Por: Carlos Mondragón

Jimena Cabral
Estudiante de Administración ITAM

Dondequiera que la gente se encuentre, habrá problemas de generación de desechos y residuos sólidos; dicho en otras palabras, basura. La basura son residuos de origen natural o industrializado que al mezclarse producen mal olor, generan bacterias dañinas para la comunidad y pierden la posibilidad de ser reutilizados o reciclados. En las sociedades modernas, muchos productos son desechados cuando se rompen o ya no sirven porque cumplieron su función. La mayoría de los productos de uso temporal son desechos sólidos. Sin embargo, muchos de los desperdicios generados en los hogares o las industrias podrían dejar de ser basura, ya que si se separaran correctamente se reutilizarían o reciclarían (es decir, servirían para otras funciones importantes). Además, separar los desechos puede ser una fuente importante de ingresos.

Durante muchos años, para deshacerse de la basura simplemente se arrojaba en las afueras de las ciudades. En esos tiraderos, la basura se quemaba para reducir su volumen. Con el tiempo se introdujeron las mejoras de las siguientes técnicas: 1) rellenos sanitarios, 2) incineración controlada, 3) cierre y saneamiento de los rellenos sanitarios, 4) elaboración de composta y 5) reciclado.

En 2010, los países desarrollados reciclaban entre 35 y 60% de la basura que generaban, en tanto que México apenas llegaba a 12%. En 2011, sólo 60% de los residuos se depositaban en rellenos sanitarios, mientras que el 40% restante se iba a tiraderos que no cumplían con los requisitos oficiales.

Los alemanes son los líderes en separación de basura, ya que desde hace años la población separa sistemáticamente el vidrio del resto y deposita papel y cartón en contenedores destinados a este fin. Además, tienen depósitos especiales para tirar envases de polietileno, latas, restos orgánicos y la basura convencional. Esta práctica es el resultado de haber concientizado a la población sobre la importancia de separar los desechos. Como consecuencia de lo anterior, la sociedad alemana se organiza en bloques de viviendas que cuentan con contenedores de basura diferentes. El costo en que incurren las comunidades por recoger la basura depende del volumen que produzcan; por tanto, la comunidad que más separe su basura paga menos por su recolección. En 2010, Alemania separaba la basura de la siguiente manera: relleno sanitario: 20%, reciclaje y compostaje: 57% y generación de energía: 23%.

Un caso sobresaliente es el de Holanda, ya que en ese año depositó en los rellenos sanitarios sólo 3% de su basura. Separó 64% para reciclaje y composta y 33% para generación de energía. En promedio, en los países de Europa Occidental se envió a los rellenos sanitarios un promedio de 27% del total de la basura; para reciclaje y composta, 45%, y para generación de energía, 28%. Hasta 2011, no había informes en México sobre uso de la basura para generar energía.

Manejo de la Basura en el Distrito Federal

El tiradero de basura del Bordo Poniente tiene una extensión de 680 hectáreas y se ubica aproximadamente a cinco kilómetros al noroeste del aeropuerto internacional. Entre 1970 y 1986 fue utilizado como tiradero a cielo abierto por las delegaciones Venustiano Carranza y Gustavo A. Madero, por lo que recibió el nombre de GAM. El Bordo Poniente estaba dividido en cuatro etapas, así llamadas porque cuando se llenaba una, se cerraba y se acondicionaba para su saneamiento (tabla 1). En 1985, fue el tiradero que más cascajo recibió por los terremotos de la ciudad de México. El tiradero GAM fue entregado por el gobierno del Distrito Federal a la Conagua. A finales de 2008 se sanearon y entregaron los residuos de las etapas I, II y III. La etapa IV debería de haberse entregado a finales de 2009, pero se demoró dos años. Los trabajos en dichas etapas consisten en sanear el espacio y conservarlo como un zona con menores impactos ambientales, manejar el biogás (gas producido por la fermentación de la basura) y los lixiviados (aceites y ácidos que escurren de los desechos compactados), cultivar pasto y áreas arboladas y formar una laguna de agua tratada.

El Gobierno del Distrito Federal creó el Centro Integral de Reciclado y Energía (CIRE) para separar e industrializar la basura, pero resultó insuficiente para las 12 000 toneladas que se generan a diario. Se están haciendo grandes esfuerzos por separar los desechos orgánicos y producir composta para regenerar el suelo de la capital.

En febrero de 2012 se logró abrir cuatro rellenos sanitarios en el Estado de México, ubicados en Ixtapaluca, Cuautitlán, Xonacatlán y Tecamac. Antes de llegar a los rellenos sanitarios, en las estaciones de transferencia la basura se separa en material orgánico e inorgánico. Del material orgánico se hace composta que se utilizará para regenerar áreas verdes como parques y jardines. Además, se está intentando producir biogás con la composta. Entre los residuos sólidos inorgánicos hay materiales que pueden ser redituables, como papel, cartón, aluminio, fierro, cobre, vidrio, trapo, envases de polietileno, llantas, algodón, hules, cuero, madera, cerámica y productos electrónicos. Con el material inorgánico se hacen pacas, las cuales, dependiendo de su peso y tamaño, van a dar a diferentes centros industriales para su reutilización. Las llantas se usan como combustible en altos hornos, ya que a temperaturas de más de 600 grados centígrados no son contaminantes.

Se ha conseguido separar aproximadamente 45% de materia orgánica, equivalente a 4800 toneladas, de las cuales sólo se utilizan 2500 para composta.

La Basura Separada es Dinero

Los principales generadores de basura son los hogares, que suman 47%; siguen los comercios (principalmente tiendas y restaurantes), con 29%, y por último los servicios (hospitales, oficinas, escuelas y empresas), con 24%. El material que más se tira es orgánico, que abarca 43% del total. La Central de Abasto genera 400 toneladas diarias de material orgánico, equivalentes a 20% del total de residuos.

Los materiales inorgánicos más representativos son plástico (13%), cartón y papel (11%), papel higiénico, toallas femeninas y pañales (10%) y otros (tabla 2).

Entre los desechos inorgánicos más valiosos se encuentran el cobre, aluminio, cartón y periódico. Hogares, empresas y escuelas se sorprenderían de saber la cantidad de dinero que podrían obtener al año si separaran la basura y la vendieran en los centros de acopio.

Hasta enero de 2012, este rentable negocio lo realizaban los choferes de los camiones recolectores, así como sus ayudantes y los pepenadores.

Es importante que los mexicanos hagan conciencia de la importancia de separar la basura. Además del provecho económico, se obtienen beneficios de salud e higiene y se coopera para mejorar sustancialmente el medio ambiente. Los habitantes de la ciudad de México podrían separar en su casa y centro de trabajo los residuos en dos o tres recipientes, uno para los desechos orgánicos, otro para los inorgánicos y uno más, si estuviesen convencidos respecto a los residuos sanitarios, para el papel higiénico usado y en otra bolsa dentro de la del papel higiénico, los pañales desechables y las toallas sanitarias. En cuanto a las pilas, se deben guardar en un envase de vidrio cerrado y cuando se llene, entregarlo a los ayudantes de la unidad recolectora. Si se dejan a la intemperie, las pilas son muy contaminantes y peligrosas, tanto para el medio ambiente como para la salud.

La basura también puede ser una fuente de energía renovable, ya que de los desechos orgánicos es posible obtener biogás y digestato para generar energía eléctrica. El compostaje reducirá notablemente la emisión de gases de invernadero.

En la tabla 3 se presentan cifras de los ingresos que se pueden obtener de la basura separada. La basura separada es dinero; la basura revuelta es una fuente de contaminación.?

Referencias

Dirección de Programas de Mejoramiento Urbano. Oficina de Estadística e Información de la DGSU. Manejo de Residuos sólidos en la Ciudad de México (2011).

Enger, Eldon y Bradley Smith (2008). Environmental Science. A Study of Interrelationships, 11a. ed., Boston, McGraw-Hill.

Alejandro Ramos, La Jornada, 13 de mayo de 2010. México recicla sólo 12% de la basura que genera: Semarnat.

Jesús García, Reforma, 23 de marzo de 2008.

Tovar, L. Raúl, M. Teresa Orta y Gerardo Saucedo (2012), Composición y generación de residuos sólidos urbanos de la ciudad de México durante 2008 – 2009., Incluye los generados en la Central de Abasto del D.F. (en prensa).

Tabla 1. Etapas del Bordo Poniente

Tabla 2. Estimación de la composición en porcentaje de los residuos sólidos urbanos

Fuente: Tovar, L. Raúl, M. Teresa Orta y Gerardo Saucedo (2012), Composición y generación de residuos sólidos urbanos de la ciudad de México durante 2008 – 2009., Incluye los generados en la Central de Abasto del D.F.

Tabla 3. Venta de residuos por tonelada

Por: Guadalupe Compeán
e Imanol Belausteguigoitia

Introducción

En la búsqueda del crecimiento económico, la economía se ha vuelto el eje articulador de toda la vida social, ha anulado la ética y ha dejado de ser un medio para volverse un fin.

Los gobiernos y las empresas quieren crecer a través del incremento de su competitividad. Se fijan metas ambiciosas, presionan a todos los involucrados, principalmente sus trabajadores, y compiten de cualquier manera, incluso de forma desleal. En aras de esa competitividad, sustituyen en masa a los trabajadores con máquinas y les escatiman sus salarios. La variable primordial es el último renglón de los estados de resultados: la utilidad.

Si bien es innegable que la humanidad ha avanzado en múltiples dimensiones de la vida, también es necesario reconocer que hay situaciones que la afectan profundamente, como la pobreza, el escaso trabajo y mal remunerado, la desigualdad, la mala distribución del ingreso, la falta de buenos servicios de educación básica, financieros y de salud, sin contar con el acelerado deterioro ambiental.

Movimientos de diversa ideología, organizaciones internacionales de todo tipo, gobiernos, iglesias de diversos credos y la sociedad en su conjunto debaten sobre las causas de este deterioro y las posibles formas de solucionarlo. La economía moral podría ser una solución a este deterioro, ya que integra el bien actuar con la funciones de producción, distribución y consumo.

En la Ilustración surgieron importantes reflexiones sobre las relaciones equitativas, solidarias y justas en la sociedad, como es el caso de Rousseau en su Contrato social (1762): “El gobierno tuvo su origen en el propósito de encontrar una forma de asociación que defienda y proteja la persona y la propiedad de cada cual con la fuerza común de todos”.

La Moral y la Economía

Varias voces hablan públicamente de ética y moral, de la búsqueda del bien por el ser humano y para el ser humano. La moral se define como la “parte de la filosofía que estudia la conducta humana como merecedora de un juicio de aprobación o desaprobación”. Proviene del latín moralis, que significa “uso o costumbre”. Desafortunadamente, algunos toman la palabra moral en un sentido peyorativo, por su carácter normativo y su connotación restrictiva y religiosa. Peor ocurre con el término moralista, pues hay quien lo relaciona con personas o ideas cerradas, que no aceptan el progreso ni la evolución de la sociedad. Es posible que por esta razón se haya preferido utilizar el término ética en vez de moral, y cuestiones que pertenecen claramente al dominio de la moral se han relacionado con la ética.

Por otro lado, se ha definido a la economía como la “ciencia que estudia los recursos, la creación de riqueza y la producción, distribución y consumo de bienes y servicios, para satisfacer las necesidades humanas” (Anaya, 1991).

La economía no es una entidad a la que solamente le falta imprimirle valores éticos y morales para hacerla humana, sino que es un sistema emanado de una concepción filosófica humana que la precede. No es la economía la que requiere una corrección moral; es la sociedad, su concepción y sus valores los que requieren un replanteamiento profundo.

Jon Sobrino (2007), autor de un artículo titulado “Humanizar a una sociedad enferma”, explica que se deben atender los problemas de la sociedad y todas las estructuras que la componen, entre otras, la economía, y como parte fundamental de ésta, la empresa. Considera que no es la economía, como sistema independiente de la sociedad, la que se puede cambiar con algunos toques éticos o morales y convertirla en un nuevo sistema que acabe con la desigualdad y la injusticia y promueva la prosperidad de las personas y los pueblos. Es el conjunto social, su concepción, su práctica, su vida misma, el que está enfermo y en el que la estructura económica, porque refleja y alimenta desigualdades previas, requiere una cura: humanizar aquello que ha perdido un principio moral que no sólo emana de múltiples fuentes, sino que debiera estar inscrito en la entidad del ser humano.

La economía de mercado está dirigida principalmente a asignar con eficacia bienes y recursos, y es un modo de organización que exige la propiedad privada, la libre iniciativa de los sujetos y la coordinación por medio de instituciones y mecanismos del mercado.

Históricamente, varias corrientes de pensamiento se han opuesto a la economía de mercado, acusándola, entre otras cosas de ser individualista. Resulta interesante considerar que la crítica de la Iglesia católica no va dirigida contra la economía de mercado, sino contra el conjunto de ideas y valores que han hecho del sistema económico un peligro para el hombre. Lo que la moral económica con visión católica rechaza no es la libertad del ser humano, como criatura racional, sino su supuesta autonomía de leyes morales objetivas, el individualismo radical que ignora la sociabilidad natural del ser humano, la motivación basada en el provecho individual, en el lucro como motor de progreso económico, y la búsqueda del poder exclusivamente para tener más en lugar de ser más.

La moral cristiana parte de la concepción integral del hombre como ser racional y libre, con derechos y obligaciones por su misma condición de criatura hecha “a imagen y semejanza de Dios” (Génesis 1, 27), y varias son las religiones e ideologías que coinciden con esta perspectiva.

Como ser social, el hombre encuentra su plenitud, precisamente en vivir en sociedad. Desafortunadamente, hay una serie de valores e ideas sobre el hombre y la sociedad que no son compatibles con los conceptos de plenitud y bienestar de la humanidad.

Ni la ética ni la moral deben concebirse como un conjunto de reglas, preceptos y prohibiciones añadidos a la actuación del ser humano, sino como el resultado mismo de su naturaleza. Argandoña (1991) escribió: “nada tiene que decir la ética sobre cómo conseguir la eficiencia, pero sí tiene mucho que decir sobre el qué de esa eficiencia y sobre su compatibilidad con los valores supremos y, en definitiva, con su aportación al fin del hombre y de la sociedad”.

La economía de mercado es un instrumento técnico cuya aplicación puede producir excelentes resultados en términos de eficiencia, pero se atora en un sistema de ideas y valores que no responden a la verdad y fin del ser humano: asegurar la dignidad de la persona, la atención al bien común y la solidaridad entre los hombres y los pueblos que hagan posible que las sociedades avancen en la búsqueda de su bienestar. La economía social, que incluye conceptos como el de “empresa socialmente responsable”, son otras formas de hacer las cosas de manera más justa, humana y sustentable.

Joseph Ratzinger (1985), en su ensayo “Economía y responsabilidad moral”, postula que la economía no debe actuar según sus propias reglas de juego, sin tomar en cuenta consideraciones morales. Cuando actúa así, mercado y ética se vuelven conceptos irreconciliables, pues se ven las acciones morales como contrarias a las leyes del mercado. En consecuencia, debería rechazarse al empresario moralizante, ya que lo que se persigue, más que la moralidad, es la eficacia.

Ratzinger explica que, en teoría, la operación adecuada de las reglas del mercado debiera garantizar el progreso y la justicia distributiva, por ser leyes naturalmente buenas, independientemente de la moralidad. Pero que esta tesis no es del todo cierta, como demuestran los problemas de la economía mundial de hoy.

Según Ratzinger, Peter Koslowski, ex director del Centre for Ethical Economy and Business, establece que “la economía no sólo es gobernada por leyes económicas, sino que es determinada por hombres”. Las leyes del mercado sólo funcionan si hay un consenso moral básico que las justifique.

Empresa, Trabajo y Moral

En una sociedad individualista, la competencia excluye la consideración del bien común, del servicio a los demás y, por supuesto, los principios de justicia social. En cuanto al trabajo, es necesario que se tengan en cuenta leyes de justicia e igualdad que privilegien y respeten la dignidad humana. Hablando en términos concretos, habría que evitar el regateo en el pago del salario, la asignación de trabajos en condiciones infrahumanas, jornadas de trabajo en extremo prolongadas y sin compensación, presentación de resultados amañados para no repartir utilidades a los trabajadores y no pagar impuestos, los tratos denigrantes fundados en las diferencias de grupo étnico, sexo y posición socioeconómica. En fin, desgraciadamente hay un catálogo de innumerables prácticas cuestionables que se alejan del actuar moral, y por ello debieran juzgarse como inadecuadas. Sin embargo, son aceptadas por una buena parte de la sociedad empresarial, que se desentiende del actuar ético por buscar la rentabilidad. Empresarios que se considerarían exitosos han incurrido en prácticas de este tipo. El hecho de que la sociedad las haya permitido e incluso premiado convirtió a estos personajes en modelos cuyas fórmulas para ser prósperos tienen eco en una sociedad enferma y carente de valores.

Conclusión

Una política económica que no sólo sirva al bien de un grupo, que no sólo pretenda el bien de un Estado particular, sino el bien común de la familia humana, requiere un máximo de disciplina moral.

La economía moral tiene que contemplar, en primer lugar, a las partes directamente afectadas por su actuación: personal, accionistas o propietarios, clientes y proveedores. En segundo lugar, debe ser mancomunada y compatible con las comunidades donde realiza sus actividades. En tercer lugar, debe tener en cuenta a la sociedad total y colaborar con las iniciativas de mejora material y ética que promuevan y articulen valores individuales, comunes y organizacionales.

Como dice Otaduy (2004), “es necesario intensificar los esfuerzos por convencer a los directivos y miembros de la empresa de que el desempeño ético no sólo es imperativo por sí mismo, sino porque también resulta imprescindible para su crecimiento, desarrollo y prosperidad.”

Busquemos articular eficazmente la moral y la ética con la economía y la empresa, y pongamos en el centro de esa articulación al ser humano.?

Bibliografía

Argandoña, Antonio (1991). La economía de mercado, a la luz de la doctrina social católica, IESE Business School, Universidad de Navarra. Documento de investigación, DI núm. 212, abril de 1991.

Aubert, Jean-Marie (2004). Compendio de la moral católica. Valencia, EDICEP.

Diccionario Anaya de la Lengua (1991). Madrid, Anaya.
Otaduy, José (2004). Ética en la empresa de negocios. Dirección Estratégica, núm. 11, año 3.

Ratzinger, Joseph (1985). “Economía de mercado y ética”, exposición en la conferencia “Iglesia y economía: responsabilidad para el futuro de la economía mundial”, Ciudad del Vaticano, Universidad Pontificia Urbaniana.

Rousseau, Jean-Jacques (2004). El Contrato social, México, Losada.

Sobrino, Jon (2007). “Humanizar a una sociedad enferma” (ensayo), Colección: El mal hoy y el proceso de humanización. Concilium 329.

Por: Antonio Lloret
Profesor Investigador de la Escuela de Negocios
ITAM

El movimiento actual de sustentabilidad y responsabilidad social de las empresas pareciera ser un esfuerzo dirigido exclusivamente a empresas grandes, a las que cotizan en bolsa o simplemente a las que reconoce la población en general. Sin embargo, poco más de 99 de cada 100 empresas en México son pequeñas o medianas, PYMES. Estas empresas, si bien sólo concentran 35% de la producción bruta total, emplean a 73% del personal ocupado (INEGI 2010). No es poca la importancia que tienen las PYMES en la economía, la sociedad y el medio ambiente; por esta razón, es necesario que generen un sentido de sustentabilidad o responsabilidad social en proporción a su tamaño y, en la medida de lo posible, su impacto.

Las PYMES deben formular una estrategia de sustentabilidad que esté alineada con su competitividad y generación de valor; de otra forma, la sustentabilidad de la PYME se convierte, en el mejor de los casos, en una idea romántica.

El principal objetivo de la sustentabilidad es generar valor económico, social y ambiental para perdurar. Consiste en pasar de ver a la empresa como generadora de valor monetario (medido en pesos y centavos) a verla como una empresa capaz de generar valor dentro y fuera de su entorno económico, social y ambiental. Porter llama a este concepto shared value, “valor creado” (Porter y Kramer 2011). Freeman et al. lo llaman stakeholders value, “valor para los agentes de interés” (Freeman et al. 2010).

Además, se ha planteado la hipótesis de que al adoptar una estrategia de sustentabilidad o de responsabilidad social, eventualmente la empresa generará beneficios económicos (Clarkson et al. 2007; King y Lenox 2001; Orlitzky, Schimdt y Rynes 2003). La hipótesis ha sido probada parcialmente en el extranjero, aunque hay dudas de si en realidad los beneficios económicos no son más un reflejo de la eficiencia operativa (Porter y van der Linde 1995). Para el caso de México, no hay información empírica sólida de que la hipótesis sea válida en lo general. Podemos afirmar que, en este tema, estamos en pañales.

En algunos estudios se indica que la reputación (González-Lara 2008) o la filantropía (Weyzig 2007) son detonadores de acciones de sustentabilidad; sin embargo, en modelos estructurales económicos se señala que la adopción de prácticas de sustentabilidad ambiental es una consecuencia de una regulación más estricta (Blackman et al. 2007; Ruiz-Arredondo, Rivera-Planter y Muñoz-Piña 2006), capacitación subsidiada por el regulador (Dasgupta, Hettige y Wheeler 2000) o bien de incentivos del mercado, como el acceso a mercados internacionales o la demanda de bienes y servicios de gobiernos comprometidos con la conservación del medio ambiente (Blackman et al. 2007; Montiel y Husted 2009). La adopción de sistemas de administración ambiental no significa necesariamente que las empresas sean más rentables.

En el único estudio empírico que aproxima la idea de competitividad a la de sustentabilidad en México, se encontró que en compañías de más de 500 empleados, seis de cada diez empresas considera que las acciones de sustentabilidad que han implantado les han generado beneficios económicos (Aigner y Lloret 2011).

Suponiendo que sea cierto que la sustentabilidad genera mayores beneficios económicos o, simplemente, que la búsqueda de la sustentabilidad en la empresa puede llevar a eficiencias operativas, vale la pena preguntar si las PYMES son proclives a esta dinámica y, de ser así, cómo y por dónde empezar.

La respuesta, que bien podría estar en el aire (Dylan 1963), en realidad se encuentra en “La CIMA”.

CIMA es un acrónimo de los pasos que debe dar una PYME y cualquier otra empresa para adoptar una estrategia de sustentabilidad que genere valor en el medio interno y externo. La CIMA consta de acciones específicas que la compañía puede emprender inmediatamente y sin incurrir en costos para adoptar una estrategia de sustentabilidad.

Lo primero que hay que hacer para llegar a la CIMA es pensar que el tamaño de la empresa no debe de ser el motivo para adoptar una estrategia sustentable. De hecho, cualquier empresa, por diminuta que sea, puede lograrlo.

La CIMA consiste en generar valor en la empresa, valor compartido dentro y fuera con sus agentes de interés, accionistas, proveedores, clientes, empleados, el gobierno y hasta la competencia.

La CIMA es la estrategia de Conocer, Innovar, Medir y Actuar que lleva a generar valor económico, social y ambiental.

Conocer

• Conocer al consumidor. ¿Cuáles son sus preferencias y sus tendencias? ¿Cuáles son sus necesidades?
• Conocer a la competencia. ¿Dónde está, quién es, qué hace, cómo produce? El conocimiento es indispensable para la competitividad. No dejar que la competencia determine el mercado. Comprar, en la medida de lo posible, el producto de la competencia y analizarlo, conocerlo, entenderlo y compararlo con los productos de la compañía: qué hace bien la propia empresa, qué hace bien la competencia. Tomar las medidas necesarias.
• Conocer a la propia empresa. Saber qué produce, cómo lo produce y quién lo produce. Conocer a los empleados, la cadena de valor, los activos, los recursos. Saber qué recursos son los que estratégicamente le dan valor a la empresa.

Conocer equivale a entender las tendencias del mercado, y las fortalezas y debilidades de la empresa.

Innovar

• El conocimiento de la empresa, sus clientes y la competencia debe concretarse en la investigación de dónde se encuentra la compañía y adónde va. Indagarlo lleva a entender qué hace y a preguntarse si se puede hacer mejor. Hacer mejor es rediseñar los productos y servicios pensando en cómo generar mayor valor económico, social y ambiental. Innovar es también mejorar la manera de hacer las cosas. Es salir de los paradigmas tradicionales de organización y producción con el fin de incluir a la sociedad y la comunidad en las metas de la compañía. El objetivo debe ser mejorar lo que hace la compañía. Además, un rediseño ayuda a reducir costos. No hay que creer que el rediseño implica volver a hacer las cosas desde cero. Implica repensar los procesos, saber qué ha funcionado, qué no y qué se ha hecho en ese sentido. Indagar lleva a innovar, a hacer mejor las cosas. Si para innovar es necesario invertir, hay que pensar en la mejor manera de hacerlo. Invertir en innovación no significa necesariamente hacer desembolsos. Innovar es generar beneficios, aumentar la demanda, disminuir los costos. Innovar no significa sacrificar utilidades. Ser sustentable significa adelantarse a la competencia de manera responsable, y esto se logra innovando.

Medir

• Medir es indispensable para que una acción genere valor. La sustentabilidad requiere medir, vigilar y conocer qué impacto tienen las operaciones de la empresa; medir el uso de los recursos naturales, humanos y financieros. Medir requiere saber cuánto se hace hoy y establecer metas específicas para cada uno de los recursos. Hay que medir cuánto se gasta de agua, cuánto de electricidad, cuánto de materias primas y, desde luego, cuántos residuos genera la compañía. Hay que medir el impacto de la empresa en el exterior. Debe evaluarse el impacto que tiene la empresa en la comunidad, municipio, estado y país. Si el impacto es negativo, hay que innovar los procesos para mejorar. Es preciso recordar que medir implica recopilar y analizar la información para ser más eficiente, más rentable. Cuanto más se mida, seguramente se encontrarán más aspectos que mejorar.

Adaptar, Adoptar, Aprender y Actuar

• Es conveniente adaptar las operaciones para que lo que se ha aprendido durante la investigación y la innovación genere valor en la empresa. No hay que olvidarse de medir. Debe adoptarse una visión hacia el futuro y contemplar a la empresa en el tiempo; adoptar las mejores prácticas de empresas respetables; aplaudir, reconocer al equipo por hacer bien las cosas y, cuando no las haga bien, aprender de los errores. Aprender de éxitos y fracasos. Aprender de los clientes, la competencia y sus clientes. Actuar y tomar decisiones hoy.

La estrategia de sustentabilidad es una estrategia de generación de valor en la que el conocimiento de tendencias, la innovación y rediseño de procesos, bienes o servicios, la medición y la acción permiten alcanzar una mayor competitividad y emprender esfuerzos de sustentabilidad. Recuerde: mañana, cuando llegue a su negocio, directo a la CIMA.?

Bibliografía

Aigner, Dennis J., y Antonio Lloret. 2011. “Sustainability and Competitiveness.” UC-MEXUS.
Blackman, Allen, Bidisha Lahiri, William Pizer, Marisol Rivera-Planter y Carlos Muñoz-Piña. 2007. “Voluntary Environmental Regulation in Developing Countries: Mexico’s Clean Industry Program.” Resources for the Future.
Clarkson, P. M., Y. Li, G.D. Richardson y F.P. Vasvari. 2007. “Does It Really Pay To Be Green: Determinants and Consequences of Proactive Environmental Strategies.” Simon Fraser University.
Dasgupta, Susmita, Hemamala Hettige y David Wheeler. 2000. “What Improves Environmental Compliance? Evidence from Mexican Industry.” Journal of Environmental Economics and Management 39: 39-66.
Freeman, R. Edward, Jeffrey S. Harrison, Andrew C. Wicks, Bidhan L. Parmar y Simone de Colle. 2010. Stakeholder Theory. The State of the Art. Cambridge, Cambridge University Press.
González-Lara, Mauricio. 2008. Responsabilidad social empresarial. México, Grupo Editorial Norma.
INEGI. 2010. “Resumen del Censo Económico 2009.” Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática.
King, Adrew y M.J. Lenox. 2001. “Does It Really Pay to Be Green? Accounting for Strategy Selection in the Relationship Between Environmental and Financial Performance.” Journal of Industrial Ecology 4: 105-16.
Montiel, Ivan, and Bryan W. Husted. 2009. “The Adoption of Voluntary Environmental Management Programs in Mexico: First Movers as Institutional Entrepreneurs.” Journal of Business Ethics 2009 88: 349-63.
Orlitzky, M., F.L. Schimdt y S.L. Rynes. 2003. “Corporate Social and Financial Performance: A Meta-analysis.” Organization Studies 24: 403-41.
Porter, Michael E., y Claas van der Linde. 1995. “Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship.” Journal of Economic Perspectives 9 4: 97-118.
Porter, Michael E., y Mark R. Kramer. Enero de 2011. “Creating Shared Value.” Harvard Business Review: 1-17.
Ruiz-Arredondo, José, Marisol Rivera-Planter y Carlos Muñoz-Piña. 2006. “Incentivos económicos de las empresas a participar en acuerdos ambientales voluntarios.” México, Instituto Nacional de Ecología.
Weyzig, Francis. 2007. “Corporate Social Responsibility in Mexico.” Accountancy Business and the Public Interest 6 1: 1-157.

Por: Luis González
Facultad de Economía y Empresa
Universidad de Salamanca

Con frecuencia nuestra visión, nuestras ideas y creencias, nuestras imágenes de una empresa se forman con elementos como instalaciones, procesos productivos, máquinas, herramientas, métodos de gestión, etc. Sin embargo, en las empresas –en todas las empresas– hay otro componente que siempre ha existido y que está presente en todos los departamentos, en todas las áreas de actividad. Este componente, que ha recibido diferentes nombres a lo largo del tiempo, como trabajadores, personal, recursos humanos o empleados, es el capital humano.

Se han propuesto diversos marcos teóricos para apoyar y fundamentar la gestión de este componente de la empresa, entre los que destacan la teoría del capital humano, la teoría de costes de transacción, la teoría de la dependencia de recursos, la teoría institucional, la teoría de la agencia o la teoría conductual. Con todo, es la visión de las empresas basada en los recursos y capacidades (resource-based view, RBV) o teoría de recursos y capacidades, el marco más sólido y aceptado para explicar los mecanismos a través de los cuales los recursos humanos y su gestión pueden generar una ventaja competitiva sostenible. Aparte de ser el más aceptado, representa la convergencia de la dirección estratégica y la dirección de recursos humanos.

La aparición de la RBV supuso un cambio de perspectiva en el análisis estratégico en las empresas. De acuerdo con el pensamiento estratégico tradicional, la ventaja competitiva sostenible de una empresa depende básicamente del ajuste entre sus recursos y las condiciones del entorno, lo que determina una posición única y superior frente a los competidores en términos de coste, diferenciación o segmentación. Sin embargo, desde principios de la década de 1990 se constata que empresas del mismo sector y con la misma estrategia pueden tener resultados distintos e incluso opuestos. La explicación de estos resultados no se encuentra ni las características del entorno, que son las mismas, ni en la estrategia de ajuste, que también es la misma. Para explicar estas diferencias de resultados es necesario cambiar el punto de vista del exterior al interior de la empresa. Esta mirada hacia el interior de la empresa descubre los elementos que están en el origen de las diferencias en los resultados, sin cuestionar la necesidad de ajustarse al entorno mediante la estrategia empresarial. En la RBV se plantea que las empresas son distintas y heterogéneas en cuanto a los recursos que poseen y las capacidades que desarrollan a partir de la combinación de los recursos, y que es precisamente en estos recursos y capacidades donde se encuentra la fuente de una ventaja competitiva sostenible.

Una organización, una empresa, es vista como un sistema o configuración integrado por ciertos objetivos y valores, un conjunto de recursos y capacidades necesarios para competir en el mercado, estructuras y una estrategia en un entorno concreto. Esta concepción no es muy distinta de los enfoques tradicionales. El matiz procede de la importancia que se le concede a los recursos y capacidades que se sitúan en la base, en el origen de los mecanismos a través de los cuales la empresa obtiene y mantiene una ventaja competitiva. Los recursos son los factores, los activos, los insumos, tanto tangibles como intangibles, que posee y controla la organización y que intervienen en la producción de bienes y servicios. Las capacidades son los mecanismos dinámicos que permiten a la empresa realizar una actividad al integrar los recursos para alcanzar un desempeño superior a los competidores. La conjunción de recursos y capacidades genera las competencias organizacionales; es decir, aquello que la organización es capaz de hacer mejor que la competencia.

Una de las principales clasificaciones de los recursos los divide en recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son aquellos que tienen un soporte físico como máquinas, instalaciones, herramientas, capital financiero, etc. Son fáciles de identificar, valorar e integrar en los estados contables de la empresa. Además de los recursos tangibles, la empresa también posee y controla recursos intangibles que no tienen un soporte físico, como patentes, marcas, cultura o capital humano, entre otros. A diferencia de los recursos tangibles, los recursos intangibles son difíciles de identificar, valorar e incorporar a la contabilidad de la empresa. Esta dificultad se debe a sus principales características, entre las que se encuentran su especificidad, ambigüedad causal y complejidad social.

Desde los planteamientos iniciales de la RBV (Barney, 1991) se reconocía el papel clave que representa el capital humano en los mecanismos de generación de una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Sin embargo, y como hace poco reconocían Barney, Ketchen y Wright (2011), no se ha profundizado en el conocimiento de estos mecanismos. Esto se debe en parte a una orientación casi exclusivamente macro, centrada en el nivel estratégico, de la RBV. Es necesario establecer la fundamentación micro de la RBV y, en particular, del capital humano y su papel en la creación de una ventaja competitiva sostenible. Es una de las conclusiones que se derivan de los trabajos aparecidos en una edición especial de la revista Journal of Management publicada en septiembre de 2011 y dedicada exclusivamente a analizar el estado actual y el futuro de la RBV.

En nuestra opinión, la necesaria microfundamentación de la RBV y, por lo tanto, de la dirección estratégica de recursos humanos, pasa por una nueva conceptualización del capital humano y su articulación con la dirección estratégica (González, 2002; 2004). Reducir el capital humano al stock de conocimientos, capacidades y habilidades que aportan los empleados a la empresa no permite conocer ni explicar los mecanismos a través de los cuales genera valor. Es necesario incorporar al concepto de capital humano el comportamiento que muestran los empleados a partir de ese stock de conocimientos, capacidades y habilidades. Es el comportamiento del empleado, emparejado con los objetivos y estrategias de la empresa, el que genera valor. Por lo tanto, en esta nueva conceptualización, el capital humano está integrado por dos componentes, uno de stock y otro de flujo.

Además de la diferenciación de estos dos componentes del capital humano, también es necesario ampliar los elementos que tradicionalmente se han asociado con el capital humano stock. El capital humano stock debe estar formado por todos los determinantes del comportamiento del empleado. Es decir, no sólo por los conocimientos, capacidades y habilidades, que hasta el momento se han venido considerando los elementos exclusivos del capital humano, sino también por los valores, rasgos de personalidad (como lugar de control, autoestima, autoeficacia, resistencia al cambio, etcétera), aprendizaje, percepción y atribución, actitudes en el trabajo (satisfacción, compromiso e implicación), contrato psicológico, engagement y motivación en el trabajo, por citar algunos de los más relevantes. Esta ampliación no es meramente taxonómica, sino que la microfundamentación del capital humano se apoya en la articulación entre el corpus de conocimiento y herramientas que se tiene sobre estos elementos procedentes de las ciencias del comportamiento con la RBV. Del mismo modo, el componente de flujo del capital humano debe incorporar todo el bagaje de conocimientos y técnicas que se poseen sobre la conducta del empleado y que permite explicar su desempeño, ausentismo o rotación, su conducta en los equipos de trabajo, los procesos por los que toma las decisiones o se comunica, su estilo de resolver los conflictos o el comportamiento que conduce al liderazgo, entre otros.

Los dos componentes del capital humano son inseparables. Para adquirir la conducta que permita a la empresa obtener una ventaja competitiva sostenible, los empleados deben poseer una serie de características, determinados conocimientos, capacidades, habilidades, rasgos de personalidad, actitudes, motivación, etc. Sin embargo, la posesión de estas características no genera valor para la empresa si no se transforma en un comportamiento. Por último, debemos de resaltar otra de las características del capital humano directamente relacionada con los mecanismos de obtención de una ventaja competitiva. La mera posesión de un stock de capital humano no se convierte de manera automática en el comportamiento que precisa la empresa. Es necesario gestionar este stock de capital humano para obtener dicho comportamiento. Por lo tanto, la dirección estratégica de recursos humanos debe permitir a la empresa dotarse del stock de capital humano y convertirlo en flujo, en el comportamiento que le permita alcanzar sus objetivos.

Para integrar y desarrollar este recurso, la dirección estratégica de recursos humanos lleva a cabo un conjunto de actividades y prácticas para que la empresa adquiera el stock de capital humano que le haga falta y lo convierta en comportamientos. Entre estas actividades encontramos, por ejemplo, el reclutamiento, selección, -capacitación, motivación, evaluación del desempeño, etc. Son mecanismos dinámicos de integración del capital humano y, por lo tanto, capacidades de la empresa relacionadas con la gestión de recursos humanos. Sin embargo, con respecto al capital humano también encontramos otro tipo de capacidades en la empresa, relacionadas con el capital humano y no con su gestión, como por ejemplo los mecanismos dinámicos que integran y desarrollan los recursos que componen un self-team. La naturaleza de estas capacidades se sitúa en el propio capital humano y no en los modos de gestión. La gestión de estas capacidades del capital humano sólo puede llevarse a cabo desde el conocimiento de las bases del comportamiento del empleado.

Figura 1. Componentes del Capital Humano

El capital humano, por lo tanto, es un activo estratégico que puede utilizarse como base para que la empresa obtenga una ventaja competitiva sostenible. Tal como se muestra en la figura 1, los dos componentes inseparables del capital humano, el componente estático del stock y el dinámico del flujo, configuran el valor estratégico de la empresa que le permite obtener y mantener una ventaja competitiva. En definitiva, el capital humano se traduce en valor para la empresa a través de la conducta de los empleados, pero las conductas necesarias para obtener y mantener una ventaja competitiva no se dan sin un capital humano con determinadas características.

Figura 2. Gestión Estratégica del Capital Humano

La gestión estratégica de recursos humanos, a través de configuraciones o sistemas de prácticas de alto rendimiento que constituyen las capacidades de gestión del capital humano, dota a la empresa de un stock de capital humano y lo transforma en determinado comportamiento. Este capital humano y su gestión conforman las competencias organizaciones relacionadas con la gestión de recursos humanos que, articuladas con la estrategia de la empresa, permitirán obtener una ventaja competitiva sostenible. En la figura 2 se representa gráficamente este esquema conceptual de la gestión estratégica de recursos humanos y su actuación sobre el capital humano a través de las capacidades de gestión de recursos humanos. Es decir, las capacidades de gestión de recursos humanos dotan a la empresa, desarrollan y mantienen, un stock capital humano con un conjunto de características y posibilita el desarrollo de determinado comportamiento susceptible de convertirse en un activo estratégico para la empresa.

Esta nueva conceptualización del capital humano y su integración con la gestión estratégica supone un horizonte en el desarrollo de la dirección estratégica de recursos humanos. Aporta elementos, modelos teóricos y herramientas de intervención para conocer los mecanismos a través de los cuales genera valor. Esta integración es también el reto futuro que nos abre este nuevo horizonte.?

Bibliografía

Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120.
Barney, J. B., Ketchen, D. J. y M. Wright (2011). The Future of Resource-Based Theory: Revitalization or Decline? Journal of Management, 37, 1299-1315.

González, L. (2002). Gestión del conocimiento y gestión de recursos humanos: una convergencia necesaria. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 18, 177-203.

González, L. (2004). Condiciones para una gestión estratégica de recursos humanos. Encuentros en Psicología Social, 2, 208-213.

Por: Víctor Hugo Luque
MBA Tulane, MAF Macquarie

Una Ciudad Europea

Basilea (Basel en inglés), por su tamaño, es la tercera ciudad de Suiza (las dos más grandes son Zúrich y Ginebra, mientras que la capital, Berna, se ubica en cuarto sitio). Tiene una posición geográfica envidiable en Europa, ya que se sitúa a orillas del río Rin (Rhin en francés), en la frontera formada por Suiza, Alemania y Francia. Y además es el lugar de nacimiento del mejor tenista de la historia, Roger Federer, quien posee el récord de más torneos de Grand Slam ganados, con un total de 16.

Ahora bien, cuando en los mercados financieros se escucha la palabra Basilea, se hace referencia a los diversos acuerdos de regulación bancaria tomados en el Comité de Basilea para la Supervisión Bancaria, que se reúne en dicha ciudad desde finales de 1974. La institución financiera responsable del Comité de Basilea es el Bank for International Settlements, fundado en 1930, que es la sede principal para la cooperación internacional de los bancos centrales, así como el más importante promotor de la difusión de los acuerdos establecidos.

¿El Comité de Basilea es una autoridad regulatoria?

El Comité de Basilea no posee formalmente la figura de una autoridad supervisora internacional y los acuerdos que alcanza no tienen ninguna fuerza legal como reguladora bancaria. Sin embargo, se espera que las autoridades regulatorias de cada país tomen las medidas necesarias para implantar en sus sistemas financieros los lineamientos generales y las recomendaciones de mejores prácticas del comité.

Asimismo, el comité presenta un informe sobre los acuerdos alcanzados en sus sesiones (que se realizan cuatro veces al año) a los gobernadores de los bancos centrales y a los responsables de la supervisión bancaria de cada uno de sus países miembros (en nuestro país, tanto el Banco de México como la Comisión Nacional Bancaria y de Valores), con la idea de que las entidades den seguimiento a sus recomendaciones.

En particular, un objetivo del comité es cerrar las brechas entre las distintas coberturas de supervisión internacional, para evitar que los bancos escapen a la supervisión de su país de origen y de cualquier otro país donde tengan operaciones. Adicionalmente, el Comité de Basilea es un foro para la cooperación internacional sobre diversos temas relacionados con la regulación bancaria, con la finalidad de mejorar la calidad de la vigilancia y supervisión en todo el mundo.

El intercambio de información entre los responsables de los bancos centrales y autoridades regulatorias incrementa la capacidad técnica de los países miembros y genera lineamientos homogéneos para el control de las instituciones bancarias; en particular, el comité fija estándares de principios de supervisión bancaria eficaz, requisitos de suficiencia de capital y convenios para la supervisión bancaria internacional.

De acuerdo con la CNBV, la participación de México en los acuerdos de Basilea le permite aprender de las experiencias de otros países, incorporar en las recomendaciones del comité las lecciones aprendidas de la crisis de 1994 y garantizar que el nuevo marco regulatorio internacional considere las necesidades e intereses de economías emergentes con sistemas financieros abiertos a la inversión extranjera directa (como es el caso de nuestro país).

La estructura interna del Comité de Basilea para la Supervisión Bancaria comprende cuatro subcomités: Grupo de Implementación de Estándares, Grupo de Desarrollo de Políticas, Equipo de Trabajo para Reglas Contables y Grupo Consultivo Basel.

Los veintisiete países miembros son Alemania, Arabia Saudita, Argentina, Australia, Bélgica, Brasil, Canadá, China, Corea del Sur, España, Estados Unidos, Francia, Holanda, Hong Kong, India, Indonesia, Inglaterra, Italia, Japón, Luxemburgo, México, Rusia, Singapur, Sudáfrica, Suecia, Suiza y Turquía.

Basilea III y México

Cuando se escuchan en un comité de crédito o en un comité de riesgos de algún banco los términos Basilea I, Basilea II y Basilea III, no se está haciendo referencia a una trilogía de películas europeas ni tampoco a campeonatos tenísticos de Roger Federer, sino refieren a las distintas recomendaciones hechas por el comité de Basilea al paso del tiempo.

En 1988 se publicaron los acuerdos de Basilea I sobre los requisitos mínimos de capital para el sector bancario y se sugirió como fecha de implantación finales de 1992. Estos acuerdos (mejor conocidos como Basel Capital Accord) se enfocan en las actividades relacionadas con el riesgo de crédito que enfrentan los bancos y las acciones sugeridas para mitigarlo. En particular, respecto a las recomendaciones del capital mínimo que debería tener un banco, se estableció un capital regulatorio de al menos 8% del total de los activos riesgosos en el balance de cualquier institución.

Con el paso del tiempo y debido a las limitaciones identificadas en los documentos anteriores, en 2004 se difundieron los acuerdos de Basilea II, que incluían recomendaciones relativas a los riesgos operativos y a la capitalización y la solvencia de largo plazo de las instituciones bancarias, con una fecha estimada de puesta en marcha de finales de 2006. En estos acuerdos, se pretendió fijar un estándar internacional que sirviera de referencia a los reguladores bancarios, fundamentado sobre tres pilares: requisitos mínimos de capital, procesos de supervisión y disciplina de mercado.

La crisis financiera internacional de 2008 llevó al comité a revisar los acuerdos anteriores. Así, en 2009 se estableció Basilea III, con fecha estimada de inicio en 2013, y que fortalece los requisitos de capital, mejora la administración de riesgos, establece cargas adicionales para la conservación de capital e introduce nuevos conceptos para regular la liquidez y el apalancamiento de los bancos.

Una de las lecciones más importantes de la última crisis del sector financiero fue que la capitalización y la solvencia adecuadas no son suficientes para que las instituciones bancarias hagan frente a problemas de liquidez en el corto plazo derivados de situaciones de estrés. Por ello, Basilea III recomendó mejorar las condiciones para que el sector bancario pudiera absorber los impactos negativos de situaciones financieras y económicas desfavorables, perfeccionar la administración de riesgos y el gobierno corporativo de los bancos, y fortalecer la transparencia y la revelación de la información publicada por dichas instituciones.

Ahora bien, algunas de las situaciones ocurridas en el mundo durante la crisis actual ya se habían presentado en México en la crisis de 1994. Desde entonces, en nuestro país se han establecido controles más estrictos para la supervisión bancaria, con la intención de mejorar los indicadores de morosidad, cobertura, liquidez, solvencia y capitalización del sector.

Los principales acuerdos derivados de Basilea III son mayores requisitos de capital y nuevas reglas de liquidez para los bancos, así como medidas adicionales (creación de reservas, entre otras) para amortiguar la naturaleza cíclica del sistema financiero, implantar una disciplina de mercado entre todas las instituciones del sector e intensificar la supervisión. Afortunadamente para el sector bancario mexicano, las crisis del pasado, las medidas tomadas por las autoridades regulatorias y los índices de capitalización con los que hoy cuentan la mayoría de los bancos, colocan a nuestro país en una posición privilegiada respecto a los acuerdos de Basilea III, por lo cual, en el transcurso de este año México podría ser el primer país en aplicar completamente las recomendaciones del comité de Basilea para la Supervisión Bancaria.

Hacia el Futuro

La pregunta inicial es ¿Dónde queda Basilea? Pero la respuesta va más allá. Los acuerdos de Basilea III comprenden una serie de recomendaciones prudenciales para que los sistemas financieros tengan una regulación más sólida hacia finales de 2013. Es importante considerar que la situación económica actual y los incentivos que se necesitarán para revertir dicha situación generarán escenarios atractivos para muchos inversionistas, quienes históricamente han encontrado oportunidades de crecimiento en situaciones de crisis como las que actualmente se viven en el mundo.

En resumen, Basilea ofrece una serie de acuerdos que sirven para fortalecer los balances de los bancos: liquidez de corto plazo, solvencia de largo plazo, creación de reservas durante periodos favorables de la economía y adecuada capitalización, entre otros, además mejorar la supervisión bancaria en todo el mundo. Asimismo, el gobierno corporativo y la administración de riesgos deben representar un papel fundamental durante los próximos años en la toma de decisiones de las instituciones financieras.

México se encuentra en una posición ventajosa para aplicar las recomendaciones del comité y los inversionistas no deben desaprovechar las condiciones que se presenten derivadas de las situaciones particulares que nos afectan desde 2008. Si bien las crisis económicas son impredecibles, los sistemas financieros pueden prepararse para superarlas mediante una adecuada regulación bancaria. Al mismo tiempo, los inversionistas deben estar listos para aprovechar las oportunidades que abren las crisis. Es un llamado para todos los visionarios y emprendedores de nuestro país.?

Referencias

http://www.bis.org/bcbs/

http://www.cnbv.gob.mx

http://www.myswitzerland.com/en/basel.html

http://www.rogerfederer.com/en/rogers/history.html

http://www.financialstabilityboard.org/

En el artículo “A 20 años del ABC”, publicado en Dirección Estratégica, 1 expusimos las ventajas y desventajas de un sistema de costos basado en actividades (Activity Based Costing, ABC). El ABC puede calcular costos unitarios más exactos que un sistema de costos tradicional, además de que mejora los procesos porque se entienden mejor las actividades realizadas para llevarlos a cabo. Comentamos también que a más de 20 años de haberse desarrollado el ABC en su forma actual, estudios en diferentes países muestran bajas tasas de adopción y que una gran proporción de las empresas que adoptaron el sistema, lo habían abandonado.

Posteriormente, en un segundo artículo, “¿Está obsoleto mi sistema de costos?”2, vimos las razones por las que las empresas cambian a un sistema de costos ABC y los síntomas que manifiesta un sistema de costos cuando se vuelve obsoleto. Los síntomas de obsolescencia alertan a las empresas sobre posibles distorsiones de sus costos unitarios de producción calculados con un sistema de costos basado en volúmenes.

El problema más común es el “subsidio cruzado” entre los productos de una empresa. Adicionalmente al análisis de estos síntomas, comentamos que la empresa debe examinar los cambios que han ocurrido en su ambiente manufacturero y en su entorno, antes de decidir si ha llegado el momento de actualizar o rediseñar su sistema de costos. Los principales cambios que afectan al sistema son los siguientes: creciente automatización de los procesos productivos, introducción de nuevos productos, cambios en la estrategia de mercadeo, simplificación del proceso productivo, creciente competencia y desregulación.

Algunas preguntas de interés para una empresa que considera la posibilidad de cambiar a un sistema de costos ABC son: ¿Cuál es el sistema de costos óptimo para la empresa? ¿Qué beneficios potenciales ofrece la adopción de un ABC? ¿Realmente son más exactos los costos unitarios de producción calculados con un ABC? ¿En qué condiciones son preferibles los sistemas ABC? ¿Cuál es la relación entre el uso del ABC y el desempeño financiero y operacional de la empresa? Este artículo se dedica a contestar las preguntas.

¿Cuál es el sistema de costos óptimo para la empresa?

La decisión de cambiar el sistema de costos de la empresa, como todo proyecto de inversión, debe incluir un análisis costo-beneficio en el que se comparen los costos de diseñar y operar el nuevo sistema con los beneficios que proporcionará. Además, se debe considerar el riesgo potencial al que se expone la empresa si decide no cambiar el sistema de costos.

Para esta decisión, hay que considerar que un sistema de costos no necesariamente debe medir todos los costos con extrema precisión. Querer medir cada pedacito de material y cada segundo de mano de obra de los obreros puede ser costoso y consumir mucho tiempo. Sólo se justificaría esta inversión de dinero y tiempo si fueran graves las consecuencias de proporcionar información inexacta.

Al respecto, Cooper3 expuso desde 1984 que hay dos costos en el diseño de todo sistema de costos: 1) el costo de los errores, y 2) el costo de la medición. El costo de los errores es resultado de decisiones equivocadas tomadas con la información del sistema de costos. Así, a mayor precisión del sistema de costos, menor costo de los errores; a menor precisión del sistema, mayor costo de los errores. El costo de la medición depende de la tecnología de procesamiento de la información. A mayor precisión deseada del sistema de costos, mayor costo de la medición; a menor precisión deseada del sistema, menor costo de la medición. El sistema de costos óptimo para una empresa será aquel que minimice el costo total resultado de sumar el costo de los errores y el costo de la medición, como se muestra en la Figura 1.

Es importante resaltar que el sistema de costos óptimo no es estático, sino que es un objetivo en movimiento. Los adelantos en las tecnologías de información disminuyen constantemente el costo de medición del sistema de costos. Asimismo, la creciente competencia incrementa cada vez más el costo de los errores, al grado de que la empresa incluso puede quedar fuera de mercado por decisiones equivocadas basadas en información incorrecta. Así, la tendencia de la actualidad es que ambas curvas se desplacen a la derecha y desplacen al mismo tiempo la curva de costo total también a la derecha. Un ejemplo concreto es el caso de un producto regulado para el cual el gobierno fija un precio, pero que en cierto momento se desregula. Con esto, se incrementan las elecciones competitivas de la empresa y podría ocurrir que su sistema de costos, que hasta entonces funcionaba bien, ya no sirva al aumentar drásticamente el costo de sus errores. Esto desplaza las curvas de costo de los errores y de costo total a la derecha, como se lo muestra en la Figura 2.

Sin embargo, en el análisis de costo-beneficio de la decisión de establecer o no un sistema ABC la empresa se enfrenta a la realidad de que los costos de cualquier implantación de ABC son tangibles, pues incluyen la inversión inmediata de tiempo, dinero y compromiso de la administración, que son recursos escasos. En contraste, los beneficios potenciales que promete su establecimiento son intangibles, pues no producen la reducción visible de inventarios y del ciclo de producción que se dan con un sistema justo a tiempo (just in time, JIT), además de que es difícil asignar los beneficios de una mejor toma de decisiones a los esfuerzos de implantación del ABC. La situación se complica si las empresas no han definido claramente qué esperan de una administración basada en la información proporcionada por un ABC y en qué grado está comprometida la dirección con la estrategia de implantación.5

¿Qué beneficios potenciales ofrece la adopción de un ABC?

Para Cooper y Kaplan,8 los beneficios potenciales de un ABC son diversos y se agrupan en: 1) beneficios potenciales estratégicos, al proporcionar costos unitarios más exactos de los productos, los cuales son una mejor información para tomar decisiones tales como comprar o producir, determinar la mezcla de productos, suprimir o no una línea de producción, analizar la competencia, inyectar recursos a las líneas más rentables, etc., y 2) beneficios potenciales operacionales, que se obtienen de entender mejor las actividades de producción y los factores que explican su costo (drivers) y que podemos resumir en menores costos, mejora de la calidad y reducciones del tiempo del ciclo de producción.

Menores costos. Al proporcionar información detallada sobre qué actividades que agregan valor y cuáles no, y sobre los costos de dichas actividades y de sus drivers, el ABC permite: a) diseñar productos y procesos que requieran menos actividades y, en consecuencia, menos recursos, b) incrementar la eficiencia de las actividades actuales y detectar y eliminar las que no agregan valor a los clientes, y c) mejorar la coordinación con clientes y proveedores.

Mejora de la calidad. La información de actividades y drivers que proporciona el ABC también sirve para identificar las actividades de baja calidad y los causantes de dichos problemas, además de revelar los costos de las actividades relacionadas con la calidad que no agregan valor. Asimismo, esta información puede ayudar a hacer una distribución óptima de los recursos a proyectos de mejora.

Reducción del tiempo del ciclo de producción. Al identificar el ABC actividades que no agregan valor pero incrementan la duración de un proceso (revisar, contar, mover, ajustar la máquina antes de una corrida de producción, etc.), ayuda a reducir el tiempo del proceso, además de que proporciona la información detallada necesaria para minimizar los retrasos.

¿Son más exactos los costos unitarios de producción calculados con un ABC?

En varios artículos se documentan situaciones de implantación exitosa del ABC en compañías. Tal es el caso de la empresa Whirlpool, estudiado por Beier y Mehmet.9 La empresa realizó un proyecto piloto de ABC en todas las líneas de producción de su planta de Evansville. Como dato interesante, el ABC asignó a los productos de bajo volumen de Whirlpool dos o hasta tres veces más gastos indirectos de lo que se venía haciendo con el sistema tradicional de costos. El ejemplo extremo es el de un producto al que se le asignaba un gasto indirecto de 64.48 dólares con el sistema tradicional, mientras que con el ABC se le asignaron 25,447.11. Parte del éxito del proyecto fue el bajo costo incurrido en su implantación, pues casi toda la información que necesitaban para el nuevo sistema ya estaba disponible en el sistema financiero contable de la compañía. En contraste, en otros estudios analíticos se indica que la información de costos suministrada por un sistema ABC no es necesariamente más exacta que la de un sistema tradicional de bases unitarias. Data y Gupta (1994) muestran en un estudio6 que precisar la especificación de bases para distribuir los costos e incrementar el número de grupos de costos en los sistemas ABC puede aumentar los errores de medición del costo del producto. Otros estudios agregan que la deseabilidad y capacidad de un ABC para producir costos relativamente confiables varía con la competencia de los mercados y la tecnología que utiliza la organización y concluyen que los sistemas ABC son preferibles únicamente en condiciones específicas.4

¿En qué condiciones son preferibles los sistemas ABC?

Muchos proponentes del ABC argumentan que el uso y adopción del sistema es una elección endógena en la que los beneficios netos varían dependiendo de las características operacionales de la planta.4 Por ejemplo, Cooper y Kaplan 8 muestran que los beneficios económicos del ABC se incrementan si hay más líneas de productos y variedad de productos en la empresa. En otros artículos contables se apunta que los efectos de ABC varían con el proceso de producción empleado en la planta. Reeve 5 anota que las plantas con procesos continuos no han adoptado el ABC porque muchos de los drivers de los costos manejados en esos sistemas, tales como las actividades relacionadas con cambios de productos, son menos importantes en sus operaciones.4 Krumwiede, por otro lado, postula que es menos probable que se apliquen los sistemas ABC en plantas con producción por órdenes de trabajo, porque la incertidumbre de este tipo de producción dificulta el manejo de un sistema así. Para otros autores, como Kaplan y Cooper, el ABC sería más benéfico combinado con prácticas de producción avanzada como JIT, administración de calidad total y tecnologías de información.4

¿Cuál es la relación entre el uso del ABC y el desempeño financiero y operacional de la empresa?

Para algunos autores, el éxito del ABC descansa casi exclusivamente en medidas de desempeño perceptuales. Foster y Swenson7 agrupan estas medidas de éxito en cuatro categorías: 1) el uso de la información del ABC, 2) decisiones y acciones tomadas con información del ABC, 3) evaluación de la administración del éxito total del ABC, y 4) mejoras financieras percibidas desde la implantación del ABC. En general, en estos estudios se observa un uso escaso de la información del ABC y beneficios moderados percibidos desde la puesta en marcha del sistema.4 Sin embargo, en pocos de estos estudios se intenta demostrar que las medidas perceptuales están correlacionadas sustantivamente con medidas de desempeño financiero y operacional, además de que los estudios se han realizado con muestras pequeñas.4 Conscientes de las limitaciones anteriores, Ittner, Lanen y Larcker4 realizaron un estudio con una muestra de 2789 empresas y examinaron la asociación entre el uso extenso del costeo basado en actividades y el desempeño financiero y operacional de las plantas. Su estudio destaca las siguientes conclusiones: 1) en promedio, el uso extensivo del ABC está asociado a niveles más altos de calidad y una mayor disminución del tiempo del ciclo de producción; 2) el uso del ABC no guarda una relación directa con los costos de producción, pero puede tener una asociación positiva significativa indirecta con reducciones de los costos de producción, a través de mejoras de la calidad y el tiempo del ciclo de producción; y 3) la asociación entre los beneficios financieros netos, medidos por el rendimiento sobre los activos (return on assets), y el uso del ABC, varía con las características operacionales de la planta. En promedio, el uso de ABC no tiene una asociación con la ROA. Cabe mencionar que una limitación del estudio de Ittner, Lanen y Larcker es suponer que el ABC es igualmente aplicable en todas las plantas.

Como puede apreciarse de la investigación anterior, la decisión de implantar un ABC no es sencilla ni ofrece resultados garantizados. Por ello, aunque algunas compañías han tenido éxito al establecer este sistema, otras aún se preguntan si el ABC no es un ejercicio que no sólo no agrega valor, sino que distrae a la organización de sus actividades de identificar y entregar valor a sus clientes.?

Bibliografía

1. Huerta E. y Leal N., A 20 años del Costeo basado en Actividades, Dirección Estratégica, No. 17, Marzo -Mayo 2006.
2. Huerta E. y Leal N. ¿Está Obsoleto mi Sistema de Costos?, Dirección Estratégica, No. 18, Junio -Agosto 2006.
3. Cooper, R., You need a new cost system when… Harvard Business Review, 1989, 66(1): p. 77-82.
4.Ittner, C.D., W.N. Lanen y D.F. Larcker, The Association Between Activity-Based Costing and Manufacturing Performance. Journal of Accounting Research, 2002. 40(3): 711-725
5.Reeve, James R., Projets, Models, and Systems-Where Is ABM Headed?. Journal of Cost Management (verano de 1996), 10 (2): 5-16
6. Datar, S.M. y M. Gupta., Aggregation, Specification and Measurement Errors in Product Costing. The Accounting Review (octubre de 1994): 567-91
7. Foster, G., y D. Swenson, Measuring the Success of Activity-Based Cost Management and Its Determinants. Journal of Management Accounting Research (otoño de 1997): 109-141
8. Cooper, R. y S. Kaplan , The Design of Cost Management Systems. Prentice Hall, capítulo 5, 1991.
9. Cynthia, B. y Kocakulah Mehmet, Implementing and ABC Pilot at Whirlpool, Journal of Cost Management (marzo-abril de 1997): 16-21.

Por: Benito Revah y Genoveva Ayala

En el ambiente actual de globalización, las empresas se encuentran expuestas constantemente a riesgos financieros y operativos que deben ser bien cubiertos para garantizar con mayor certidumbre el valor presente de los flujos esperados.

Entre las funciones que debe realizar el Comité de Finanzas y Planeación de todo Consejo de Gobierno Corporativo de una empresa se encuentran colaborar en la identificación de los riesgos a los que está sujeta la sociedad y evaluar los mecanismos para controlarlos.

El sistema de control interno es el proceso que sigue la administración para cumplir estos objetivos: a) elaborar información financiera fidedigna, b) salvaguardar los activos, c) aumentar la eficiencia de las operaciones y d) cumplir las leyes y normas vigentes.

Los problemas que surgen con la utilización de derivados tienen que ver con la dificultad de comprender su aplicación para fines de administración de riesgos o para especulación. Estos problemas ponen de relieve la necesidad de desarrollar sistemas de control interno para que regulen estas operaciones.

Debe recordarse que un miembro del Consejo de Administración, como consejero independiente, debe evaluar y opinar sobre las políticas de inversión y financiamiento propuestas por la Dirección General.

Hay dos requisitos indispensables para usar los derivados: tener un conocimiento general de estos instrumentos y su entorno, y formular políticas para regir estas operaciones.

Conocimiento general de los derivados y su entorno

Los instrumentos derivados son contratos financieros que obtienen su valor y rendimiento de activos subyacentes, como bonos, físicos, tipos de interés o de cambio, así como de una variedad de índices accionarios, entre otros. Es importante cerciorase de que se conocen los riesgos que presentan los derivados, tales como el alto grado de apalancamiento que implica su operación, la volatilidad del mercado, el riesgo o incumplimiento del crédito y la falta de liquidez. Además de estos riesgos técnicos, se corre el riesgo fundamental de que el uso de estos productos no sea coherente con las políticas y objetivos de la organización; por eso debe entenderse completamente la cobertura de riesgos operativos o de transacción mediante el uso de productos derivados, y estas actividades tienen que estar alineadas con los sistemas de control.

El consejero debe comprender su responsabilidad y autorizar el uso de derivados después de analizar cuidadosamente los riesgos y beneficios esperados. Pueden aumentar considerablemente las contingencias que se producen por la celebración de operaciones con instrumentos financieros derivados si los directores y funcionarios de una entidad no tienen los conocimientos ni la experiencia sobre los riesgos que implican estas operaciones.

Políticas de operación con derivados

La especulación no autorizada representa uno de los mayores riesgos de este mercado; por tal motivo, cuando se determinen los propósitos que tenga la entidad para contratar y operar con instrumentos financieros derivados, se deben preparar documentos formales en los cuales se describa el objetivo, las políticas y los procedimientos y se designe a quienes van a efectuar y a vigilar la operación de estos instrumentos.

El consejero debe tomar una decisión consciente acerca del grado de autoridad que va a delegar. La administración debe tener la competencia que se requiere para comprender las operaciones y los ejecutivos que participan en estas transacciones deben poseer conocimientos técnicos y experiencia operativa.

Los consejeros y altos directivos necesitan información suficiente y oportuna para ver que se cumplan los objetivos y estrategias; por lo tanto, es de suma importancia transmitir pronto y con exactitud las posiciones a los sistemas de control, así como los criterios y las mediciones del riesgo. Las actividades de control deben incluir procedimientos para identificar, medir, evaluar y limitar los riesgos en el uso de derivados, así como información sobre la rentabilidad de las operaciones. Preferiblemente, deben identificar por separado los siguientes aspectos:

1. Beneficios realizados y pérdidas en las posiciones cerradas
2. Beneficios no realizados o pérdidas en los contratos vigentes
3. Costos de transacción
4. Costos de financiamiento

Idealmente, la estructura de la organización debe integrar un comité de control y supervisión sobre el uso de derivados que proporcione a la alta gerencia los elementos necesarios para que entienda los riesgos de las actividades, valide resultados y evalúe el cumplimiento de las políticas establecidas.

En conclusión, el buen control interno del uso de derivados debe abarcar cuatro áreas críticas de supervisión, que se resumen enseguida:

1. Formar a los directivos, lo cual es primordial, ya que tienen que comprender plenamente las situaciones en las que se desenvuelven las actividades con derivados. No va a funcionar un sistema de control interno si el personal al que le afecta ignora la naturaleza de los riesgos que controla.
2. Contar con documentación formal y políticas claras sobre el propósito de la entidad al contratar instrumentos financieros derivados,
3. Establecer niveles de autoridad que correspondan a las necesidades de la organización, teniendo en cuenta la experiencia de cada empleado y las funciones que ha de realizar, para limitar claramente su autoridad en la ejecución de sus tareas.
4. Comunicar constantemente las posiciones, al igual que los niveles de rentabilidad, para determinar si están valuadas en forma correcta. El formato y contenido de dicha información debe adaptarse a las necesidades de la empresa.
Las operaciones con derivados son y serán cada vez más una herramienta imprescindible para el manejo de coberturas de riesgos en una organización. La relevancia que han adquirido estas operaciones lleva a pensar que su importancia seguirá incrementándose con el desarrollo de nuevos productos encaminados a lograr de manera más eficaz los objetivos de cobertura. En la medida en que aumenten los conocimientos sobre el manejo de estos instrumentos, aunada a un control efectivo de su operación, la organización será capaz de tomar mejores decisiones estratégicas y con mayor seguridad.?

Bibliografía

American Institute of CPAS, Internal Control Issues in Derivatives Usage: An Information Tool.

Haro Pérez, J. y S. Cruz Rambaud. Control interno en operaciones con futuros y opciones. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa.

Mosqueda Vélez, Miguel Ángel. ¿Cómo auditar instrumentos financieros derivados?, Instituto Mexicano de Contadores Públicos, en .

Pérez Solórzano, Pedro Manuel. Los cinco componentes del control interno.

¿Cuántas veces ha solicitado una devolución de impuestos y a cambio recibe en su domicilio una carta color morado en la que se indica que la devolución fue rechazada? ¿En cuántas ocasiones ha tenido que volver a presentar la declaración anual porque surgieron inconsistencias en la información? Por esto y por muchas otras razones es importante atender a los siguientes consejos para aumentar las probabilidades de recibir su devolución.

Consejo 1. No deje las cosas importantes al último
Se aproxima la fecha de la presentación de la declaración anual de las personas físicas por el ejercicio 2011, por lo que es necesario que quienes deben cumplir con la obligación preparen toda la documentación para que el plazo no los tome por sorpresa. Dicho plazo vence el 30 de abril de 2012.

Consejo 2. Conozca si está obligado a presentar su declaración anual
No todas las personas están obligadas a presentar la declaración anual. Las personas que deben presentar su declaración son las que en el año obtuvieron ingresos en las siguientes situaciones:

1. De más de $400,000
2. De dos patrones o más o que hayan comunicado a su patrón la opción de la presentación voluntaria.
3. Por la prestación de servicios con posterioridad al primero de enero del 2011 o que hayan dejado de prestar servicios antes del 31 de diciembre.
4. Por intereses reales mayores a $100,000 o que hayan percibido intereses y salarios, y la suma de ambos sea mayor a $400,000.
5. Por prestación de servicios profesionales, por actividades empresariales, por haber arrendado cualquier tipo de bienes inmuebles, entre otros.

Consejo 3. Cómo saber cuánto se ganó en el año
Los patrones (los retenedores) tienen la obligación de entregar constancias de retención por los conceptos y los plazos que fueron retenidos. Además, las personas físicas tienen el derecho de solicitar dicha documentación. Esta documentación es muy importante, pues no sólo es la base para el cálculo del impuesto, sino que también es la evidencia documental de que se cumplió con la obligación y se pagaron las cantidades retenidas. El plazo que tienen los retenedores para enviar esta información al SAT vence el 15 de febrero de 2012, por lo que después de esa fecha y antes del inicio del mes de abril ya deben haberla entregado. Consiga y conserve dicha información.

Las personas físicas deben sumar todos sus ingresos, aun cuando hayan trabajado poco tiempo, porque la omisión de ingresos producirá una inconsistencia en la presentación y se rechazará la devolución.

Consejo 4. Qué gastos puede deducir
Si bien es cierto que cada tipo de contribuyente tiene deducciones propias de su régimen o actividad, todas las personas físicas tienen derecho de efectuar deducciones personales. En términos generales, las deducciones personales son:

i. Honorarios médicos y dentales y gastos hospitalarios
ii. Gastos de funerales
iii. Donativos
iv. Aportaciones voluntarias al sistema de ahorro para el retiro
v. Primas por seguros de gastos médicos
vi. Gastos del transporte escolar obligatorio
vii. Colegiatura escolar
viii. Intereses reales efectivamente pagados por créditos hipotecarios

Es importante mencionar que las facturas deben corresponder a la actividad del proveedor que las emitió; por ejemplo, si una persona contrató un seguro de gastos médicos en una empresa no autorizada como aseguradora, el sistema automático del SAT determinará una inconsistencia, rechazará la devolución y señalará una omisión.

Consejo 5. Si realizó gastos por concepto de colegiatura, ¿qué requisitos debe cumplir?
El 15 de febrero de 2011 se publicó en el Diario Oficial de la Federación el decreto en el que se establece un estímulo fiscal para aquellos gastos que deriven del pago de las colegiaturas desde preescolar hasta bachillerato o equivalente, siempre que se trate de las colegiaturas para los estudios del propio contribuyente, su cónyuge, sus hijos o sus padres. Sin embargo, esta deducción tiene los siguientes topes máximos anuales:

Preescolar: $14,200
Primaria: $12,900
Secundaria: $19,900
Profesional técnico: $17,100
Bachillerato o equivalente: $24,500

Para hacer valer la deducción, los comprobantes deben llevar los siguientes elementos: nombre del alumno y CURP, nivel educativo, valor total destinado a la colegiatura separando otros conceptos (como inscripciones, libros, útiles escolares, uniformes, etc.) y RFC del contribuyente que realizó el pago. Asimismo, se establece que dichos pagos deberán hacerse a través de medios electrónicos o cheques nominativos.

Consejo 6. ¿Qué se debe hacer con las facturas digitales?
A partir del 1° de diciembre de 2010 se ven con creciente frecuencia los comprobantes digitales. En caso de que las autoridades fiscales deseen comprobar la veracidad de sus comprobantes fiscales digitales, tienen el derecho de solicitarle los archivos con extensión XML y no la factura impresa, así que si va a deducir comprobantes fiscales digitales, tenga a la mano dichos archivos.

Consejo 7. Revise que todos los documentos tengan los datos completos
Hoy en día el proceso de validación interno del SAT es completamente automático, por lo que los contribuyentes deben revisar que todos sus comprobantes, ya sea de ingresos o gastos, tengan su información completa y correcta. El sistema no reconoce las claves del RFC incompletas, sin homoclave o equivocadas. Si un comprobante incluye errores, los contribuyentes tienen el derecho de solicitar que los corrijan. No corregir los errores en los comprobantes provocará su rechazo.

Consejo 8. Revise que la FIEL esté activa y que cuenta con la CIECF
Para presentar la declaración anual existen dos vías: la FIEL o la CIECF. Si no cuenta con ninguna, no podrá enviar su declaración por internet. La CIECF es una contraseña de ocho caracteres alfanuméricos que se obtiene en cualquier administración del SAT. Si aún no la tiene, puede acudir sin cita a la “ventanilla express” y solicitarla.

Por su parte, la FIEL tiene una vigencia definida: si la obtuvo antes del 30 de junio del 2010, su vigencia es de dos años; si la obtuvo después, su vigencia es de cuatro años. Es muy importante que si ya se venció, pida inmediatamente una cita para acudir al SAT, porque al acercarse la fecha de la presentación, será muy complicado encontrar lugar. Si aún no ha vencido la FIEL, el contribuyente pueden renovarla por internet, con lo que se evita tiempos de espera innecesarios.

Consejo 9. Revise que su declaración esté bien hecha
Ya sea que contrate un servicio privado o que acuda a un servicio gratuito, revise que los datos de su declaración estén correctos, desde su nombre y su dirección, hasta el número de cuenta Clabe que se anota en caso de que tenga saldo a favor. Cualquier error provocará una inconsistencia que haga que se rechace su declaración.

Consejo 10. Si no sabe qué hacer o tiene dudas, ¡pida ayuda!
Tanto los asesores gratuitos como contadores privados especializados le podrán brindar la asistencia que requiera su caso particular. El tema fiscal en México es muy serio e importante, por lo que reunir toda la ayuda posible disminuye la probabilidad de cometer errores.

Si lee con atención estos consejos y los sigue, aumentará la probabilidad de que presente correctamente su declaración.?

Según el informe anual de 2010 presentado por el International Accounting Standards Board (IASB), más de 120 países obligan o permiten a las empresas reguladas por sus bolsas de valores locales que muestren su información financiera preparada según las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF o International Finantial Reporting Standards, IFRS).

En este informe se menciona también a México, ya que a partir de 2012 las entidades listadas en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) tendrán que presentar de manera obligatoria estados financieros preparados según las NIIF emitidas por el IASB, situación que muchos esperan que sirva para que las empresas mexicanas mejoren la calidad de la información que entregan a los stakeholders y que, por lo tanto, les permita acceder más fácilmente a fuentes de financiamiento externo.

Para garantizar y asegurar que el proceso de adopción de las empresas se realice de manera adecuada, el 13 de mayo de 2011 la Comisión Nacional Bancaria y de Valores de México (CNBV) solicitó a las empresas listadas en la BMV que informaran sobre su situación y avances con respecto a la adopción de las NIIF a más tardar el 30 de junio de 2011.

Estas empresas elaboraron un documento con un “Informe de avance en la implementación de IFRS, Empresa X”, el cual se dividió en cuatro partes: 1) Impactos contables y de negocio; 2) Impactos en los sistemas de información; 3) Avance en la transición; y 4) Consideraciones adicionales.

En la sección de impactos contables y de negocio, las empresas explicaron en lo general su situación con respecto a la adopción de las normas y los efectos que esperan que se van a producir por las excepciones obligatorias, así como las decisiones tomadas hasta ese momento acerca de las exenciones voluntarias permitidas por la IFRS 1, First-Time Adoption of International Financial Reporting Standards (“Adopción inicial de las Normas Internacionales de Información Financiera”, IFRS 1), modificada el 31 de diciembre de 2010.

Para poder entender los efectos de dichas excepciones y exenciones en las empresas mexicanas, se analizaron 96 informes, los cuales se encuentran publicados en el sitio de la BMV, en la sección correspondiente a cada una de las emisoras sujetas a la adopción de IFRS. Del análisis se obtuvieron resultados y enfoques diferentes sobre la calidad de los informes y el interés de las empresas por dar a conocer a los interesados sus avances en la adopción de las normas y los efectos esperados.

En cuanto a las excepciones obligatorias establecidas en la IFRS 1, de la lectura de los informes se identificaron cinco categorías: 1) No se espera un efecto: en esta categoría se encuentran las empresas en las que se afirmó claramente que no esperaban sufrir un efecto por la aplicación de una excepción; 2) Sí se espera un efecto: en esta categoría se encuentran las empresas en las que se dijo que sí esperaban un efecto por la aplicación de la excepción, aunque no indicaron si el efecto era o no significativo; 3) Todavía no se ha determinado el efecto: en esta categoría se ubicaron las empresas en las que se indicó claramente que a la fecha del informe no habían determinado si tendrían o no un efecto; 4) No aplica: en esta categoría se encuentran las empresas en las que se señaló claramente que la excepción no se les aplicaba; 5) No se encontró información: esta categoría incluye a las empresas en las que no se dio información sobre la excepción y aquellas en las que únicamente se explicó en qué consistía la excepción, pero sin indicar su efecto o aplicación. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 1, en la cual se muestra el número de empresas identificadas de cada categoría.

Tabla 1. Clasificación de las empresas según las excepciones

* Estas dos excepciones se incluyeron en los informes porque se tomó como base la versión de la IFRS 1 que incluye la aplicación anticipada de la IFRS 9. Recientemente, el IASB recorrió la fecha de vigencia de la IFRS 9 al 1° de enero de 2015, por lo que pueden cambiar las cifras y la decisión que tomen las empresas en cuanto a estas dos excepciones .

De la Tabla 1 se concluye que, en promedio, en 15.3% de las empresas analizadas esperan que se produzca un efecto; en 33.7% no esperan ningún efecto y a 33.7% no les corresponden las excepciones establecidas en la IFRS 1. Es importante notar que en 11.3% de los documentos no se encontró información que permitiera asignar a la empresa a una de las cinco categorías.

Con respecto a las exenciones a la aplicación retroactiva de aspectos de ciertas normas establecidas en la IFRS 1, de la lectura de los informes se identificaron cinco categorías: 1) No se espera un efecto: en esta categoría se encuentran las empresas en las que se mencionó claramente que no esperaban que hubiera un efecto por la aplicación de la exención; 2) Sí se aplica la opción: en esta categoría se encuentran las empresas en las que se indicó que aceptaban la opción de la exención, pero no indicaron si esperaban tener algún efecto; 3) No se ha determinado aún el efecto o no se ha elegido la opción: en esta categoría se ubicaron las empresas en las que se indicó claramente que a la fecha del informe no habían determinado si sufrirían o no un efecto ni si elegirían o no la opción; 4) No aplica: en esta categoría se encuentran las empresas que dijeron claramente que no les correspondía la excepción; 5) No se encontró información: en esta categoría se incluyen las empresas que no dieron información sobre la exención o en las que únicamente se explicó en qué consistía la exención, pero sin indicar su efecto o aplicación. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 2, en la cual se muestra el número de empresas identificadas de cada categoría.

Tabla 2. Clasificación de las empresas según las exenciones

De la Tabla 2 se concluye que en 26% de las empresas se espera tener un efecto o han decidido adherirse a la exención; en 7% aún no han determinado si sufrirán algún efecto o si aceptarán la exención; a 45% no le corresponde la exención y en el 23% restante de los documentos no se encontró información sobre la decisión de aceptar la exención ni sobre los efectos anticipados.

Aparte de los efectos particulares que se tengan en cada empresa o a la decisión que cada una tome con respecto a las excepciones o las exenciones establecidas en la IFRS 1, en la lectura de los informes se identificaron efectos comunes que prevén las empresas mexicanas, los cuales se derivan principalmente de las diferencias que existen todavía entre las NIF ( Normas de Información Financiera Mexicanas) y las IFRS. Entre estos efectos se encuentran los siguientes:

1. Eliminación de los efectos de la inflación a partir del 1° de enero de 1998 para los rubros de: capital social, prima en emisión de acciones, reserva legal y otras reservas, activos intangibles (principalmente crédito mercantil), activos no circulantes (cuando se haya elegido otra opción que no sea el costo histórico actualizado).

2. Eliminación del pasivo por diferir la participación a los trabajadores en las utilidades (PTU).

3. Reclasificación de la porción circulante de los impuestos diferidos al largo plazo.

4. Reclasificación de las diferencias acumuladas por el efecto de conversión en utilidades retenidas.

5. Reclasificación del efectivo restringido, que en el caso de las NIF se presenta en el renglón de “efectivo y equivalentes” y que en las IFRS se debe presentar en “otros activos circulantes o de largo plazo”, según corresponda.

6. Reclasificación de los costos de emisión de deuda de “otros activos” al pasivo, ya sea de corto o largo plazo, según corresponda.

7. Reclasificación de ciertas partidas de “inventario” como “propiedades, planta y equipo”.

8. Reclasificación de ciertas partidas de “propiedades, planta y equipo” como “inversiones de propiedad”.

9. Reclasificación de los “anticipos por compras de activos fijos”, que en el caso de las NIF se presentan dentro del rubro de “propiedad, planta y equipo” y que según las IFRS deben presentarse en el rubro de “otros activos circulantes”.

10. Cambio de la política de depreciación por una política por componentes, ya que la IAS 16, Property, Plant and Equipment, no es exactamente igual a la recién emitida NIF C-6, Propiedades, Planta y Equipo, vigente a partir del 1° de enero de 2011.

11. Modificación del procedimiento para determinar el valor de recuperación de un activo de larga duración para determinar, en su caso, un posible deterioro.

12. Modificación de la política para determinar el valor de las ventas a plazos sin intereses.

13. Reclasificación del rubro de “utilidades retenidas” de los costos asociados a la reestructura de deuda financiera, que en el caso de las NIF se reconocen en la cuenta “pagos anticipados” (corto plazo) o en la cuenta de “otros activos” (largo plazo), ya que en las IFRS cualquier gasto, prima o descuento asociado con la emisión de un pasivo debe ser reconocido en los resultados del periodo.

14. Eliminación de la “provisión para la indemnización por terminación laboral de los empleados” reconocida en las NIF, ya que en las IFRS este pasivo no se registra hasta que la empresa no tenga el compromiso demostrable de terminar la relación laboral con el empleado o hasta que la empresa no haya hecho una oferta al empleado para un retiro voluntario, ni antes ni después.

15. Como consecuencia de los efectos mencionados, cambiará la cifra de impuestos diferidos.

Finalmente, si las empresas mexicanas quieren competir en el mercado de capitales globalizado, deben hacer más transparente su proceso de adopción y deben mostrar claramente qué efectos esperan de este proceso, para que los stakeholders decidan basándose en información más explícita y clara. Esta recomendación se justifica en que en el análisis presentado se observa que en un gran porcentaje de los documentos analizados no se encontró información o que de su lectura no se pudo concluir qué opción era la elegida, ya que en algunas empresas se limitaron a explicar en qué consistían las excepciones y las exenciones establecidas en la IFRS 1, pero no indicaron qué opción elegían ni qué efectos esperaban.

Es importante destacar que en los informes que presentaron las empresas ARCA, ALFA, CEMEX, CYDSASA, GCC, GISSA y LAMOSA se explican y detallan los efectos esperados por la adopción de IFRS; además, se muestran claramente los ajustes o reclasificaciones que prevén tanto en el balance general como en el estado de resultados.

Notas

i. El análisis mostrado puede variar, ya que los efectos definitivos se podrán analizar hasta que se presenten los primeros estados financieros preparados según las IFRS.

ii. Se utilizó la “clave de emisora” como identificador del nombre de las empresas para hacer más sencilla su identificación en el sitio de internet de la BMV.

Bibliografía

Bolsa Mexicana de Valores (2011). Sección: Empresas emisoras. Subsección: Eventos Relevantes de cada una de las empresas emisoras. Evento Relevante: Informe de avance en la implementación de IFRS, en http://www.bmv.com.mx, consultado en diciembre de 2011.

IFRS Foundation (2011). Annual Report 2010, en http://www.ifrs.org/NR/rdonlyres/EB99AF27-22F7-45AF-A033-75A36CDC3549/0/IFRSANNUALREPORT_ALL_12July.pdf, consultado en diciembre de 2011.

IFRS Foundation (2011). International Financial Reporting Standards (IFRS), Londres, IFRS Foundation.