutua, el reconocimiento de capacidades complementarias, un propósito común y metas para el desempeño colectivo.

Tanto Japón como Alemania sufrieron los efectos devastadores de la derrota en la Segunda Guerra Mundial y reconstruyeron su nación basándose en el concepto de trabajo en equipo, ampliamente aceptado entre la población, además de otros factores culturales y económicos que explican su recuperación y que le demuestran al resto del mundo que sí es posible trabajar en equipo.

Es cierto que es más fácil desarrollar las capacidades analíticas e incrementar el conocimiento técnico que mejorar las habilidades para relacionarse con las personas, que es menos riesgoso asumir responsabilidades propias que responsabilidades colectivas, y que el arraigado individualismo inhibe la participación efectiva para trabajar en equipo. Sin embargo, los resultados positivos, los casos de éxito en otras partes del mundo y los beneficios que genera el trabajo en equipo hacen evidente que las empresas e instituciones de nuestro país deben brindar su apoyo organizacional para fomentar los equipos de trabajo multidisciplinarios. Es una importante reflexión para los líderes mexicanos. Estos elementos sientan bases para que todos dejemos de ser simples componentes individuales de un grupo de trabajo y nos convirtamos en verdaderos jugadores y piezas clave, para contribuir al éxito de los equipos de trabajo en los que participemos durante nuestra vida profesional.?

Referencias

http://www.caremexico.com.mx

http://www.amte.org.mx/portal

http://hbr.org/magazine

http://www.london2012.com

http://www.olympic.org/mexico

La valuación de estados financieros es fundamental para comprender la naturaleza y la dinámica de las empresas. De los elementos que representan mayor reto para determinar el valor de una empresa sin duda es el costo de capital aquel que resulta elemental en la estimación y cálculo de los distintos rubros asociados a los estados financieros.

Esta valuación representa grandes retos cuando la empresa opera en una economía emergente, debido a la potencial incompatibilidad de los métodos aplicados en mercados más desarrollados.

El objetivo de este artículo es mostrar al lector la diversidad de opciones que tiene el contador y la administración para determinar la tasa de descuento que mejor aproxime el costo de oportunidad por capitalización de la entidad o empresa (costo de capital en adelante), tomando en cuenta sus características particulares, la situación económica del país y el tipo de transacción que se esté llevando a cabo. En particular, nuestro trabajo se centra en los métodos compatibles con el caso de empresas que operan en mercados emergentes, como el mexicano.

De conformidad con las Normas de Información Financiera (NIF’s), en especial la NIF A-6 Reconocimiento y Valuación, el valor razonable “representa el monto de efectivo o equivalentes que participantes en el mercado estarían dispuestos a intercambiar para la compra o venta de un activo, o para asumir o liquidar un pasivo, en una operación entre partes interesadas, dispuestas e informadas, en un mercado de libre competencia. Cuando no se tenga un valor de intercambio accesible de la operación debe realizarse una estimación del mismo mediante técnicas de valuación”.

En específico, las normas NIF´s definen la técnica de valor presente como una herramienta de valuación la cual surge a partir de los flujos de efectivo futuros esperados descontados a una tasa apropiada de descuento. Dicha tasa de descuento debe “observar: a) el rendimiento que los inversionistas demandan sobre inversiones que generarán flujos de efectivo en cantidad, plazo y perfil de riesgo equivalentes a los que la entidad espera obtener del activo, unidad a informar o unidad generadora de efectivo o b) la tasa de mercado a que tiene acceso la entidad para solventar sus pasivos”. En otras palabras, la tasa relevante debe permitir inferir el costo de capitalización de la empresa.

Dados los elementos anteriores, tanto la NIF A-6 como la teoría financiera tradicional recomiendan considerar como tasa de descuento el costo promedio ponderado de capital (WACC, Weighted Average Cost of Capital).

La WACC tiene distintos componentes que se expresan a continuación:

Donde:

• Kd^* es el costo de la deuda, el cual se mide con la tasa implícita en los desembolsos futuros provenientes del pago de intereses y capital, menos los beneficios fiscales que proporciona la parte deducible de los intereses a cargo
• VD es el valor de mercado de la deuda
• VA es el valor del mercado del capital accionario
• Ka es la tasa mínima de retorno que esperan los accionistas de acuerdo con el riesgo de la empresa.

En la representación anterior, Ka evalúa el costo por riesgo de inversión, y éste puede ser aproximado a través del modelo de valuación de precios de activos de capital (Capital Asset Pricing Model, o CAPM), el cual permite identificar la relación entre riesgo y rendimiento. Asumiendo un equilibrio competitivo en el mercado de valores, este modelo permite relacionar teóricamente la tasa de retorno esperada por los accionistas de una empresa como la suma de la tasa libre de riesgo (el premio por el cambio del consumo hoy al consumo mañana) más una prima por riesgo (compensación por el riesgo de tomar la inversión, en la ecuación ( 2 ). Particularmente:

Donde:

• E(r_j) es el rendimiento esperado sobre la inversión.
• R_f es la tasa libre de riesgo (un instrumento considerado libre de riesgo carece del riesgo de incumplimiento, es decir, que el emisor no cumpla con el pago de los intereses o del principal cuando el instrumento madure).
• E(r_m) es el rendimiento esperado sobre el portafolio de mercado. “El portafolio de mercado contiene todos los activos riesgosos existentes en el sistema económico internacional en proporción a lo que representa su valor con respecto al valor total del resto de los activos” (Haugen, 2000).
• ?_j es la beta de la empresa y describe la respuesta de la acción ante cambios en el portafolio de mercado. La beta está definida por la fórmula ( 3 ):

Donde: r_j y r_m simbolizan los rendimientos de la empresa j y del mercado, respectivamente, cov(r_j,r_m) es la covarianza de los rendimientos r_j y r_m, y ?²(r_m) es la varianza del mercado.

Tradicionalmente, la estimación de  emplea diversos métodos estadísticos y econométricos para conocer su valor usando datos del mercado de valores (Berndt, 1991).

Las empresas públicas pueden calcular su valor beta con la fórmula anterior o con métodos más elaborados tomando los precios de mercado de su acción, mientras que las empresas privadas pueden aproximar su valor considerando la beta de la industria o de empresas comparables, pero ajustándola con el riesgo de la empresa o del proyecto analizado.

Si, por otra parte, la empresa no cotiza en bolsa, se pueden determinar los valores de mercado de la deuda y el capital tomando como punto de referencia a las compañías similares dentro de la industria, o bien considerar las proporciones de deuda y capital de una estructura de capital objetivo (Copeland et al., 2000).

A pesar de que el modelo CAPM es un método sólido desde un punto de vista teórico, y que sus implicaciones empíricas permiten una serie de resultados interesantes en términos de descomposición de riesgo en sus partes sistémicas e idiosincráticas para cada empresa, sigue teniendo sus detractores.

Las críticas más recientes al modelo CAPM para mercados emergentes (Pereiro, 2002) concentran su descontento tanto en los supuestos en los cuales está fundamentado (equilibrio competitivo del mercado de valores e información completa de los agentes), como en los métodos estadísticos y econométricos empleados para su cálculo. Por ejemplo, como señalan Goodfrey y Espinosa (1996), en estudios recientes se ha encontrado empíricamente una beta negativa e incluso para algunas acciones tiene valor de cero, lo cual indicaría que los activos fungen como “coberturas” del riesgo de mercado, en el primer caso, o que son activos libres de riesgo sistemático, en el segundo.

Otra crítica es que, en principio, el ajuste de CAPM es mejor en mercados desarrollados en los que es posible diversificar mejor los activos y disminuir el riesgo no sistemático. Lo anterior está íntimamente relacionado con los supuestos teóricos que sustentan la ecuación de equilibrio competitivo. En la medida en que los mercados financieros están más desarrollados, fluye más la información entre un gran número de compradores y vendedores, lo que permite que los precios y retornos de los activos se ajusten en equilibrio según las premisas del modelo CAPM original, y esta situación no se cumple necesariamente en los mercados emergentes en los que la información es costosa o las comisiones  para operar en el mercado de valores son significativas.

Adicionalmente a los factores anteriores, en los mercados emergentes típicamente las series de tiempo de los datos necesarias para la estimación de los valores beta en CAPM son pequeñas o inexistentes, y además de que su acceso es costoso.

Por todo lo anterior surge la pregunta: ¿qué alternativas existen al modelo CAPM para aproximar el costo del capital accionario, particularmente en los mercados emergentes como es el mexicano?

A continuación se presentan algunos modelos alternativos que expanden y adaptan CAPM para el contexto de nuestro interés:

1. Variante global del CAPM

En las últimas décadas, la integración de los mercados financieros internacionales ha acentuado la necesidad de incorporar la variable globalización en los modelos tradicionales para estudiar alternativas de inversión. En concordancia con ello, un agente o una institución pueden efectuar inversiones en cualquier parte del mundo. Así, se derivó una adecuación del CAPM de la siguiente forma:

Donde:

• Ka es el costo del capital accionario
• R_fG es la tasa libre de riesgo global. Generalmente se considera como punto de referencia las tasas de Estados Unidos.
• ?_LG es la beta de la compañía local calculada con el índice de mercado global, nuevamente se toma como referencia el índice de Estados Unidos, bajo el supuesto que es un mercado grande, eficiente y desarrollado.
• R_MG es el rendimiento de mercado global.

En este modelo se asume que el valor de los activos no se encuentra correlacionado con tipos de cambio. La abundante evidencia empírica muestra que la covarianza entre los rendimientos de las acciones y los movimientos en los tipos de cambio es muy pequeña. El modelo podría ser verosímil en mercados desarrollados, pero no necesariamente en los mercados emergentes, donde el riesgo país continúa siendo una variable muy importante.

1. Variante local del CAPM

Cuando los mercados financieros se encuentran integrados, el riesgo país es irrelevante, debido a que los portafolios pueden estar muy diversificados. No obstante, de conformidad con una encuesta realizada por Keck et al. (1998), únicamente el 5% de los que respondieron creen que los mercados financieros se encuentran completamente integrados. De esta forma, cuando hay una segmentación de los mercados financieros los analistas proponen la siguiente variante del CAPM, dirigida a un entorno local:

Donde:

• Ka es el costo del capital accionario.
• es la tasa libre de riesgo local, la que se compone de la tasa libre de riesgo global y la prima por el riesgo país.
• es la beta de la compañía local, calculada con el índice de mercado local.
• es el rendimiento del índice mercado local.

Pereiro (2002) encuentra que el desempeño de las acciones parece encontrarse más vinculado con la volatilidad de la economía local que con las fluctuaciones y tendencias de la industria correspondiente a nivel internacional. En otras palabras, esto indica que el CAPM local tiende a sobreestimar el riesgo, ya que el índice de mercado incluye una parte del riesgo país.

Al respecto, Erb et al. (1995) efectuaron un estudio de más de 40 economías desarrolladas y emergentes, y confirmaron que el riesgo país explica en promedio el 40% de la variación en los rendimientos del mercado, mientras que el riesgo de mercado de las acciones explica el 60% restante, por lo que el siguiente modelo corrige este problema.

1. Variante local del CAPM ajustado

Este nuevo modelo corrige la alternativa anterior centrándose en la prima de riesgo sistemática, para lo cual toma un factor (1-R_i²), en el que la R_i² es el coeficiente de determinación de la regresión entre la volatilidad de los rendimientos de la compañía local y la variación del rendimiento país:

La fuerte volatilidad de los mercados emergentes provoca que el cálculo de la prima de mercado de largo plazo y de las betas sea muy complicado, ya que ambos son muy inestables al paso del tiempo y un promedio histórico tiende a ser poco confiable o simplemente es inasequible. Este problema ha provocado que los analistas prefieran un modelo más flexible que incorpore elementos de las alternativas anteriores.

1. Variante híbrida del CAPM ajustado

Esta cuarta alternativa del CAPM calibra la prima de mercado global con el mercado doméstico mediante el uso de la beta local. Este parámetro es la sensibilidad de los rendimientos de la acción en la economía local ante los rendimientos globales (Godfrey y Espinosa, 1996). Este modelo, como su nombre lo indica, combina parámetros de riesgo global y local, como se muestra a continuación

Donde:

es la pendiente de la regresión entre el índice del mercado local y el índice del mercado global

es la beta promedio de las compañías comparables que cotizan en el mercado global

R² es el coeficiente de determinación de la regresión entre la volatilidad de la acción del mercado local con la variación en el riesgo país

Aquí también la R² puede ser interpretada como la varianza en la volatilidad del mercado local de acciones que es explicado por el riesgo país.

1. Ejemplo y Aplicación

Después de presentar los modelos, y con la finalidad de ilustrar el valor de conocer esas alternativas, se decidió efectuar un análisis empírico de una empresa de servicios mexicana dentro de la industria de la educación, para lo cual se proyectaron sus ingresos por el periodo de 2011 a 2020, con el objetivo de obtener el flujo de efectivo libre descontado a 2011 y posteriormente el flujo de efectivo libre para el accionista descontado a 2011, para estimar el precio de la acción, así como el múltiplo precio de mercado (pronosticado mediante la valuación) sobre el valor en libros del capital contable a 2011 y comparar estos resultados con el múltiplo de la industria por ese mismo ejercicio según cada modelo, comenzado por el CAPM tradicional y terminando con el híbrido. En el análisis, los flujos proyectados fueron los mismos en cada escenario; lo único que varió fue el resultado del costo del capital accionario, de conformidad con lo señalado por cada modelo para su cálculo (Tabla 1).

Fuente: Elaboración propia

Los resultados de cada modelo se muestran en la Tabla 2. Cabe señalar que debido a que únicamente se consideró una empresa, los resultados se le aplican en exclusiva y no cabe generalizarlos, ya que las circunstancias de cada industria y cada entidad varían considerablemente.

Fuente: Elaboración propia

Aunque, como se observa, la razón precio de la acción sobre el valor en libros del capital contable (P/VL) estimada mediante los flujos descontados se encuentra muy alejada de la industria con cualquiera de los modelos, el que ofrece el mejor resultado es el precio estimado con la variante híbrida del CAPM ajustado, que como se explicó arriba, calibra el efecto del mercado global con el doméstico, además de que atenúa la incorporación del riesgo país.

Es importante destacar que este resultado no se puede extrapolar a otras industrias o empresas, ya que los modelos fueron probados en una sola entidad. En este caso, las variantes locales subestimaron el valor del precio de la acción, mientras que la global e híbrida lo sobreestimaron, tomando como punto de referencia el resultado del CAPM tradicional. Así, para responder a la pregunta de si debe seguirse aplicando el CAPM tradicional, no se puede efectuar una generalización: cada empresa debe verificar el tipo de transacciones que lleva a cabo, si son globales, locales o híbridas, así como la situación económica del país y de la industria, y decidir qué modelo es el más conveniente.

Para concluir, es indispensable destacar el papel que tiene el analista o contador público al momento de calcular o avalar los modelos y supuestos que utilice cada entidad en la determinación de un valor razonable mediante técnicas financieras. Es responsabilidad de quien lleva la contabilidad verificar, entre otros aspectos, por qué un modelo podría ofrece el mejor resultado, si las premisas aplicadas en la elaboración de los flujos son razonables de acuerdo con la situación de la empresa y de la economía en general y, finalmente, si los supuestos aplicados en la determinación de las tasas de descuento son aceptables y verificables. De esta manera, con un criterio informado que identifique los elementos asociados a cada modelo de costo de capital, el contador puede determinar si el valor razonable presenta información útil y confiable a los usuarios de los estados financieros, que requieren dicha información para una eficiente toma de decisiones.?

Bibliografía

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• Copeland, T., Koller, T. y Murrin, J. (2000). Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. John Wiley & Sons, Inc. 3ª. ed.
• Erb, C.B., Harvey, C.R. y Viskanta, T.E. (1995). Country Risk and Global Equity Selection. The Journal of Portfolio Management, pp. 74-83.
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• Keck, T., Levengood, E. y Longfield, A. (1998). Using Discounted Flow Analysis in a International Setting: A Survey of Issues in Modeling the Cost of Capital. Journal of Applied Corporate Finance, 12 (3), pp. 63-72.
• Pereiro, L. (2002). Valuation of Companies in Emerging Markets: A Practical Approach. John Wiley & Sons, Inc.

Fuentes electrónicas

• Página de Internet del Banco de México consultada en febrero de 2012.
• Página de Internet del Banco Nacional de México consultada en febrero de 2012.
• Página de Internet de Damodaran Online consultada en marzo de 2012.
• Página de Internet de Yahoo Finance consultada en febrero de 2012.

Por: José Frank González

Las deudas no son como el buen vino; no mejoran con los años
–Robert Dickinson, abogado inglés

¿Cuántas veces no hemos escuchado la frase: “Una venta no termina hasta que se cobra”? En efecto, el fin último de todo administrador financiero es la optimización de los flujos de efectivo de la compañía, y esto guarda una relación directa con la maximización del valor de la empresa. El incremento continuo de las ventas es importante, pero también es esencial verificar que el candidato disponga de dinero suficiente para pagar; de esa forma, se cumple el objetivo primordial de toda organización.

Cobrar deudas en épocas de estabilidad económica es una actividad muy difícil, pero en épocas de crisis se convierte en una pesadilla para muchos empresarios, debido a que no saben cómo acercarse a sus clientes para informarles que deben dinero; mientras que algunos son excesivamente pacientes y corteses, otros pecan de lo contrario.

Por ello, además de aplicar estrategias efectivas de cobranza, la recuperación de los recursos inicia desde la evaluación de nuestros clientes para identificar y asignar límites a los riesgos; esto es, hay que analizar y valorar las contingencias para cuantificar de alguna forma el riesgo que se corre con un cliente. En este análisis, el área de crédito debe estar en contacto permanente no sólo con el área financiera, sino también con el área comercial, pues si es verdad que una venta no se termina hasta que no se cobra, esto implica que debe haber una coordinación entre ambos departamentos que procure acuerdos con los clientes, coberturas adecuadas, cumplimiento de los límites de riesgo asignados, etc. Para entender lo anterior, vamos a comentar los elementos esenciales del crédito sin profundizar, por lo amplio del tema, en lo relacionado con la administración del riesgo de crédito.

Elementos Esenciales del Crédito

El crédito tiene tres elementos: personalidad, capacidad y riesgo.

1. Personalidad

La personalidad permite determinar si un cliente puede o no firmar un contrato con nosotros. Tenemos dos tipos de clientes:

1. Personas físicas
2. Personas morales legalmente constituidas y con poderes suficientes.

2. Capacidad

1. Pago
2. Inversiones: propiedades, bienes, etcétera.

3. Riesgo

Sabemos que toda operación a crédito es un riesgo; sin embargo, es necesario correrlo y estar conscientes de que lo corremos.

Podemos definir el riesgo de la siguiente manera:

Figura 1. Aspectos del riesgo crediticio

El 50% del riesgo del crédito es el deseo de pagar del cliente, pues aunque tengamos un contrato asegurado o el mejor título de crédito, si el cliente no quiere pagar al final de la relación comercial, pondrá todos los obstáculos para retrasar o eludir el pago.

También son muy importantes los aspectos legales, ya que si no están cubiertos adecuadamente, el riesgo que corremos es mayor.

Asimismo, no debemos dejar a un lado los factores del mercado, que están unidos íntimamente al crédito. Debemos conocer bien el tipo de clientela al que se dirigen nuestros productos.

La documentación es igualmente un componente del riesgo. Desde el principio, es necesario saber cuáles son los elementos de cobro para que podamos recuperar la cuenta de nuestro cliente.

En resumen, en toda operación de crédito, la siguiente fórmula da un esquema de lo que acabamos de decir:

PERSONALIDAD

+   CAPACIDAD

+ RIESGO

Bases del otorgamiento del credito

Las Ocho C de la Investigación Crediticia

Actualmente, muchas empresas otorgan a sus clientes un crédito basado en la confianza que se han ganando a lo largo del tiempo y que se refleja en el historial de sus compras. En cambio, hay otras empresas que, como medio para incrementar sus ventas, ofrecen crédito a partir de la información que proporcionan los clientes en una solicitud o formulario de crédito, que puede ser falsa, errónea o no del todo cierta. En estos casos se requiere hacer una investigación de crédito para corroborar la información y demostrar no sólo la solvencia económica, sino también la solvencia moral, con el fin de tener la mayor certeza de que se recuperará el crédito por el producto o servicio otorgado y que el cliente se mantendrá activo. El contador público Luis Enrique Ruiz Sierra señala ocho factores clave que deben ser considerados al momento de llevar a cabo la investigación crediticia:

I. CONDUCTA: Moral, historial de cumplimiento de pago con otros proveedores, etcétera.

II. CAPACIDAD ECONÓMICA: Para el cumplimiento del monto del crédito.

III. CAPITAL DEL SOLICITANTE: Inversiones, bienes y propiedades.

IV. CIRCUNSTANCIAS DEL CRÉDITO: Venta conveniente, efectos a futuro mercado, exceso de mercancía, etcétera.

V. COLATERALES: Avales, garantías, propuestas, etcétera.

VI. CRITERIO: Del analista para considerar los riesgos.

VII. CONFIANZA: Que inspira el solicitante al otorgarle el crédito.

VIII. COBRANZA: Problemas de comunicación con el cliente.

Procesos de Cobranza

En el Departamento de Cobranzas debe seguirse un proceso amistoso. Es necesario saber que muchas veces los problemas de cobranza se originan desde el reconocimiento del crédito.

La cartera se divide en las siguientes partes:

1. Cobranza norma.l Es la cobranza  en la que lo único que tenemos que hacer es estar atentos a los clientes para evitar en cuanto sea posible que se atrasen.
2. Cobranza persuasiva. Se hace con los clientes que ya tienen un atraso. Es una cobranza más directa para impedir a toda costa tener que recurrir a la cobranza legal.
3. Cobranza drástica. Cuando todos los medios de negociación fracasaron, es preciso recurrir a la cobranza legal.

Para tener una idea de lo que cuesta la cartera vencida, es necesario obtener los días cartera, lo que se consigue de tres formas: la forma tradicional y la rápida y por agotamiento o extinción.

Forma Tradicional

Por fórmula

Por fórmula Rápida

Se divide el saldo de cartera entre las ventas del periodo. El resultado se multiplica por los días del periodo para obtener los días cartera.

Por Agotamiento o por Extinción

Este método consiste en tomar el saldo de cartera e irle restando las ventas a partir del mes en curso hacia los meses anteriores, hasta completar el saldo de cartera. Al final, se suman los días transcurridos para llegar al saldo.

Después de determinar los días cartera, es posible calcular el costo que representa la cartera vencida, que, en función de las cantidades que manejemos, puede ser una suma considerable. En este caso, es necesario hacer del conocimiento de esta situación a la alta dirección, con el objeto de que apoye con los clientes que por su morosidad reducen considerablemente la utilidad de la empresa.

Bases para una Cobranza Efectiva

Las bases sobre las que se edifica un sistema efectivo de cobranza son esencialmente tres: prevención, gestión, y administración y ventas.

Figura 2

La cobranza tiene cuatro características, en el sentido de que debe ser adecuada, oportuna, completa y promotora.

1.Adecuada

Recomendaciones fundamentales:

1. Recabar previamente informes sobre el deudor:

1. Tipo de clientes

• Industrias
• Mayoristas
• Autoservicios y cadenas de farmacias de la iniciativa privada
• Clientes gubernamentales
• Consumidores

1. Antecedentes sobre la puntualidad de sus pagos

1. Importancia comercial

1. Considerar la importancia del adeudo y de la etapa de cobro en la que se encuentra (recordatorio, insistencia o acción drástica).

1. Esforzarnos por investigar la verdadera causa de la demora.

2.Oportuna

La falta de oportunidad en la realización de las gestiones de cobranza es una de las principales causas de sobreinversión en las cuentas por cobrar.

Debemos facilitar al cliente lo más posible el cumplimiento de sus compromisos, y si el adeudo se venció, exhortarlo a cumplir luego de un margen razonable de tolerancia.

Muchos clientes no pagan sino hasta que se les cobra, motivo por el cual debemos evitar que la falta de iniciativa y constancia en la cobranza sea el argumento que utilicen para demorar sus pagos.

La dificultad para obtener el pago o la aclaración de los adeudos, cuando exceden de cierto plazo, aumenta en proporción directa a su antigüedad.

Hay varios puntos que debemos cuidar para no contribuir al incumplimiento de los pagos de los clientes:

• Cumplir con los requisitos que el cliente exige para aceptar facturas a revisión o liquidarlas. Debe prestarse mucha atención al nuevo esquema de facturación electrónica, pues estadísticamente es un factor que ha motivado más del 65% del retraso en la cobranza de las empresas en los últimos 12 meses.

• Mantener actualizados los datos del registro de clientes en el sistema de cómputo de la empresa.

• Vigilar que se facture a los precios correctos y que se especifiquen en la propia factura o en la nota de crédito complementaria los descuentos y promociones que correspondan.

• Verificar que la mercancía se embarcó y, de ser posible, que se entregó con razonable celeridad en relación con la fecha de la factura.

• Evitar la actitud pasiva de limitarse a esperar a que el Departamento de Embarques proporcione la documentación necesaria y que los representantes envíen los cobros que realicen.

3.Completa

Debemos esforzarnos por liquidar la totalidad de las facturas, exceptuando los descuentos autorizados (amparados por una nota de crédito), y combatir las diferencias, que pudieran ser pequeñas comparadas con el adeudo original, pero que, si se suman, pueden tener un impacto apreciable en los resultados de nuestra empresa.

Las principales causas de las diferencias que afectan la cartera son:

• Descuentos por pronto pago que exceden el plazo autorizado.

• Errores o malos entendidos respecto a precios o descuentos normales y de promoción.

• Devoluciones de mercancía antes de que la reciba el proveedor, y que como consecuencia de ello, emita la nota de crédito correspondiente.

• Otras deducciones cuyo origen no aclara la persona que efectúo el cobro o al menos no comunica la información al supervisor de crédito.

Es muy importante que hagamos cuanto sea posible por tener una cartera depurada y por aclarar y bonificar o cobrar rápidamente las diferencias deducidas por nuestros clientes, para que no afecten la antigüedad de saldos y los días cartera. Lo anterior es crucial con los clientes con los que tenemos muchas operaciones, como las tiendas de autoservicio, ya que es muy difícil, costoso e impractico consultar en archivos atrasados la información necesaria para aclarar las deducciones efectuadas.

4.Promotora

Debemos poner todo nuestro entusiasmo en el diálogo de cobranza, ser insistentes y prudentes, ya que tan importante como obtener el pago (y en ocasiones aún más) es conservar relaciones cordiales con nuestros clientes, que pueden salir afectadas si nuestra obstinación rebasa lo conveniente. En algunos casos es preferible conceder al cliente algunos días para que liquide un adeudo (de ser posible, a cambio de un cheque para depositar en la fecha convenida), que insistir en que pague en la fecha de la gestión de cobro, si causa una lesión en las relaciones comerciales.

El informe que nunca debe de faltar en el Departamento de Cobranzas es el de antigüedad de saldos, ya que sirve para conocer cuál es el estado real de la cartera.

Negociación

La persona que no sabe negociar no cobra. Debemos dejar en claro cuáles son los procedimientos de negociación para hacer una cobranza efectiva y amigable. Pero ante todo, no debemos olvidar que detrás de cada deuda hay un cliente que cuidar. Por ello, es indispensable mantener la calma al momento de cobrar una deuda, pues podríamos perder un buen cliente. Es necesario determinar a qué tipo de deudor nos estamos enfrentando: el que ha caído en un problema de mora sin querer o el que simplemente no quiere pagar. En función de eso debemos definir nuestra estrategia.?

Por: Agustín Castañeda y Edmundo Ramírez

Googlear, engagement, perfiles, followers, “me gusta” y hashtag se han vuelto expresiones de uso diario entre los 40 millones de internautas activos en México, y por tanto, son elementos de la vida contemporánea que deben manejar los directivos de las empresas.

Los smartphones trajeron una revolución mundial en la forma de consumir contenido de las redes sociales y en el tiempo que se les dedican. En México según la AMIPCI (la Asociación Mexicana de Internet), del total de la población que se conecta a Internet, 68% lo hace desde una PC, 67% desde una lap top y cerca de una cuarta parte a través de smartphones.

En promedio, sólo el segmento de ejecutivos pasó en 2010 tres horas y media diarias navegando por la red.

En el estudio “Valor de la inversión mercadotécnica en México”, realizado por Master Research para CICOM en 2011, se destacó que han cambiado las maneras de llegar al consumidor; por ejemplo:

• La inversión en internet  aumentó 38%
• La inversión en investigación de mercados aumentó 8.4%
• La inversión general de mercadotecnia aumentó 13.7%

Edmundo Ramírez, director de la agencia de investigación de mercados Master Research, propone lo siguiente: “Las empresas deben conocer al 100% lo que sucede en las redes sociales con respecto a su marca y a sus competidores. Por eso, diseñamos la metodología Digital Intelligence”.

Figura 1. Digital Intelligence

Agustín Castañeda, director responsable de los temas de Digital Intelligence para Master Research, comparte su visión sobre este punto: “El servicio de Digital Intelligence que brindamos se basa en la inteligencia competitiva aplicada al ámbito online y comprende la marca, el consumidor, la competencia y el entorno de red”.

Este tipo de investigación le brinda a las empresas activas en la red herramientas para tomar decisiones asertivas de inversión, así como para valorar su contenido online en los rubros siguientes:

• Conocer el entorno actual y sus principales actores
• Conocer al consumidor de la marca (comportamiento real y potencial)
• Evaluar el contenido online y el tono de las conversaciones sobre la marca y la competencia
• Valorar la eficacia de una campaña
• Trazar la ruta de navegación (página de procedencia, página de destino luego de visitar el sitio web de la empresa)
• Analizar las acciones de la competencia

Además de ayudar a dirigir eficazmente la inversión publicitaria online, otro beneficio es que se conoce el tiempo que navegan los visitantes en la página web de la empresa, cuántos son y cuál es la frecuencia de las visitas, por perfil de los internautas (edad y sexo).

Agustín Castañeda comenta: “A nuestros clientes, el Digital Intelligence les ha ayudado a incrementar su efectividad online para contrarrestar acciones de la competencia, mejorar el diseño de su sitio web, facilitar la experiencia online y realizar mejores pautas en medios electrónicos. Todos estos elementos llevan a que los consumidores de nuestro cliente expresen un mayor engagement y a que haya un incremento en el ROI”.

Digital Intelligence Paso a Paso

El Panel de Consumidores es una de las principales técnicas del Digital Intelligence. Se utiliza para explorar, identificar, analizar e interpretar los fenómenos de interacción de los usuarios con los medios digitales y con las marcas y las distintas ofertas del ámbito digital (competitive benchmarking).

Master Research ha desarrollado metodologías de Digital Intelligence que Edmundo Ramírez explica: “Analizamos el desempeño de los sitios enlazados a un portal corporativo y diferenciamos el lugar de conexión (público y privado). Por ejemplo, en el sector financiero es posible no sólo analizar y generar métricas del portal del Grupo Financiero (que suele ser el principal), sino también analizar por separado los sitios que convergen en éste, sea su aseguradora, banco e inclusive sitios o micrositios de productos o segmentos específicos. Uno de los principales diferenciadores de los sitios de análisis gratuitos es la posibilidad de analizar y contrastar los gaps virtuales de los portales y sitios de sus competidores, examinar el origen del tráfico entrante y saliente, así como los hábitos de las audiencias, con lo cual podemos brindarles a nuestros clientes la posibilidad de orientar sus estrategias comerciales y de comunicación y dirigir eficazmente esfuerzos promocionales optimizando su inversión”.

Figura 2.

El análisis no estaría completo sin indicadores históricos que revelen tendencias de los sitios y que permitan estudiar la efectividad de la estrategia digital de los competidores en términos del número de visitantes. Con estos indicadores, los responsables de las actividades de estrategia digital pueden emprender acciones más acertadas.

Cuadro 1. Tráfico en el sitio.

Cuadro 2. Visitas por competidor.

Castañeda afirma que cuando a esta metodología le incorporamos un monitoreo y análisis de valoración de contenidos y trends topics de redes sociales, podemos identificar issues adicionales de los consumidores en su relación con el producto o servicio, con internet y con otros consumidores, y medir su impacto. Uno de los factores críticos es el tiempo y capacidad de respuesta ante eventuales crisis que pudieran impactar negativamente en las marcas y productos.

Cuadro 3. Clasificación de las menciones.

Al realizar un análisis exhaustivo de los verbatims, el desempeño de los canales digitales y el comportamiento de las audiencias, es posible determinar estrategias comerciales exitosas desde una perspectiva que integra el análisis de internet y de las opiniones y expresiones de su mercado objetivo en las redes sociales

Cuadro 4. Análisis de las menciones.

En conclusión, al aplicar estas herramientas, las empresas perfeccionan sus presupuestos online y los complementan con las activaciones y el material publicitario tradicional, lo que genera en conjunto un mayor posicionamiento e impacto en el mercado objetivo.?

Nota:

Master Research es una empresa conocida por la lealtad de sus clientes, quienes han trabajado con la firma de manera ininterrumpida a lo largo de casi dos décadas.

Desde 2004, Master Research se define como una empresa sumamente confiable por su expertise e involucramiento en el negocio de sus clientes, mediante procesos de investigación alineados con los estándares de calidad y ética de la AMAI (Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública), que le otorgó en 2005 el certificado ESIMM 2.0 (Estándar de Servicio para la Investigación de Mercados en México) .

Un punto diferenciador es que esta agencia es pionera en el desarrollo de la metodología de competitive benchmarking en México.

Master Research tiene presencia en twitter @MasterResearch y Facebook/MasterResearch, donde genera información útil para sus seguidores.

Contacto:

Susana San Román Oñate
Tel. 04455 3047 9499
rp@masterresearch.com.mx
susanna.sanroman@gmail.com

Twitter @suxsan

Entre los diferentes tipos de comunicación, la gerencial o de negocios se distingue de las demás por un aspecto: por más brillante que sea el mensaje, no servirá de nada si no se obtiene el resultado deseado; es decir, el éxito de esta comunicación depende de que se produzca la respuesta que se espera de la audiencia.

Una presentación de negocios, a diferencia de otras presentaciones, como una conferencia, un discurso o un curso de capacitación, es un ejercicio de persuasión. La persuasión es un proceso que lleva tanto al persuasor como a su audiencia a un nuevo terreno.

En la situación ideal, la audiencia entiende, concuerda y actúa de correspondencia con la propuesta. Sin embargo, en la práctica no sucede fácilmente, por lo que es necesario que el presentador adquiera habilidades específicas para mantener a su audiencia interesada y participativa.

Mary Munter explica que la comunicación no debe verse como una línea recta que va del emisor al receptor, sino como una relación circular entre cinco elementos: el comunicador, la audiencia, el mensaje, el canal y la cultura. Estos elementos se encuentran relacionados entre sí de tal forma que el resultado del análisis efectuado en uno tiene un impacto en los otros. Por ejemplo, en la elección del canal por el que se va a comunicar la presentación se deberá considerar tanto a la audiencia como la cultura y el mensaje. Para poder entender estas relaciones, es conveniente hacer un análisis y formular la estrategia más adecuada para cada elemento.

Enfoque

El primer paso en la elaboración de una presentación efectiva es el enfoque. Es necesario definir el objetivo de la presentación, la audiencia y el contexto. El enfoque tiene que ir dirigido al resultado deseado y se debe convertir en el conductor de la presentación. Para definir el enfoque se responden preguntas como las siguientes: ¿Cuál es el propósito de mi presentación? ¿Qué respuesta quiero obtener de la audiencia?

Audiencia

Dado que una presentación es un diálogo entre el presentador y el público, cuanto más se conozca y entienda a la audiencia y el contexto de la presentación, mejor se podrá adecuar la presentación. El análisis de la audiencia es un reto ignorado a menudo en la comunicación de negocios. Muchas veces, el comunicador se enfoca únicamente en sus objetivos o necesidades de comunicación y se olvida de quién o quiénes van a recibirla. Es importante saber quiénes son los asistentes, conocer características como edad, escolaridad, sexo, profesión, nivel jerárquico, así como sus preferencias y necesidades; averiguar qué tan familiarizados están con el tema, si lo consideran polémico, qué expectativas tienen de la presentación, si están allí por decisión propia o por necesidad, qué tanto saben del presentador y quiénes son los tomadores de decisiones. Cuanto mejor preparado esté el expositor, mayores son las probabilidades de tener éxito.

Mensaje

Después de fijar el enfoque y analizar a la audiencia, el siguiente paso es diseñar el mensaje: qué se quiere comunicar y cómo combinar argumentos, información y ejemplos que se dirijan a ese objetivo. El mensaje se prepara en tres pasos:

1. Definir el mensaje clave, la idea con la que se debe quedar la audiencia y la acción que se desea que lleve a cabo. Este mensaje se deriva directamente del objetivo planteado.
2. Trazar los argumentos que justifiquen el mensaje. Es importante proporcionar a la audiencia razones para compartir el punto de vista del presentador.
3. Determinar en qué momento es importante obtener una respuesta de la audiencia, como participación, reacción y convencimiento.

Dado que se trata de un mensaje persuasivo, hay que considerar si existen elementos adicionales que pudieran ayudar en esta tarea. Es conveniente basar los argumentos en la razón, con llamados a un terreno común y empleo de imágenes memorables.

Organización

Ya que se tienen definidos el objetivo, la audiencia y el mensaje, el siguiente paso es preparar la presentación y darle formato. Estructurar una presentación consiste en ordenar su contenido de manera que la audiencia comprenda y recuerde más fácilmente la idea principal. Generalmente, una presentación se compone de tres partes: introducción, cuerpo y conclusiones.

Una presentación bien organizada comienza con una introducción atractiva. En la apertura se recomienda emplear un anzuelo o gancho, un comentario, pregunta, anécdota o ejemplo que despierte el interés y llame la atención de la audiencia. La curva de memoria de la audiencia indica que la atención se centra al principio y al final de una presentación, por lo que lo que se diga en esos dos momentos será lo que principalmente capte la audiencia. Una vez despertado el interés de la audiencia, se pasa al contenido de la presentación.

La conclusión es el cierre a la presentación. El expositor recapitula los principales puntos de su mensaje para reforzarlo y que la audiencia siga reflexionando sobre el tema. En la conclusión el presentador hace el llamado a la acción, a lo que quiere que la audiencia haga como consecuencia de su presentación.

Conforme se organiza la presentación, es muy útil identificar oportunidades de emplear apoyos visuales para demostrar los argumentos y que la audiencia los retenga. En diversas investigaciones se ha determinado que la gente asimila el 75% de sus conocimientos por la vista, 13% por el oído y 12% por el olfato. También se sabe que palabras e imágenes juntas son seis veces más efectivas que únicamente palabras.

Los apoyos visuales deben servir para que la audiencia mantenga la atención y recuerde los hechos presentados. Hay que tener cuidado al emplear los medios visuales, ya que también pueden desviar la atención del público.

Práctica

Para saber si una presentación está lista o si necesita cambios, dónde hay puntos débiles o si es demasiado larga, es necesario practicarla. Lo más recomendable es ensayar la presentación frente a una audiencia de prueba que ofrezca realimentación al presentador. Es importante que los ensayos se apeguen lo más posible a las condiciones en que se hará la presentación para tomar en cuenta cuestiones como espacio, volumen de la voz, iluminación, etc. Si no es posible reunir una audiencia de prueba, se puede grabar el ensayo para que el presentador lo estudie y determine los cambios o correcciones que hagan falta.

Pánico Escénico

Al presentar frente a un grupo es muy común experimentar pánico escénico. Conforme se acerca el momento de iniciar la presentación, la gente sufre una descarga de adrenalina, las manos comienzan a sudar y a temblar, la boca se reseca y la confianza se desvanece. Le pasa incluso a quienes están acostumbrados a hablar en público. En estudios de comunicación y psicología se han propuesto diversas estrategias para sobreponerse al nerviosismo y sus efectos. Una buena preparación y conocimiento de la audiencia y el lugar de la presentación ayudan a reducir la ansiedad. Es bueno enfocarse en la audiencia y no en uno mismo, ya que al poner atención en los demás, el presentador deja de pensar en cómo se ve y escucha y se concentra en transmitir el mensaje. No adoptar reglas rígidas acerca de qué implica una buena presentación. También es recomendable probar varias técnicas de relajación física y mental para encontrar la que vaya mejor con cada uno; por ejemplo, hay rutinas de ejercicio para hacer antes de una presentación, estrategias de relajación progresiva y de respiración profunda, métodos para preparar la voz y reducir los efectos del nerviosismo; y para la relajación mental podemos mencionar las técnicas de pensamiento positivo y racionalización, la formación de una imagen positiva de uno mismo, las tácticas de visualización de situaciones agradables para conectarse con la audiencia y transformar la energía negativa en positiva.

Conclusión

En el mundo actual de los negocios, una de las habilidades esenciales para progresar profesionalmente es hablar en público y saber conducir presentaciones profesionales. Cómo transmitir el mensaje, cómo influir en las percepciones y comportamientos de los demás, cómo convencer a una audiencia para obtener resultados son aspectos cruciales que todo presentador debiera conocer y dominar. Para lograr estos objetivos es necesario planear bien la presentación: analizar a la audiencia, definir claramente el objetivo, elaborar el mensaje y diseñar los apoyos visuales.

Al igual que muchas otras actividades, una presentación persuasiva es un proceso que convierte entradas (ideas, información y argumentos del presentador) en productos (lo que percibe la audiencia y las acciones que lleva a cabo). Y como todo proceso, siempre se puede mejorar.?

Referencias

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Zelazny, Gene (2006). Say it With Presentations: How to Design and Deliver Successful Business Presentations. McGraw Hill.

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Hattersley, Michael (1991). Persuasion. Industry and Background note. Harvard Business School.

Daly, John, e Isa Engleberg (1999) Coping with Stage Fright: How to Turn Terror into Dynamic Speaking. Harvard Management Communication Letter.

Por: Carlos Alcérreca

El proceso tradicional de formulación de estrategias se inicia normalmente con un análisis del entorno externo; luego, se evalúan las características organizacionales, se consideran las posibles acciones estratégicas y, finalmente, se decide cómo poner en marcha las alternativas seleccionadas. Este proceso, aun si es lógicamente correcto, hace que mucho del tiempo y recursos destinados al proceso se utilicen en las primeras dos fases, dejando las últimas dos con una prioridad menor en términos de esfuerzo y profundidad del análisis.

Quizá la falta de atención a las acciones estratégicas se deba a la poca difusión de la literatura sobre este tema. El propósito de este artículo es revisar los principales conceptos que se han propuesto para evaluar acciones estratégicas y proponer que se refuerce su utilización para que el análisis estratégico sea más relevante para la vida cotidiana de la organización. Se recomienda que, excepto en los casos en los que se emprende el proceso de formulación estratégica por primera vez, se inicie la revisión estratégica anual con estos métodos. Es solamente una cuestión de prioridades: son las acciones estratégicas (y su ejecución) las que acaban teniendo un impacto en el desempeño organizacional.

Los conceptos principales en los que nos enfocaremos son: acciones estratégicas y operativas, acciones premeditadas y realizadas, el portafolio de acciones estratégicas, las fases de la formulación de acciones estratégicas, el grado de compromiso con una acción y las opciones reales. Al final, se hacen algunas recomendaciones generales para el análisis de acciones estratégicas y las etapas en el desarrollo estratégico de la organización.

Acciones Estratégicas y Operativas

Las acciones realizadas por una organización pueden clasificarse en acciones estratégicas y   acciones operativas. Las acciones operativas son las efectuadas siguiendo un procedimiento establecido, dentro de los marcos fijados por la estrategia organizacional vigente; por ejemplo, la adquisición de materias primas, pagar la nómina, fabricar un producto o atender a los clientes. En cambio, las acciones estratégicas son las que modifican el sistema administrativo, los recursos y competencias, las ventajas competitivas, el dominio, el modo de crecimiento o los objetivos de desempeño de la organización. En algunas empresas, la diferencia entre acciones operativas y estratégicas se reconoce al establecer un presupuesto operativo y uno estratégico. El presupuesto estratégico puede verse como el que busca cambiar a la empresa; por ejemplo, al adoptar nuevas direcciones, nuevos mercados y nuevos recursos y modelos de negocio.

Las acciones estratégicas deben además tomar en cuenta las acciones de los rivales. Las acciones competidoras de otras organizaciones disminuyen el desempeño de la empresa. Las acciones cooperadoras de otras organizaciones mejoran el desempeño de la empresa (Bradenburger y Nalebuff, 1996).

Acciones Premeditadas y Realizadas

Es útil la distinción que hace Mintzberg (2007) entre intenciones y acciones realizadas. Son distintas, porque hay intenciones que nunca se realizan y hay estrategias realizadas que nunca fueron premeditadas. Es decir, hay un aprendizaje continuo, sobre la marcha, que modifica las intenciones durante la realización debido a que las condiciones internas y externas varían, a veces con rapidez, y a que con el paso del tiempo se descubren elementos importantes que no se habían tomado en consideración con antelación. Se puede entonces distinguir las acciones según si fueron planeadas o no, y según si fueron realizadas o no:

• Acciones deliberadas o premeditadas, son las acciones planeadas que efectivamente se realizaron. El aprendizaje principal tuvo lugar antes de las acciones.
• Acciones planeadas detenidas, son las acciones que fueron planeadas pero que finalmente no se realizaron por cambios en las circunstancias o prioridades o por haber aprendido durante la implantación algo que no se conocía.
• Acciones emergentes, que son acciones realizadas pero que no fueron planeadas con anterioridad en forma expresa. El aprendizaje tuvo lugar durante la ejecución o en el ensayo de la acción. La acción se modifica durante el proceso.
• Acciones emergentes podadas, acciones que comenzaron a realizarse sin planeación y que fueron detenidas, quizá por tener malos resultados; son los experimentos fallidos. El aprendizaje tuvo lugar durante la ejecución pero se decidió detener la acción por malos resultados, inconvenientes, falta de recursos, falta de apoyo político, etcétera.

El Portafolio de Acciones Estratégicas

Es conveniente describir, y evaluar, las acciones estratégicas que está realizando en la actualidad la organización. Presentamos aquí una clasificación de las acciones estratégicas por su impacto en los objetivos de desempeño, el dominio, las ventajas competitivas, los recursos y competencias, el modo de crecimiento y el sistema administrativo de la organización.

Objetivos de desempeño. Por su impacto en los objetivos de desempeño, las acciones estratégicas se dividen en las que cambian el nivel, crecimiento o trayectoria del desempeño  organizacional, incluyendo cambios en ingresos, costos, utilidades, rendimientos, niveles de riesgo y valor de sus instrumentos financieros. Son importantes los cambios en el peso relativo del desempeño actual respecto del desempeño futuro. También es recomendable hacerse una idea del grado de holgura o flexibilidad financiera que se desea mantener dada la incertidumbre del entorno.

Dominio. Las acciones relacionadas con el dominio de la organización comprenden las realizadas sobre el dominio actual, la expansión de mercados, la integración vertical y la diversificación de productos.

Dominio actual. Incluye acciones para cambiar el tamaño o el atractivo del mercado actual y la participación de la empresa en el.

Expansión de mercados. Abarca las acciones para expandir o contraer el dominio geográfico del negocio y acciones para entrar o salir de determinados segmentos de mercado en un mismo dominio geográfico. Unas acciones desembocan en una cobertura mayor del mercado y otras en un mayor enfoque en ciertos segmentos o áreas.

Integración vertical. La integración vertical hacia atrás representa entrar en una nueva industria, la de los proveedores actuales de la empresa. La integración vertical hacia adelante consiste en entrar en una nueva industria, la de la siguiente etapa en el proceso de producción o la de los canales de distribución de la empresa.

Diversificación en productos. Incluye acciones para aumentar o reducir los productos ofrecidos, que pueden estar dentro de la misma línea o representar nuevas líneas de productos. Pueden ser dentro de la misma cadena de actividades productivas, con las mismas competencias y tecnología, con los mismos recursos o con el mismo modelo de negocios, o bien pueden buscarse cambios en estas dimensiones.

Ventaja competitiva. Las acciones estratégicas buscan frecuentemente cambiar las capacidades y el posicionamiento del negocio respecto de sus rivales, a través de cambios en el producto y servicios, las actividades realizadas por la organización y otros aspectos del modelo de negocios incluyendo los siguientes:

. Cambios en los beneficios percibidos por el cliente o en la disposición a pagar los productos respecto a sus competidores o rivales. La empresa puede tratar de posicionarse en una combinación de costos-diferenciación distinta que los rivales.

. Cambios en los precios, el crédito o el esquema de cobro del producto o servicio.

. Cambios en los costos y la eficiencia de las actividades realizadas por la empresa.

. Cambios en la distribución o en la disponibilidad del producto o servicio.

. Cambios en la imagen y probabilidad de compra del producto obtenidos a través del esfuerzo promocional.

Las acciones para cambiar las ventajas competitivas pueden realizase en respuesta a acciones similares de los rivales o por iniciativa propia. En el caso de reacciones competitivas puede buscarse superar, igualar o reducir el impacto de las acciones rivales.

Recursos y competencias. Incluyen cambios en la eficiencia de utilización o apalancamiento de los recursos actuales (físicos, financieros, tecnológicos y humanos), el desarrollo de nuevos recursos para su potencial utilización futura y la adquisición de nuevas competencias con los recursos existentes y por desarrollar.

Modo de crecimiento. En esta categoría normalmente se consideran las adquisiciones y desinversiones, el desarrollo orgánico y diferentes tipos de alianzas estratégicas.

Sistema administrativo. Puede incluir: cambios en el gobierno corporativo de la organización (quién tiene la autoridad y responsabilidad para tomar decisiones), cambios en el equipo de alta dirección y su coordinación, cambios en el nivel de toma de decisiones (centralización o descentralización), cambios en la estructura organizacional, (pueden ser por funciones, áreas geográficas, líneas de productos, matricial o híbrida), cambios en los sistemas de información y en los incentivos, cambios en el sistema de planeación estratégica y aprendizaje organizacional, cambios en los valores y filosofía corporativa, y otros.

Se recomienda hacer un inventario del portafolio de acciones estratégicas históricas, actuales y pretendidas. Algunas de las preguntas que surgen de este diagnóstico son las siguientes:

. ¿La organización realiza suficientes acciones estratégicas? ¿Hay cierta parálisis o lentitud en la acción? ¿Se hacen demasiadas cosas a la vez?

. ¿Se centran las acciones en cierto tema (objetivos, dominio, etcétera)? ¿Qué tan dispersas o enfocadas se encuentran las acciones estratégicas? ¿Son congruentes unas con otras? ¿Concuerdan los objetivos de desempeño y el dominio? ¿Concuerdan el dominio y las ventajas competitivas? ¿Concuerdan las ventajas competitivas y los recursos y competencias? ¿Qué nuevos recursos y competencias habría que desarrollar para sostener la estrategia? ¿Concuerdan los recursos y competencias y el sistema administrativo?

. ¿Qué acciones no se quiere realizar? ¿Por qué? ¿No desaprovecha esta decisión los recursos y competencias o el sistema administrativo?

. ¿Son las acciones actuales consecuentes con las históricas? ¿Son congruentes con las acciones futuras? ¿Por qué? ¿Es lo deseable?

. ¿Qué resultado han dado las acciones del pasado? ¿Qué tipo de acciones hay que evaluar con mayor cuidado?

Fases del Desarrollo de Acciones

Las acciones estratégicas no solo pueden verse en un momento en el tiempo, sino desde el punto de vista de su proceso de generación. Una acción estratégica pasa por lo menos por seis fases:

1. Creación del concepto original. La idea original puede ser una combinación de ideas previas generadas por un ejecutivo, empleado o cliente de la empresa individualmente o en grupo.
2. Desarrollo de la propuesta formal. Normalmente, el desarrollo de una propuesta formal requiere el visto bueno de algún ejecutivo para que se le dediquen los recursos financieros y organizacionales necesarios, ya que su preparación consumirá estos recursos además de tiempo. Puede requerir investigación de mercado o de tecnología, etcétera.
3. Modificación y búsqueda de consensos. La propuesta se modifica para cumplir con las necesidades de los participantes afectados o interesados, de manera que sea aprobable. Esto se da a través de un proceso de negociación.
4. Anuncio de la decisión. Se da una vez que hay consenso entre los ejecutivos con poder de decisión o cuando el comité ejecutivo apropiado o el consejo de administración dan su aprobación.
5. Inversión inicial. Se asignan recursos antes de que la idea se lleve a la práctica, a fin de construir instalaciones, adquirir activos, firmar contratos, etc. Muchas veces, se hace en forma experimental en una división, producto o mercado, a fin de  aprender sobre los resultados antes de generalizar su aplicación a otros productos, mercados o divisiones.
6. Operación e inversiones posteriores. La propuesta entra en operación y se modifica, amplia o reduce con el aprendizaje obtenido.

Véase un proceso similar en Bower y Gilbert (2005). Se recomienda hacer un diagnóstico de cuántas acciones estratégicas tiene la empresa en cada fase del proceso y cuántas acciones pasan de una etapa a otra en el proceso. La comparación entre el número de acciones en las primeras etapas y en las últimas indica el grado de madurez estratégica de la empresa. Una empresa con pocas acciones en las primeras etapas no innova mucho y su futuro pudiera estar en peligro. Algunas preguntas que surgen de este esquema son las que siguen:

. ¿Cuántas acciones o proyectos se encuentran en cada etapa del proceso? ¿Cuántos proyectos pasan el proceso en un período determinado? ¿Es el proceso estratégico eficaz? ¿Pasan suficientes proyectos de una etapa a la otra? ¿Se filtran demasiados? ¿Se permite que se ejecuten demasiadas acciones? ¿Se diluye el esfuerzo estratégico en demasiadas direcciones?

. ¿Hay suficientes ideas de nuevos conceptos para escoger? Si son pocas ideas, ¿a qué se debe? ¿La empresa se encuentra en una industria madura en la que ya no hay muchas oportunidades o las personas creativas se dieron por vencidas por la dificultad de mover nuevas ideas en el sistema? Si son muchas ideas, ¿es bueno? ¿Es necesario acotar la generación de ideas en la empresa?

. ¿Qué acciones se planean en la organización? ¿Qué acciones no son planeadas? ¿Cuándo es mejor aprender antes de actuar y cuándo es mejor aprender sobre la marcha? ¿Se requiere mayor planeación? ¿Hay que estimular más las acciones emergentes?

. ¿Qué esquema se usa para generar propuestas formales? ¿Se asigna a una persona o grupo la función de crítico oficial o “abogado del diablo”? ¿Se asigna a dos grupos distintos el desarrollo de propuestas parecidas? ¿El sistema actual es apropiado? ¿Es necesario hacerlo más fácil o más difícil? ¿Qué incentivos tienen las personas con propuestas ganadoras?

. ¿Es el proceso de búsqueda de consensos demasiado político? ¿Defiende algún grupo su terreno vetando propuestas que los pudieran afectar? ¿Se imponen restricciones demasiado duras a los nuevos proyectos?

. ¿Se aprueban sólo proyectos con éxito garantizado? ¿Están claros los criterios de aprobación de nuevas acciones? ¿Es posible realizar acciones experimentales, con altas  probabilidad de fracasar? ¿Es necesario hacer concesiones políticas a ciertos grupos para conseguir la aprobación? ¿Son razonables estas concesiones?

. ¿Se asignan suficientes recursos para realizar nuevas acciones? ¿Se aprende y se modifica el proyecto o propuesta sobre la marcha o se apega rígidamente a lo aprobado? ¿Hay tantos controles que es difícil acelerar el proceso? ¿Es posible dar marcha atrás en el proyecto o es políticamente inviable?

. ¿Cuál es el riesgo de fracasar de un nuevo proyecto? ¿Se acepta el éxito o es imperdonable? ¿Se acepta el fracaso o es imperdonable? ¿Le puede costar el puesto a la persona que lo propuso? ¿Hay formas de cambiar el proyecto, ampliándolo, acelerándolo o reduciéndolo según los resultados iniciales obtenidos?

. ¿Cómo se puede mejorar la eficacia organizacional para que más acciones sean deliberadas o emergentes exitosas?

Compromisos y Opciones

Es posible clasificar las acciones estratégicas en dos tipos: compromisos y opciones. Los compromisos son inversiones importantes, difíciles de revertir, que logran un objetivo deseado bajo cierto escenario del futuro. Las opciones son inversiones tentativas que dejan la puerta abierta para realizar otras inversiones en el futuro y de las que generalmente es posible salir. Se invierte en opciones para cubrir a la empresa del riesgo de que se produzca un escenario distinto del esperado. Los compromisos son grandes apuestas en las que se puede ganar o perder mucho. Las opciones son inversiones menores que permiten mantener la flexibilidad, por ejemplo a través del fomento de capacidades que posiblemente serán útiles en el futuro. Si se da el futuro esperado, se puede invertir más y ganar; si no se da el futuro esperado, sólo habrá pérdidas menores. Para decirlo con una metáfora, el compromiso es un “matrimonio” con un curso de acción, mientras que las opciones representan un “noviazgo” con una alternativa estratégica. Por ejemplo, la adquisición de un terreno en una playa podría considerarse como la compra de una opción de construir en el futuro un hotel. La construcción del hotel representaría un compromiso para la organización. Es más fácil vender la opción, el terreno, que el hotel, ya que este último representa un activo más especializado. En este ejemplo, la construcción del hotel se considera el proyecto subyacente de la opción.

El valor esperado de un negocio puede verse como una combinación de dos elementos:

1. El valor presente de los flujos futuros generados por las inversiones ya realizadas, es decir, de los compromisos ya incurridos.

2. El valor presente de los flujos futuros que serán generados por las inversiones que se realizarán en el futuro. Es el valor de las opciones de invertir que tiene el negocio.

Todos los proyectos que integran un negocio tienen algo de los dos elementos; sin embargo, en los compromisos predomina el valor del primer elemento y en las opciones el valor del segundo. El valor total de la empresa puede verse como una combinación de estos dos tipos de proyectos. Normalmente en las empresas jóvenes predomina el segundo elemento, el valor de las opciones, mientras que en las empresas maduras predomina el primero, los compromisos ya establecidos. Para cada proyecto de acción se recomienda hacer una evaluación del compromiso que requiere y de las opciones o posibilidades de inversión que genera.

Compromisos

Para Ghemawat (1991), el “compromiso es la tendencia de las organizaciones a persistir con sus cursos alternos de acción o estrategias”. Sull (2003 ) define los compromisos de la siguiente manera: “Un compromiso se refiere a cualquier acción emprendida en el presente que obliga a una organización a seguir un curso de acción en el futuro [...] Una acción se convierte en compromiso cuando restringe las opciones futuras de la empresa de una manera que sería caro revertir” (p. 84).

Los compromisos tienen varias etapas: anuncio, asignación de recursos, refuerzo y cancelación. Entre las características positivas o beneficios de los compromisos mencionados por Ghemawat y Sull se cuentan las siguientes:

• Son inversiones importantes en activos durables, especializados e ilíquidos que pueden ser difíciles de imitar en otras empresas. A estos activos a veces se les llama “pegajosos”, por la dificultad de desprenderse de ellos.
• Ayudan a obtener los recursos necesarios para que la organización sobreviva, pues atraen inversionistas, empleados y clientes.
• Pueden ser inversiones que disuadan a posibles competidores de entrar en el mercado.
• Pueden inducir a los clientes, socios y aliados a participar con inversiones complementarias y a adoptar los estándares propuestos por la empresa.
• Inculcan en los empleados un sentimiento de deliberación y finalidad, lo que ayuda a establecer prioridades y coordinar acciones, además de que es motivador e inspira a perseverar pese a las dificultades.

Sin embargo, los compromisos también tienen aspectos negativos:

• Limitan la flexibilidad de la organización. Impiden ciertas acciones o el desarrollo de ciertas habilidades.
• Cancelan la posibilidad de emprender ciertos cursos de acción o de seguir ciertas opciones abiertas a la empresa.
• Pueden encerrar a la organización en patrones de operación y competencia obsoletos.

Tipos de Compromiso

Sull dice que los compromisos tienen un ciclo de vida y se clasifican en tres tipos:

• Compromisos iniciales, cuando el empresario comienza  un negocio y las primeras decisiones dan una identidad a la organización. Los compromisos iniciales muchas veces definen qué puede y qué no puede hacer la organización.
• Compromisos que refuerzan compromisos previos. Cuando el negocio madura, los ejecutivos refuerzan la identidad de la empresa con nuevos compromisos.
• Compromisos cancelados. Cuando el negocio declina, la identidad original puede ser insuficiente o contra-productiva y se requiere transformar el negocio con nuevos compromisos, que pueden ser opuestos a los primeros.

Factores que Aumentan el Compromiso

Ghemawat indica que hay cuatro factores principales que incrementan el compromiso con un proyecto o negocio:

• Los costos hundidos. Aumentan cuando se invierte en activos durables, especializados, no comerciables (difíciles de comprar y vender) o intangibles; cuando es difícil deshacerse de los activos adquiridos. Ejemplos de estos activos son la capacidad instalada, la base de clientes y los conocimientos de la organización.
• Los costos de oportunidad. Aumentan cuando se cierra la ventana de oportunidad para realizar una inversión o proyecto. Para evaluar la importancia de los costos de oportunidad, se considera la posibilidad de readquirir activos desinvertidos en el pasado, la posibilidad de reasignar recursos a otros nuevos usos y la posibilidad de mantener reservas líquidas que permitan moverse rápidamente para aprovechar nuevas oportunidades.
• El tiempo necesario para realizar cambios en las estrategias o recursos. La habilidad de la empresa para cambiar sus activos y estrategias está restringida por los compromisos que tiene en el momento. Toma más tiempo modificar los activos fijos que los gastos de mercadotecnia. Pueden pasar años para que cambien los activos y estrategias de la empresa. Los criterios para evaluar este factor son el costo y tiempo de acumular los activos, el costo de ajustarlos  y el costo de acelerar su acumulación o de modificarlos.
• La inercia organizacional debido a razones psicológicas y sociológicas. Cuando se tiene una cultura organizacional fuerte, muchas decisiones se toman por rutina o basándose en principios generales, más que en un cálculo de costos y beneficios. Aun en situaciones en que las decisiones se basan en un cálculo racional de los costos y beneficios, quienes toman las decisiones tienen tendencias y distorsiones psicológicas que son difíciles de evitar. En contraste, una empresa que toma todas las decisiones a partir de análisis de costos y beneficios se consideraría oportunista y que no respeta sus compromisos de largo plazo. Los criterios usados para evaluar este factor son el grado de inactividad y pasividad de la cultura organizacional, el uso prevalente de rutinas y la toma de decisiones basadas en principios, en vez del análisis racional de costos y beneficios.

Los ejecutivos deben diferenciar sus decisiones por el grado de compromiso que piden. El concepto de compromiso hace pensar en el futuro en términos de inercia y retrasos en los cambios, costos de oportunidad y costos hundidos. Las preguntas que debemos hacernos con este enfoque son:

. ¿Cuáles son los principales compromisos adquiridos por la empresa: la capacidad instalada, la base de clientes o los conocimientos de la organización?

. ¿Qué grado de compromiso representan las nuevas acciones que la empresa intenta realizar?

. ¿Representan grandes costos hundidos? ¿Hay activos durables, especializados, no comerciables (difíciles de comprar y vender) o intangibles? ¿Se perdieron otras oportunidades de importancia por adquirirlos? ¿Se ha cerrado la ventana de oportunidad respecto de ellos?

. ¿Tomaría mucho tiempo cambiar las estrategias y activos una vez adquiridos?

. ¿Existe una cultura organizacional fuerte que favorezca el uso de rutinas establecidas, la utilización de principios generales y poco análisis en la toma de decisiones? ¿Es necesario modificarla?

. ¿Tienen los líderes estratégicos tendencias psicológicas que dan por resultado cierto tipo constante de decisiones?

. ¿En qué fase de evolución se encuentran los compromisos de la empresa? ¿Son iniciales? ¿Han sido refrendados? ¿Están en el proceso de cambio? ¿Qué compromisos se deberán hacer o cambiar en el futuro? ¿Qué se requerirá para hacerlo?

Opciones

Una definición popular del concepto de opción establece que “es el derecho, pero no la obligación, de comprar (o vender) un activo en cierto tiempo previsto a cambio de un precio predeterminado” (Copeland y Keenan, 1998). Las opciones se clasifican en financieras y reales. Las opciones financieras se refieren a activos financieros que se venden y compran en los mercados de valores. Las opciones reales se refieren a activos no financieros que se compran y venden en sus mercados regulares. Las opciones reales se pueden clasificar en formales e informales. Las formales están respaldadas por un contrato escrito que permite, por ejemplo, rescindirlo en un plazo especificado. Las opciones informales son derechos que se tienen de comprar o vender activos en los mercados abiertos sin que exista un contrato previo de por medio. Estas opciones informales son las de mayor interés estratégico. Veamos ejemplos de opciones reales (Copeland y Keenan, 1998):

1. Opciones de crecimiento, que permiten aumentar el tamaño de las instalaciones con inversiones adicionales o extender la inversión a otra industria donde se tienen ventajas por haber invertido en la primera.
2. Opciones de diferimiento y aprendizaje, que permiten diferir la inversión hasta que se adquiera mayor información o habilidades. Por ejemplo, si en una situación dada había incertidumbre sobre el futuro, la empresa puede tomar la decisión de lanzar un producto piloto y, dependiendo de los resultados (del aprendizaje), lanzarlo luego en todo el país.
3. Opciones de abandono, para reducir la inversión o cambiarla por activos más flexibles o menos costosos, con base en la nueva información.
4. Combinaciones, son escaleras de crecimiento, en las que en una secuencia de etapas, cada una depende de la anterior. Hay ocasiones en que se requiere invertir en varias etapas, y en cada una se puede escoger abandonar el proyecto, diferirlo o gastar más para acelerarlo. Al ejercer cada opción se genera otra, resultando en inversiones secuenciales o en etapas.

El análisis de opciones se concentra en la posibilidad de expandir o contraer un proyecto según los resultados que obtiene en el mercado. No se supone que las características del proyecto estén fijas desde el inicio, sino que se buscan puntos en los que se pudiera cambiar. Para Luehrman (1998), una estrategia empresarial es como una serie de opciones relacionadas. Ejecutar una estrategia requiere tomar una secuencia de decisiones importantes. La estrategia establece el marco en el que se toman las decisiones, pero se debe dejar margen para aprender de lo que pasa en el negocio y actuar con base en ese aprendizaje. Se dice que ejercer una opción es invertir en el activo subyacente, es decir, en el proyecto principal que la opción permite.

Palancas del Valor de las Opciones

Se puede intentar aumentar el valor de una opción antes de ejercerla, de manera que valga más que el precio pagado para adquirirla o crearla. Esto se logra por medio de mover las palancas del valor de la opción. Una organización puede aumentar el valor de una opción a través de:

- Aumentar el valor del activo o proyecto subyacente. El valor es la estimación del valor intrínseco del activo que la opción permite adquirir. Lo que alguien estaría dispuesto a pagar por ese activo.

- Decrecer el costo de ejercer (de comprar el activo subyacente). El costo de ejercer es valor de los costos esperados durante la vida de la oportunidad de inversión.

- Aumentar el tiempo disponible para ejercerla. Aumentar el período en el que la oportunidad de inversión es válida, es decir, la ventana de oportunidad de la inversión. Al mismo tiempo se debe buscar reducir los costos incurridos en mantener la opción abierta.

- Aumentar la incertidumbre sobre el valor del proyecto. Esto se puede estimar con las tasas de crecimiento del negocio. Es un indicador del potencial futuro del proyecto. En el marco conceptual de las opciones, la organización sólo se expone a la incertidumbre del lado positivo de la distribución de tasas de crecimiento, pues si la tasa esperada es insatisfactoria no se ejerce la opción.

Luehrman sugiere que se evalúen constantemente las opciones de inversión. Se debe observar el negocio, cultivarlo con inversiones de mantenimiento y buscar formas de influir en las variables que determinan el valor de las opciones que representa.  Con el tiempo, generalmente disminuye el índice de valor a costo y la volatilidad de los proyectos. La administración activa del portafolio de opciones permite impulsarlas en la dirección deseada: aumentar la razón valor/costo y aumentar la volatilidad.

Tipos de Opciones Reales

Según Luehrman, se pueden evaluar los tipos de opciones estratégicas por su prioridad de inversión en opciones. Las recomendaciones son las siguientes:

• Invertir ahora. Hay que ejercer la opción e invertir en el activo subyacente. Hay que comprometerse con una inversión en el proyecto para crear el valor. El proyecto está maduro.
• Quizás ahora. Todavía se puede esperar. Hay que determinar si vale la pena invertir pronto, evaluando si los beneficios de esperar son más que los costos de esperar, que incluyen la pérdida de participación en el mercado, el riesgo de que un competidor tome la delantera, los riesgos de que cambie la regulación, el cierre de la ventana de oportunidad, etcétera.
• 3. Probablemente después. No debemos invertir todavía. Pudieran mejorar las condiciones de ejercer en el futuro.
• 4. Quizás después. Hay que tratar de separar los proyectos más valiosos de los que lo son menos para enfocarnos en los más activos.
• 5. Probablemente nunca. Existe poca esperanza de que el proyecto valga la pena en el futuro.
• 6. No invertir nunca. Hay que dejar expirar la opción. Dejar que se cierre la ventana de oportunidad. Se piensa que el proyecto no tendrá valor para la empresa.

También hay que considerar las opciones futuras que aún no existen pero que pudieran surgir más adelante.

1. Opciones probables. Son las opciones que se van a crear y que recibirán atención y recursos en el mediano plazo, por ejemplo, los próximos cinco años.
2. Opciones posibles. Son las opciones que tal vez se generen en el largo plazo, por ejemplo, los próximos cinco a diez años.
3. Opciones imposibles en el mediano plazo. Se trata de opciones que difícilmente recibirán atención y recursos en el futuro previsible.

Las preguntas que suscita este marco son las siguientes:

. ¿Qué opciones tiene la empresa? ¿Cómo se crean otras opciones para incrementar la flexibilidad formal e informal de la empresa? ¿Las opciones contempladas son de expansión, de reducción o abandono, de aprendizaje, mixtas?

. ¿Cómo se acrecienta el valor de las opciones viables? ¿Se puede aumentar la razón de valor del activo subyacente al costo de ejercer? ¿Se puede ampliar la ventana de oportunidad o la volatilidad del valor? ¿Qué inversiones se requiere para mantener abierta la posibilidad de invertir en el futuro?

. ¿Qué opciones debemos ejercer invirtiendo en el activo subyacente en el corto plazo? ¿Y en el mediano plazo? ¿Qué opciones no conviene ejercer? ¿Habría un comprador interesado en ellas?

. ¿Qué opciones es posible crear en el futuro? ¿Son opciones de comprar o invertir en un proyecto o de vender o desinvertir en el proyecto? ¿Quién se interesaría por comprar la opción de invertir o desinvertir? ¿Quién se interesaría por vender la opción de invertir o desinvertir?

El Análisis de las Acciones Estratégicas

Las acciones estratégicas son las acciones que cambian los objetivos, dominio, ventajas competitivas, recursos y competencias, modo de crecimiento y sistema administrativo de la organización. Pueden verse como opciones o compromisos. Además pueden aumentar o disminuir el valor de otras organizaciones, es decir, pueden ser acciones competidoras o cooperadoras.

La tarea de analizar las acciones estratégicas puede entonces visualizarse en dos dimensiones: a) foco en el portafolio actual de acciones o en el proceso de generación de las acciones, o b) la dimensión de los compromisos o las opciones. Así, se proponen cuatro tareas principales para los líderes estratégicos de la organización en relación con las acciones estratégicas:

Cuadro 2. Análisis de las Acciones Estratégicas

1. Mejorar el proceso para generar opciones de crecimiento, aprendizaje y abandono.  Esto involucra identificar las opciones de inversión abiertas a la organización y crear procesos para aumentar su valor, aumentar la incertidumbre positiva (el potencial del proyecto) y el tiempo en que estará abierta la ventana de oportunidad.
2. Mejorar el proceso para aumentar o reducir el grado de compromiso con una acción. Pensar en término de costos hundidos, ventanas de oportunidad, impacto de la cultura organizacional y el tiempo necesario para realizar cambios.
3. Manejo del portafolio de opciones. Evaluar que opciones, de comprar o vender, se debe ejercer, mantener, o dejar que expiren.
4. Manejo del portafolio de compromisos. Incluyendo la adopción de nuevos compromisos (equivalente a ejercer una opción), la confirmación de compromisos, su modificación o cancelación.

Se sugiere preparar un cuadro con la lista de acciones estratégicas posibles en los renglones y el tipo o nivel de los compromisos o de las opciones en las columnas. El portafolio de compromisos y opciones actuales y futuras de una empresa indica la estrategia en un momento en el tiempo.

Cuadro 3. El Portafolio de Opciones y Compromisos

 En el cuadro se describen los proyectos o las acciones relacionadas con los renglones y columnas, a manera de hacerse una idea de cuántas son esas acciones y cuáles son prioritarias. Se puede evaluar entonces el portafolio de acciones de la empresa de acuerdo con las siguientes categorías:

. Portafolios maduros. Muy definidos. Con muchos compromisos y pocas opciones.

. Portafolios jóvenes. Muy flexibles. Con pocos compromisos y muchas opciones.

. Portafolios decadentes o fallidos. Con compromisos que hay que modificar o cancelar y pocas opciones.

. Portafolios iniciales. Con sólo algunas opciones.

Este análisis puede ser histórico, si contempla las principales acciones realizadas por la empresa en cierto período, o dirigirse a las principales acciones que se van a emprender en el futuro. La perspectiva histórica muchas veces nos pone a pensar en las etapas del desarrollo de una organización a posteriori. Sin embargo, algunas veces es posible y conveniente inventar el futuro por etapas y trazar un panorama general de en qué consistirá cada una, es decir, definir cuál será el portafolio de acciones de cada etapa. Hacer explícita la planeación por etapas tiene ventajas y desventajas. La ventaja principal es que muchas veces se actúa mejor en la etapa presente si se sabe cuáles son las etapas futuras y cómo se articulan unas con otras. La desventaja es que dado que las circunstancias cambian, comprometerse demasiado con ciertas acciones pudiera desembocar luego en un sentimiento de fracaso que desmotive a la organización. Las organizaciones necesitan mantener la flexibilidad de aprovechar las oportunidades que se presenten y reinventar su futuro. ?

Referencias

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Bower, J.L. y Gilbert, C.G. From resource allocation to strategy, Nueva York: Oxford, 2005.

Brandenburger, A.M. y Nalebuff, B.J. Co-opetition, Nueva York: Currency Doubleday, 1996.

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Copeland y Keenan, “Making real options real”, The McKinsey Quarterly, 1998 núm. 3.

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Mintzberg, H. Tracking strategies, Oxford: Oxford University Press, 2007.

Sull, D.N. Revival of the fittest: Why good companies go bad and how great managers remake them, Harvard Business School Press, 2003.

Por: Claudia González y Daniela Ruiz

“A failure can still blossom into a great wonder”
- Anónimo

México está entre los países que consideran que la creación de nuevos negocios es una vía para establecer un mayor dinamismo al desarrollo económico y social. Por ello, diversos organismos gubernamentales apoyan la creación de empresas y, en especial, las de aquellos negocios con alto potencial de crecimiento y capacidad de crear valor. Existe evidencia de que las empresas nuevas estimulan la economía a través del pago de impuestos, generación de empleos y aumento del consumo, logrando que el gobierno recaude más recursos para infraestructura y servicios, generándose así un círculo virtuoso.

Existe evidencia también de que los países que tienen programas para el apoyo al emprendimiento tienen tasas más altas de creación de empresas que aquellos que no los tienen. (Acs and Laszlo, 2007; Peng et al., 2009; Peng et al., 2008).

Sin embargo, el riesgo para los individuos que deciden iniciar nuevas empresas es alto. A pesar de que todos los emprendedores buscan afanosamente el éxito, un gran número falla en sus primeros intentos. De acuerdo a la BBC México (2010) y la comunidad PYME de El Economista (2012) cada año en México nacen 200,000 empresas, pero cerca del 80% cierra antes de cumplir su segundo año, y de las empresas que sobreviven, más del 50% cierra sus puertas antes de cumplir 5 años de operación.

Las causas de los fracasos son múltiples. Entre las más comunes están el desconocimiento del mercado, la falta de planeación, un modelo de negocio débil y la falta de pericia para administrar una empresa. Es inevitable cometer errores y todos hemos fallado. Sin embargo, en el caso particular del emprendimiento, fallar es parte del proceso y puede llegar a tener grandes beneficios. Cuando los emprendedores aprenden de sus equivocaciones, la probabilidad de fracasar disminuye drásticamente después del primer par de intentos. Es más, el beneficio de fracasar puede llegar a ser muy positivo si se considera que al analizar las causas de las fallas, los programas de apoyo pueden incidir directamente en las causas y se generar información relevante sobre qué tipos de emprendimiento que no funcionan. (Hoetker y Agarwal, 2007; Knott y Posen, 2005).

Entonces, si fallar puede tener grandes beneficios ¿porqué somos renuentes al fracaso? ¿por qué no tratar de entender, administrar y aprender de los errores?  ¿Por qué no ayudar a que los emprendedores aprendan a fallar, se recuperen y emprendan nuevamente en busca del éxito esperado?

Los Errores también deben verse como Fuente de Innovación.

Históricamente, avances tecnológicos relevantes han sido resultado de lo aprendido de los errores. Por ejemplo, el exitoso producto de 3M, el post-it, es consecuencia de un error del Dr. Spence Silver, un científico que en 1968 trabajaba para la empresa y buscaba una formulación para un pegamento con alto grado de adherencia. El producto que obtuvo fue un “fracaso” por un tiempo, hasta que en 1974, otro científico de 3M, Art Fry, encontró una aplicación útil para ese producto. Ambos estaban muy lejos de imaginar el extraordinario éxito que tendría poco tiempo después.

Otro ejemplo significativo es el Viagra, un producto fracasado en un ámbito, pero muy exitoso en otro. Lo que ahora conocemos como Viagra es el resultado del trabajo de dos investigadores de la farmacéutica Pfizer -Simon Campbell y David Roberts-, que en 1985 buscaban un compuesto para controlar la hipertensión. Siete años después se llegó a la conclusión que no servía para atender problemas cardiacos, pero que el efecto secundario encontrado en pacientes voluntarios podía ser comercialmente lucrativo.

No en todos los países existe una cultura de aceptación del fracaso en el ámbito empresarial. En un extremo se encuentra Japón, donde la tercera causa de muerte entre los emprendedores es el suicidio, al que recurren cuando fracasan en un negocio. En el otro extremo se encuentra Estados Unidos, en donde la probabilidad de obtener un préstamo bancario es mayor si el emprendedor ya ha tenido alguna experiencia -buena o mala- emprendiendo.

Un buen ejemplo de esta actitud es el caso de un joven ejecutivo de IBM, que en la década de los 60s tomó una decisión en el ámbito de la innovación que le costó a la compañía alrededor de 10 millones de dólares.  El director general de IBM, Tom Watson, llamó a su oficina a este ejecutivo, quien al llegar le dijo que suponía que lo iba a despedir.  “¿Despedirte? de ninguna manera, le dijo Watson-. “Acabamos de gastar 10 millones de dólares en tu educación”. (Heath, 2010).

Este ejemplo ilustra claramente una actitud que entiende el fracaso en el emprendimiento como parte inevitable del proceso, como un camino de aprendizaje y de maduración. Por eso, podemos decir que existe una diferencia abismal entre entender el fracaso como un resultado y entenderlo como parte de un proceso. Quienes lo entienden como un proceso, tienen altas probabilidades de lograr el éxito.

Aceptar el fracaso como un proceso de aprendizaje y como una fuente de innovación es una estrategia que empresas innovadoras han implementado dentro de su cultura organizacional. Por ejemplo, Google designa el 10% del total de sus recursos a experimentar, innovar y tomar riesgos.

En el fondo, se trata también de una cuestión de expectativas. De expectativas sociales y a nivel individual. Si se quiere tener un ecosistema que fomente la creación de nuevas empresas, se debe conferirles un mayor reconocimiento social a aquellos que toman el riesgo y no logran el éxito en los primeros intentos. Estos son los mejores candidatos de una sociedad para lograr aportaciones significativas a su desarrollo y bienestar.

No solamente los directivos de las empresas deben inculcar la importancia de fallar dentro de sus organizaciones, sino también las escuelas y universidades, siendo parte fundamental del ecosistema emprendedor, deben enseñar a los estudiantes cómo prepararse y cómo tomar ventaja de los errores y fracasos que inevitablemente enfrentarán a lo largo de sus vidas profesionales.

Esta tendencia está tomando fuerza en algunas universidades en Estados Unidos. Por ejemplo, Babson College aborda el tema del fracaso a través de varios modelos, teorías y casos de estudio donde analizan los fracasos y no solamente los éxitos de las empresas. En sus clases, los profesores enfatizan la importancia de explorar las causas del fracaso y entender los mecanismos para aprender de ellos para implementar mejores estrategias y tomar mejores decisiones para el futuro. Los estudiantes aprenden que los emprendedores no solamente deben celebrar el éxito sino también acoger el fracaso. La premisa se basa en que muchos negocios fracasan y aceptar esto y aprender de otros cometiendo errores son componentes centrales de emprender un negocio.

La experiencia de emprender un negocio es un proceso impredecible e iterativo y para triunfar, el emprendedor debe tener una alta tolerancia a la frustración y al fracaso, debe estar preparado para aprender y responder, para reintentar y continuar tomando riesgos. En conclusión, solamente estando mejor preparados para fracasar, se puede triunfar.?

Fuentes:

Heath Chip y Heath Dan, “Switch: How to change things when change is hard”, Broadway Business, 2010.

Nájar, Alberto; BBC Mundo, 7 de enero de 2010.

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