Por: Dra. Gloria Robles

En 1984, Noel Tichy y David Ulrich declararon que para revitalizar la economía de los Estados Unidos era necesario incluir en la agenda nacional la creación de un nuevo liderazgo que ya no llevara a las empresas por los caminos tradicionales, sino que fuera capaz de transformarlas para que se reinventaran. Llamaron a este nuevo estilo liderazgo transformacional.

La afirmación que hicieron Tichy y Ulrich hace 25 años es hoy de gran actualidad en México. Es necesario que muchas de nuestras instituciones políticas, sociales y empresariales sean renovadas por líderes transformacionales que propongan una nueva visión y que sean capaces de movilizar a todos los participantes. Sólo si reinventamos nuestras organizaciones haremos crecer nuestra economía para sacar adelante a nuestro país, que a veces parece empantanado.

Este artículo tiene como objetivo analizar las características del liderazgo transformacional, sus diferencias con otros estilos de liderazgo y sus relaciones con la inteligencia emocional, para que el lector descubra las habilidades y competencias que debe fortalecer si se propone implantar cambios en su organización.

El Liderazgo Transformacional

A pesar de que Burns ya usaba el término “liderazgo transformacional” desde 1978 para describir a ciertos líderes políticos, hasta la década de los 80′s no comenzó a estudiarse este nuevo concepto de liderazgo en el ámbito empresarial. Seguramente, los estudiosos del comportamiento organizacional se sintieron inspirados por directores de la talla de Jack Welch o Lee Iacocca, quienes lograron cambios drásticos en General Electric y Chrysler, respectivamente. Así, el liderazgo transformacional comprende principalmente los cambios en las organizaciones que se atribuyen al liderazgo.

Las anteriores teorías del liderazgo, como el liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, sólo describían las conductas que el líder debía mostrar para que los demás hicieran lo que les pedía, explicaban cómo cultivar la relación con los subordinados o se enfocaban en alcanzar las metas. En contraposición, el líder transformacional se preocupa más por los cambios que se producen en los seguidores. Los subordinados sienten confianza, admiración, lealtad y respeto por su líder; además, están tan motivados que superan lo que se espera de su desempeño. El líder transformacional ejerce una profunda influencia positiva en el esfuerzo que realizan los subordinados y en la satisfacción que derivan de su trabajo. Igualmente, los convence para que no se detengan en sus meros intereses personales, sino que busquen el bien de su equipo o de su organización. Para estos fines, el líder estimula en sus empleados las necesidades y motivaciones de orden superior de crecimiento, excelencia y trascendencia.

Entre los estudios que se han realizado para detectar las características del líder transformacional, destaca el que llevó a cabo Bass en 1990, en el que identificó cuatro dimensiones básicas de este líder:

Carisma o influencia idealizada

• Proporciona una visión y un sentido de misión.
• Infunde orgullo, genera respeto y confianza.

Inspiración

• Actúa como un modelo para los subordinados.
• Inspira la visión y usa símbolos para concentrar los esfuerzos por alcanzarla.

Estimulación intelectual

• El líder estimula a los seguidores para que vuelvan a examinar las formas viejas de trabajar y para que reconsideren sus valores y creencias básicos.
• Asigna tareas interesantes y propone retos.
• Incita a los subordinados para que resuelvan los problemas según su criterio.

Consideración personal

• El líder actúa como “coach” y mentor.
• Proporciona retroalimentación continua y significativa para el desarrollo del subordinado.

Si analizamos estas características de los líderes transformacionales, vemos que lo primero que hacen es desarrollar la visión que quieren alcanzar en la organización. Enseguida, motivan a los subordinados para que hagan suya esa visión y se esfuercen al máximo para hacerla realidad. Al mismo tiempo, se ganan el respeto y admiración de su gente, la capacitan y premian los resultados sobresalientes.

Otras características de los líderes transformacionales

Desde los estudios originales de Bass sobre el liderazgo transformacional se han realizado numerosas investigaciones sobre el tema. Una de las más recientes es la que llevaron a cabo Sayeed y Shanker en 2009, en la que encontraron seis factores o dimensiones que caracterizan a los líderes transformacionales. Estos seis factores no refutan las dimensiones propuestas por Bass, sino que las enriquecen y amplían. En efecto, ofrecen un cuadro más completo de las características de los líderes transformacionales. Son características tan claras y precisas que sirven de guía para las habilidades y competencias que debemos cultivar si queremos llevar a cabo cambios organizacionales.

Las características de los líderes transformacionales son las siguientes:

• Poseen determinación y facultan a sus subordinados. Esta dimensión consiste en que el ejecutivo puede correr riesgos y es capaz de cuestionar el statu quo de la organización con la intención de que se alcance un bien mayor. Asimismo, otorga a sus colaboradores autonomía y facultades para que desenvuelvan al máximo su potencial.
• Motivan a su equipo sobre la importancia del trabajo. Los líderes transformacionales se entregan con pasión al trabajo y consiguen que sus colaboradores hagan lo mismo. Además, son generosos para premiar a los que obtienen resultados extraordinarios.
• Son visionarios. Un líder transformacional postula una visión de lo que quiere lograr en su organización y persuade a sus colaboradores para que la adopten. Los líderes comunican claramente lo que hay que hacer para materializar la visión y saben dirigir y canalizar la energía de su grupo gerencial en esa dirección.
• Se concentran en el futuro. Los líderes transformacionales piensan en el futuro, orientan su energía en llegar a donde quieren estar, en vez de lamentar los errores del pasado. Tampoco se dejan encasillar por el presente. La transformación y los cambios que quieren obrar en la organización se convierten en un reto para ellos.
• Son innovadores y poco convencionales. Los líderes transformacionales no son convencionales, por lo que no siguen las viejas reglas; tratan de hacer cosas novedosas, que no se habían hecho con anterioridad. Entre tanto, conciben nuevas ideas y mantienen a la vanguardia a su organización.
• Se centran en conseguir resultados. Este factor consiste no sólo en trabajar intensamente, sino en alcanzar los resultados que se esperan en la organización, como el incremento de las utilidades, la apertura de nuevos mercados, el lanzamiento de nuevos productos, etc. Toman decisiones apoyados en su intuición.

Liderazgo Transaccional

El liderazgo transformacional se opone al liderazgo transaccional, tan socorrido en muchas organizaciones mexicanas. En este último, el líder logra que los seguidores hagan lo que les pide por medio de premios y castigos. La inspiración, la confianza y la admiración son irrelevantes para este liderazgo; por el contrario, el poder y la influencia se ejercen en intercambios casi de tipo comercial entre el líder y el subordinado, que se caracterizan por la siguiente filosofía: “Si me das lo que espero de ti (que puede ser lealtad, apoyo, resultados, ventas, etc.), te daré a cambio lo que tú quieres (incentivos, recompensas, desarrollo, favores, etc.). Pero si no cumples con mis expectativas, recibirás regaños y castigos”. Es obvio que el carisma nada tiene que ver con este liderazgo, ya que sólo recurre a la autoridad que otorga el puesto.

Los liderazgos transformacional y transaccional no se excluyen recíprocamente. Un líder puede obtener el compromiso de cumplir la misión, y cuando el subordinado logra resultados excelentes, lo recompensa en forma generosa. Por el contrario, si no alcanza las metas estipuladas, lo capacita o lo despide. Qué familiar suena esto; recuerda el liderazgo que Jack Welch ejerció veinte años en General Electric, durante los cuales implantó cambios con los que la compañía alcanzó resultados extraordinarios, como prosperar en los mercados internacionales, mejorar drásticamente la calidad de los productos y obtener resultados financieros sobresalientes. Desde luego, en el camino se quedaron los que no pudieron seguirle el ritmo.

Liderazgo “laissez-faire”

Otros estudios sobre el liderazgo transformacional (Yammarino et al., 1993; Bass, 1997; Gardner y Stough, 2002) lo comparan con un tercer estilo de liderazgo, el laissez-faire, el cual se caracteriza por “no hacer nada”, por permitir que los subordinados hagan lo que quieran. En sentido estricto, no es realmente un liderazgo, sino que más bien es un vacío de liderazgo, ya que estos líderes no aceptan responsabilidades ni toman decisiones. No están presentes cuando los necesitan sus subordinados y no les brindan apoyo ni orientación.

En el Cuadro 1, se encuentran las diferencias entre los tres tipos de liderazgo.

Liderazgo Transformacional e Inteligencia Emocional

Para entender mejor la influencia que puede tener la inteligencia emocional en el liderazgo transformacional, empecemos por explicar en qué consiste y qué campos abarca.

En síntesis, la inteligencia emocional es la capacidad de manejar los sentimientos, tanto los nuestros como los que surgen en nuestras relaciones con los demás. Citemos tres definiciones:

La inteligencia emocional es la capacidad de manejar adecuadamente los sentimientos propios y ajenos, y de utilizarlos para guiar el pensamiento y la acción. (Salovey y Mayer, 1990).

Es saber controlar nuestras emociones y manejar con más destreza nuestras relaciones. (Daniel Goleman, 1995).

Es saber enriquecer y complementar el hemisferio izquierdo del cerebro con el derecho, la razón con la emoción. (Gloria Robles, 2002).

En 1983, Howard Gardner fue el primero en referirse a la inteligencia emocional como un tipo de inteligencia diferente de la racional, pero fue Daniel Goleman, quien popularizó el término con el título de su libro “La Inteligencia Emocional” de 1995. La aportación principal de esta obra consistió en una revisión bibliográfica exhaustiva del papel de las emociones en la vida de los seres humanos y explicar cómo funciona el sistema nervioso en diferentes estados emocionales.

El libro de Goleman tuvo tal acogida, que directores de empresas le pidieron aplicaciones de sus conceptos en el entorno laboral, especialmente en los campos de liderazgo y trabajo en equipo. En respuesta Goleman escribió, entre otros, La Inteligencia Emocional en la Empresa (1998) y Primal Leadership (2002). El objetivo de este último fue que los ejecutivos aprendieran a dirigir con inteligencia emocional.

Los libros de Goleman atrapan al lector, porque sus ideas son lógicas y proyectan una calidad de congruencia y validez. Sin embargo, a este autor le faltó probar con estudios sistemáticos la veracidad de sus afirmaciones, especialmente en el ámbito laboral.

Entre los estudios sistemáticos que se han llevado a cabo sobre la inteligencia emocional en el ámbito laboral, destacan las investigaciones de Palmer y Stough (2001), quienes elaboraron un modelo de cinco factores que determinan la eficacia para manejar las emociones en el lugar de trabajo, los cuales se explican a continuación:

• Reconocer y expresar nuestras emociones. Aquí se incluye la habilidad para identificar sentimientos y estados emocionales, así como la capacidad de comunicar los sentimientos a los demás.
• Emociones que dirigen aspectos cognoscitivos. Este factor se refiere al grado en que las emociones y el conocimiento emocional inciden en la toma de decisiones (por ejemplo, el recurso a la intuición) y en la solución de problemas.
• Comprensión de las emociones externas. Este aspecto de la inteligencia emocional consiste en la capacidad de identificar y entender las emociones de los demás.
• Manejo emocional. Es la capacidad de manejar las emociones positivas y negativas propias y de los demás.
• Control emocional. Este factor atañe al manejo de las emociones negativas en el trabajo, como enojo, estrés, ansiedad o frustración.

El mismo Stough, junto con Gardner, publicó en 2002 otro estudio sobresaliente acerca de la inteligencia emocional en el trabajo. El estudio abarcó a 110 gerentes de alto nivel y tuvo el objetivo de averiguar si había alguna relación entre el nivel de la inteligencia emocional y los tres tipos de liderazgo mencionados en el Cuadro 1: el transformacional, el transaccional y el laissez-faire. Los resultados indicaron una fuerte relación positiva entre el liderazgo transformacional y el puntaje total de inteligencia emocional. Además, no se encontró ninguna relación significativa entre el liderazgo transaccional y la inteligencia emocional y, en cambio, se obtuvo una correlación negativa entre el estilo laissez-faire y la inteligencia emocional, lo cual quiere decir que a mayor inteligencia emocional, menos se usa el estilo laissez- faire.

Los resultados de Gardner y Stough son bastante lógicos, ya que si un ejecutivo pretende llevar a cabo cambios en su organización, debe ser capaz de contagiar a sus colaboradores su entusiasmo y compromiso con la visión. Si quiere convertirse en inspiración y motivación del cambio, sabrá utilizar las emociones positivas que acompañan al lema siguiente: “sí se puede y juntos vamos a lograrlo”. El líder transaccional no usa como medio de influencia las emociones, sino que simplemente otorga premios o castigos. El poder en que sostiene su liderazgo es de tipo coercitivo, no inspirador. Por último, es obvio que un jefe laissez-faire renuncia al intento de ser inspiración, estímulo o motivación. Carece de empatía, ya que es incapaz de captar las necesidades de sus subordinados. En lugar de transmitirles entusiasmo, confianza y reconocimiento, los deja en un vacío motivacional o bien es tan torpe, emocionalmente hablando, que expresa los sentimientos opuestos a los que esperan sus empleados; por ejemplo, parece frío y distante cuando debería mostrar entusiasmo y alegría ante los éxitos de sus colaboradores.

Sayeed y Shanker (2009) realizaron una investigación con 139 ejecutivos para comprobar la relación entre la inteligencia emocional y el liderazgo transformacional. Encontraron una muy elevada correlación de 0.83 entre las dos variables. Los factores de la inteligencia emocional que más impactaron en el liderazgo transformacional fueron los siguientes: la concentración en la solución de problemas, la aceptación, la empatía, la conciencia personal y la confianza en sí mismo. Según estos autores, de los seis factores que constituyen al liderazgo transformacional, la inteligencia emocional influye en tres: la concentración en el futuro, la motivación sobre la importancia del trabajo y el empeño por ser innovador y poco convencional. Las dimensiones de determinación, tener una visión y enfocarse en los resultados tuvieron poca relación con la inteligencia emocional.

Conclusiones

Si un ejecutivo pretende lograr cambios importantes en su organización, ya sea para renovarla, satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, seguir las tendencias del mercado o hacerla más productiva, le servirá de mucho fomentar su liderazgo transformacional. Para esto, tiene que fortalecer las siguientes habilidades: tener una visión, ser fuente de inspiración, brindar estímulo intelectual a sus colaboradores y preocuparse personalmente por capacitarlos. Además, debe dirigir su energía en construir el futuro deseado, y no a lamentarse por los errores del pasado. Al convertirse en modelo y guía del cambio, propondrá ideas nuevas que rompan con los viejos paradigmas y cuestionen el statu quo de la organización. Por último, es conveniente que perfeccione la capacidad de comprender y manejar sus sentimientos y los sentimientos de los demás, ya que la inteligencia emocional guarda una relación sólida con el liderazgo transformacional.?

Referencias

• Bass, B.M. (1990). “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision”. Organizational Dynamics, invierno.
• Burns, J.M. (1978). Leadership. Nueva York: Harper and Row.
• Gardner, H. (1983). Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. Nueva York: Basic Books.
• Gardner, L. y Stough, C. (2002). “Examining the Relationship between Leadership and Emotional Intelligence in Senior Level Managers”. Leadership and Organization Development Journal: 23/2, pp. 68-78.
• Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Nueva York: Bantam Books.
• Palmer, B. y Stough, C. (2001). Workplace SUEIT: Swinburne University Emotional Intelligence Test – Decriptive Report. Unidad de Investigación en Psicología de las Organizaciones, Universidad de Swinburne, Australia.
• Robles, G. (2002). “Inteligencia emocional: Como mejorar nuestras relaciones”. Dirección Estratégica, núm. 1, año 1, marzo-mayo, pp. 30-33.
• Salovey, P. y Mayer, J.D. (1990). “Emotional Intelligence”. Imagination, Cognition and Personality, vol. 9, pp. 185-211
• Sayeed, O.B. y Shanker, M. (2009). “Emotionally Intelligent Managers & Transformational Leadership Styles”. The Indian Journal of Industrial Relations, vol. 44, núm. 4, abril.
• Tichy, N.M. y Ulrich D.O. (1986). “The Leadership Challenge – A Call for the Transformational Leader”. Sloan Management Review, otoño, pp. 59-68. Reimpreso en: Kolb, D.A., Osland, J.S. y Rubin, I.M. (1995). The Organizational Behavior Reader. Upper Saddle River: Prentice Hall.

Por: Alejandro Covarrubias
Citi Banamex

Renata Herrerías Franco
ITAM

Hasta antes de la última década del siglo XX, los traders de intermediarios financieros se valían de sus propias metodologías y cálculos para determinar los precios teóricos de los instrumentos intercambiados. Sin embargo, si al pactar una transacción había un error en el precio establecido por el vendedor, el comprador adquiría un instrumento a un precio que no era el justo. Además, en instrumentos cuyo precio se basara en supuestos diferentes, se generaban ambigüedades al fijarlo.

Actualmente, el recurso a un proveedor de precios es fundamental en los mercados financieros, en particular en mercados como el de derivados y el de dinero, cuyas valuaciones son muy complejas. Por ejemplo, en los mercados organizados de derivados (contratos de futuros) se necesita conocer la valuación correcta para determinar los saldos de las cuentas de margen y, en su caso, efectuar las llamadas de margen cuando el saldo de las cuentas queda por debajo de lo permitido.
El objetivo de la cuenta de margen es cubrir las posibles variaciones de precios del contrato. Al proceso de ajuste de valor se le conoce como la marca a mercado (mark to market).

Con relación al resto de los mercados, el proveedor de precios cumple la función muy relevante de determinar todos los riesgos, como tasas de interés, tipos de cambio e índices, así como los precios de acciones. La información que genera el proveedor es un recurso muy útil, estandarizado y estratégico para las áreas que operan en los mercados y que son parte esencial de la intermediación financiera. En particular, al área responsable de la información de precios de un intermediario financiero se le conoce como “área de parámetros” y forma parte de la estructura que controla los riesgos de mercado de la institución.

La Aparición de los Proveedores de Precios

El 9 de agosto de 1999, la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) publicó las disposiciones aplicables a los proveedores de precios. El año siguiente se fundaron tres empresas que tenían la intención de prestar el servicio habitual y profesional de cálculo, determinación y proveeduría o suministro de precios actualizados para la valuación de valores. Al paso de los años, las tres empresas valuadoras pasaron a ser sólo dos: Valuación Operativa y Referencias de Mercado S.A. de C.V (VALMER) y Proveedor Integral de Precios (PIP). Se trata de dos empresas mexicanas muy reconocidas en el país y en toda Latinoamérica por la información que generan y por su valuación de los instrumentos financieros.

La figura del proveedor de precios se había vuelto indispensable desde el siglo anterior, en virtud del desarrollo acelerado de la economía mundial y por los grandes avances, en las últimas tres décadas, de las tecnologías de la información. En la década de 1990, la Bolsa Mexicana de Valores experimentó una rápida transformación como consecuencia de las tecnologías avanzadas, la aparición de nuevos instrumentos y la homologación de las prácticas operativas con estándares internacionales. Esta transformación trajo al mercado instrumentos cada vez más complejos, que requerían una valuación muy elaborada. Por ejemplo, el auge del mercado de las sociedades de inversión requería que se profesionalizara la generación de precios y que se contara con un tercero que determinase objetivamente el valor de cada instrumento.

La Evolución de los Proveedores de Precios

Con los años, los proveedores de precios se han preocupado por mejorar sus procesos operativos mediante una gestión en la que cada actividad se realice de forma correcta, con la calidad necesaria y en el tiempo esperado, para cubrir y exceder las expectativas y requisitos de los clientes.

Entre los productos y servicios que ofrecen los proveedores de precios están la generación diaria de información relevante y complementaria para sus actividades de valuación, medición de desempeño, herramientas de análisis comparativos de rendimientos, insumos e indicadores. Además, producen precios de valuación e información relacionada de todos los instrumentos que operan en el mercado financiero nacional y en los mercados del exterior y de los que se colocan de forma privada a solicitud expresa de algún intermediario o empresa industrial o comercial. Por otra parte, debido al perfeccionamiento y sofisticación de los riesgos financieros en las instituciones financieras, estos agentes son un proveedor independiente de gestión integral de riesgos financieros operativos, de mercado, crédito y liquidez.

La permanencia y fortaleza de los proveedores de precios se debe a las alianzas (joint ventures) y adquisiciones. PIP se creó por la asociación de Enlace Int. S.A. de C.V., reconocida empresa de corretaje interbancario internacional, y COVAF S.A. de C.V., institución líder en la valuación de sociedades de inversión, SIEFORES y carteras institucionales. VALMER nació de la alianza entre la Bolsa Mexicana de Valores S.A. de C.V., que ofrece servicios integrales para la operación y desarrollo de mercados financieros, y Algorithmics, Inc., líder mundial en solución de riesgos para empresas y la adquisición en 2007 de una compañía brasileña llamada Risk Office, especialista en riesgos financieros.

Es de notar la influencia que ejercen estos proveedores de precios en Latinoamérica. Actualmente, PIP tiene presencia en Colombia, Costa Rica y Perú, mientras que VALMER se ha establecido en Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica y Panamá.

La posición e importancia actual de los proveedores de precios se debe también a la gran participación de sus clientes, ya que al establecer un nuevo requisito de precios o medidas de riesgos, trabajan en colaboración un comité de valuación del proveedor de precios y el área de riesgos del cliente.

También existe la figura de objeción de precios. A través de este procedimiento, antes de que se vuelva oficial el dato del proveedor, se reserva un tiempo en el que el cliente puede manifestar su desacuerdo con el precio. El cliente puede demostrarle al proveedor que hay una diferencia en precios, tasas y factores de riesgos, que quedaron fuera de los niveles y parámetros establecidos al principio, y que también vigila el cliente.

Cada proveedor de precios ofrece ventajas competitivas que lo diferencia. El propio mercado de intermediación financiera les ha permitido posicionarse de forma equitativa. Dado que no hay un proveedor único, se evita el monopolio de la información de precios y los posibles abusos a que daría lugar no tener competencia.

En cuanto a la metodología de cálculo, PIP y VALMER se basan en la bibliografía financiera conocida por los participantes bursátiles. Su diferencia radica en el tipo de clientes que atienden, ya que con el tiempo, la información se ha ido especializando según las necesidades de los clientes. Por ejemplo, PIP es proveedor de precios de Banamex Citigroup y VALMER de Bancomer.?

Conclusiones

El camino recorrido por el sector financiero en cuanto a estandarización y generación de precios correctos será muy benéfico para el sector corporativo y empresarial. Las empresas que cotizan en bolsa atraviesan por cambios importantes, dada la obligación de rendir un informe en 2012, de acuerdo con las normas de información financiera establecidas por International Financial Reporting Standars (IFRS). Por esta obligación, las empresas tienen que determinar en forma homologada los precios de los instrumentos financieros o derivados que sean susceptibles de ser declarados a la autoridad competente en sus informes financieros. Una entidad aprobada por dicha autoridad debe encargarse de la determinación del valor. Además, contar con empresas reconocidas en todo el mundo da certeza a los inversionistas y ayuda a que los mercados operen con más eficiencia y equidad para todos sus participantes.

Bibliografía

• Comisión Nacional Bancaria y de Valores, Disposiciones aplicables a los proveedores de precios, 9 de agosto de 1999, México.

• www.pip.com.mx
• http://www.valmer.com.mx/VAL/quienes_somos.html
• http://www.valmer.com.mx/VAL/servicios.html
• http://www.valmercostarica.com/CR/PDF/PRESENTACIONVALMERCR_pagina.pdf

Por: Carlos Amtmann

Todo doctor instruido en la ley se parece al dueño de la casa que saca de su tesoro lo nuevo y lo viejo.

Mateo 13, 52

I. Antecedentes

México legisló sobre el trabajo en la Constitución de 1857, en la que estableció el derecho a elegir en qué oficio o profesión ocuparse, la obligación de pagar el trabajo y el compromiso de “expedir leyes que mejoren las condiciones del mexicano laborioso premiando a los que se distinguen en cualquier ciencia o arte”.

Años después, al redactarse el artículo 123 de la Constitución de 1917, que rige las relaciones de trabajo, se incorporaron demandas sociales vigentes en el pensamiento europeo del siglo xix. Regular la jornada máxima, no permitir el trabajo de niños pequeños, descanso obligatorio, permiso de maternidad, salario mínimo suficiente, derecho de asociación y más.

En 1948 se constituyó el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), réplica de los servicios de salud y jubilación creados por empresarios de la ciudad de Monterrey. Cubre los servicios de salud, maternidad y jubilación; las empresas aportan 7.7% del salario y los trabajadores, 1.3%. Sin embargo, sus autoridades no guardaron reservas para pensiones. Como se produjo un déficit, en 1997 se cambió el sistema de pensiones. Desde entonces, se deposita en cuentas individuales en administradoras de fondos para el retiro (AFORE) 6.5% del salario. De esta suma, la mayor parte la aporta la empresa: 5.15%; el trabajador, 1.15%, y el resto el gobierno federal, a un plazo de 24 años laborales.

Esta medida puso un tope al pasivo del IMSS, aunque las proyecciones de la formación de fondos son poco alentadoras: por un lado, se debe aportar más, y por el otro, la población trabajadora deja de cotizar debido a que se cambia a trabajos informales. La proyección actual es que un joven que empieza a trabajar cotizará en sistemas de seguridad social sólo doce años, si es hombre, y nueve si es mujer. México requiere crecer, en promedio, 4.75% durante 30 años para que 80% de los trabajadores tenga seguridad social. En la actualidad cotizan 18.3 de 44 millones de personas de la población económicamente activa (42%), sin contar a 16.2 millones de emigrantes.

La ley laboral vigente (1970) contempla el tema de la vivienda. Esta legislación tiene consecuencias interesantes. Se forma un fondo con la aportación de las empresas de 5% de los salarios. El fondo es administrado por el Instituto para la Vivienda de los Trabajadores (Infonavit), que está encabezado por un consejo tripartita: gobierno, sindicatos y empresarios. El Infonavit financia la construcción y el crédito a la vivienda. Desde su creación, ha financiado 6.1 millones de viviendas para 24.7% de los hogares mexicanos.

En sus primeros años, los resultados del Infonavit no fueron buenos. En épocas de gobiernos autoritarios y finanzas desordenadas, se hacían sobornos para ganar contratos de construcción de vivienda y se pagaba para tener la preferencia en la asignación de departamentos a los trabajadores. Con el tiempo, estos problemas se resolvieron. El Infonavit ha recibido premios por sistematización, ofrece más información y evita los sobornos.

El valor social empresarial que aporta el sistema tiene otros elementos. El Infonavit catalogó a las ciudades y sus zonas de desarrollo con indicadores de la calidad de vida y la plusvalía que alcanzan las viviendas. A los mejor calificados les reduce la tasa de interés para construir y también para financiar la adquisición.

La legislación laboral vigente protege al trabajador de despidos injustificados, de modo que si pierde el puesto, la ley exige que se le paguen tres meses más 20 días por año trabajado, además de la prima de antigüedad de doce días por año, esto último con el tope de dos salarios mínimos. Lo anterior crea un pasivo laboral desde el primer día del contrato de trabajo.

La ley de 1970 incorporó el reparto de 10% de las utilidades a los trabajadores, aunque sólo 30% de las empresas lo paga. Como está diseñado en función de la asistencia y los salarios, no tiene relación con la productividad individual y la mayoría de las empresas lo esquiva pagando los salarios a través de una tercera entidad, con lo cual también se elude el tema del pasivo laboral y bajan pagos al IMSS.

II. Frutos de la Estabilidad y sus Retos

El Banco de México se independizó, las tasas de inflación bajaron, los gobiernos democráticos mejoraron leyes para dar transparencia, eliminar trámites generadores de corrupción y limitar el déficit público. El resultado de este esfuerzo ético fue la creación de reservas, el control de la inflación, un incremento de la construcción y la productividad industrial y la mejora del poder adquisitivo de los salarios, aunque el salario mínimo sigue rezagado.

México es un país que está en desarrollo. En el índice Gini, paso de 53 a 49.3%, del lugar 107 a menos del 100 entre 135 países. El PIB per cápita es muy bajo para ser la decimotercera economía del mundo. En la OCDE, ocupa el último lugar en flexibilidad laboral y en aprovechamiento del talento es lugar 115. En cambio, un beneficio colateral de la poca flexibilidad ha sido que desde 2008, el desempleo sólo ha crecido 1.8%, a diferencia de 2.1% del promedio de la OCDE.

Pero no se han detenido los avances. Los esquemas de pago salarial se han modificado por necesidad. El país ha abierto mercados con esquemas de remuneración innovadores que construyen fondos de productividad laboral basados en dividendos de los seguros de vida de los trabajadores. Estos fondos, que son complementarios de las AFORES, se entregan cuando el trabajador se separa de la empresa, con los que es posible cubrir el importe del pasivo laboral.

III. De lo Bueno a lo Mejor

Es de prever que próximamente haya cambios a la ley laboral para imponer el registro de los planes de productividad y las fórmulas para pagar al trabajador una parte de la productividad. Para ello, es conveniente que la empresa establezca objetivos estratégicos y que alinee los objetivos de los trabajadores en lo individual, por grupos de trabajo o, mejor aún, en combinación con los procesos lógicos del negocio.

Al evaluar el desempeño del trabajador, éste recibe un bono según su calificación y el importe fijado por la empresa, normalmente de 20% del salario pagadero trimestralmente. En la ley se dispone la participación de utilidades a los trabajadores; sin embargo, como se dijo arriba, es práctica extendida que a los trabajadores se les pague mediante una empresa de servicios o tercería. Por eso es preferible designar un porcentaje de la utilidad neta después de impuestos pero antes de proyectos para pagar un bono de productividad laboral que se cobra en función de las percepciones individuales por desempeño. De esta manera, el trabajador es parte de la productividad e innovación de la colectividad. El grupo aporta individualmente una parte del bono para un fondo de separación voluntaria, que el trabajador retira cuando se separa de la empresa o cobra una parte en épocas recesivas, toma un préstamo o lo deposita en su AFORE y lo guarda para su retiro.

Estas medidas sociales, que han adoptado empresas medianas como Papelerías Lozano Hermanos, Carvel Print Serigraph, Distribuidoras Toyota, Productos Medix, Banco Compartamos y Compusolucionesi, salen del esquema de la estricta ley de la “justa” proporcionalidad y ponen la atención en las necesidades de las personas. Saberse reconocido y obtener una remuneración complementa lo que el Estado mexicano ha construido al paso de los años.

Entre el extremo de las tiendas de raya (que pagaban en especie en las haciendas mexicanas del siglo xix) o las fábricas de camas calientes (con turnos de 12 x 12 horas en la China del siglo xxi), la inflexibilidad de nuestra ley laboral o el liberalismo que acepta que se despida a un trabajador sin indemnizarlo, hay un punto intermedio. Pero no está situado a la mitad, sino en una zona en la que se puede fortalecer y aumentar el valor que las empresas aportan a la sociedad.

IV. Valor Social o Empresarial o Responsabilidad Social Empresarial

Generar valor en conjunto debería reemplazar a la doctrina de la responsabilidad social empresarial al guiar las inversiones de las compañías en la comunidad. Los programas de responsabilidad social empresarial se enfocan principalmente en la reputación y es poca su vinculación con el negocio, lo que vuelve difícil justificar y mantener su inversión de largo aliento. En contraste, el valor social empresarial se articula con la rentabilidad de las empresas y su posición competitiva. Apalanca los recursos y experiencia únicos de la compañía para innovar y crear valor económico al crear valor social, lo que repercute positivamente incluso en las externalidades.

Responsabilidad social empresarial Valor social empresarial

Lo logrado hasta ahora (construcción de casas en esquemas de desarrollo sustentable, formación de fondos para el retiro, servicios de salud y participación en las utilidades) es semejante a la propuesta de valor social empresarial propuesta por Porter y Kramerii para contribuir a una sociedad más próspera, con capacidad de consumo, más justa y consciente de innovar productivamente.

La sociedad mexicana debe definir qué es primero: compartir los frutos de la productividad mejorando salarios, para aminorar los riesgos y las tasas del financiamiento de correspondencia con la misión de la empresa o contentarse con acciones filantrópicas cosméticas de responsabilidad social. Parece que lo primero, pues la generación de valor social empresarial tiene más sentido.?

Bibliografía

Carlos G. Amtmann y Carlos Osuna (2010, diciembre). Estimular el pago por productividad: Un acuerdo nacional para el desarrollo, Dirección Estratégica 35; .

Michael Porter y Mark Kramer (2011, enero-febrero). Creating shared value. Harvard Business Review.

Por: Benito Revah

Un manjar digno de un rey es la paella valenciana. Sin embargo, para degustarla como tal, debe contener los ingredientes exactos y de la mejor calidad. Su preparación toma bastante tiempo y el cuidado que se debe tener en su elaboración, implica la incorporación de todos los ingredientes en el momento exacto, siendo este un proceso de vital importancia para lograr el éxito deseado.

En una plática reciente que sostuve con el doctor en Economía Jacques Rogozinsky, me explicó que en un entorno económico incierto, para lograr un crecimiento sostenido, todos los “ingredientes” tienen que estar presentes en las debidas proporciones para alcanzar la meta deseada, pero un ingrediente en especial es el que marca la diferencia entre una receta de un “arroz común” y corriente y de una “deliciosa paella”.

Al reflexionar sobre el pensamiento económico del doctor Rogozinsky, visualicé inmediatamente todo el proceso que se tiene que seguir en una operación de fusiones y adquisiciones de negocios, los elementos que intervienen desde el inicio de la misma pasando por el cuidado profesional que se debe tener en todos los aspectos hasta lograr un cierre exitoso.

Hay muchas recetas para hacer arroz y cualquier persona con los conocimientos básicos de cocina podría lograrlo. Pasa lo mismo en los negocios: todos creemos tener la capacidad y los conocimientos para cerrar una operación, pero cuando se trata de un negocio cuya complejidad va más allá de una simple negociación, se tiene que recurrir a los expertos en la materia.

En una operación de fusiones y adquisiciones, desde que se planea adquirir un negocio se deben cuidar esmeradamente todas las etapas y contar con los ingredientes exactos para lograr un exitoso proceso.

Así, un “ingrediente” es el experto en finanzas, que tiene la responsabilidad de hacer la valuación inicial del negocio. Debe contar con información financiera actualizada sobre los flujos de efectivo futuros esperados, las proyecciones de crecimiento de los segmentos operativos de la entidad, la tasa de descuento de los flujos, etc., y debe realizar cálculos en los que se requiere que sepa aplicar su buen juicio profesional, como es el costo de capital promedio ponderado.

Otro “ingrediente” indispensable es el trabajo del auditor externo e independiente, ya que es el responsable de verificar los activos adquiridos y los pasivos asumidos del negocio. Su opinión profesional y la confianza depositada en él permiten tener una seguridad razonable sobre las cifras del negocio adquirido.

Otro ingrediente adicional es el banquero el responsable de que se consiga el financiamiento adecuado, en el momento preciso y al menor costo. Se relaciona con los distintos interesados en la compraventa y cobra la operación de acuerdo con lo pactado en la negociación.

Un ingrediente requerido en todo este proceso es el experto en materia fiscal, quien tiene el encargo de establecer la mejor estrategia para concluir la negociación con el menor desembolso posible en materia impositiva, sin dejar de cumplir con la ley. El experto fiscal recomienda el vehículo para cerrar la negociación, ya sea utilizando la figura de una fusión de sociedades, una escisión o bien la compraventa de acciones. Asimismo, es el encargado de realizar los complejos cálculos de las cuentas de capital de aportación y cuentas de utilidades fiscales netas, con el objeto de optimizar el desembolso de impuestos.

No puede faltar el ingrediente legal-corporativo, dado que existe todo un equipo de profesionales encargados de elaborar contratos, redactar cláusulas, fijar penalidades por incumplimiento de las partes y definir las protecciones legales del comprador y del vendedor.

Pero el ingrediente principal, que le da el color y un sabor delicioso a la paella es el azafrán. Me refiero al contador público, el profesionista que incorpora todos los ingredientes anteriores para lograr un delicioso platillo y cerrar con buen éxito la negociación. El contador público tiene amplios conocimientos en finanzas corporativas y experiencia en auditoría externa independiente; coordina los flujos monetarios entre el vendedor y el comprador, domina las disposiciones fiscales que regulan las adquisiciones de negocios, formula las estrategias fiscales para hacer el menor desembolso posible y revisa el clausulado de cada uno de los contratos que van a firmar las partes.

El contador público es el líder del equipo de fusiones y adquisiciones y se apega a la más alta ética profesional para cuidar la confidencialidad de la operación, fijar equitativamente los términos de las negociaciones y no divulgar ningún detalle, ya que cualquier mínimo detalle revelado puede hacer que se “apelmace” el arroz y se eche a perder la paella, de manera que ya no haya un cliente que quiera comerla.

El azafrán es el ingrediente más importante de nuestra paella, y en caso de prescindir del azafrán, tendríamos un arroz común y corriente ?

Por: Carlos Mondragón

El coltán es un mineral estratégico poco conocido en el mercado de consumo, pero a nivel industrial, muchas empresas lo consideran el “polvo mágico imprescindible”. Del coltán se extraen el niobio y el tántalo.* Desde 1990 es codiciado por sus singulares propiedades: es un conductor rápido, tolera descargas eléctricas fuertes y temperaturas elevadas, es un capacitor (almacena carga eléctrica temporal y la libera cuando se necesita) y resiste la corrosión. Sus principales aplicaciones se encuentran en la telefonía móvil, computadoras, juguetes electrónicos, misiles balísticos, industria aeroespacial y armas inteligentes. Se emplea en microprocesadores, pilas, microcircuitos y condensadores. El coltán es tan importante, que sin este mineral no habría Internet.

Su precio es muy elevado, lo mismo que la demanda, y se extrae de manera arcaica en minas a cielo abierto, pues se encuentra en el subsuelo a menos de un metro de profundidad. Ochenta por ciento de las reservas mundiales de coltán se encuentran en la zona de la República Democrática del Congo; el resto se encuentra en Australia, Brasil, Tailandia y, en muchos menores volúmenes en Canadá, Etiopía, Malasia, Nigeria y Ruanda.

El Congo es uno de los países más ricos de la tierra en oro, plata, diamantes, petróleo, cobre, cobalto, estaño y otros minerales que posee el subsuelo. Para justificar la presencia de tropas extranjeras argumenta que intenta defender sus riquezas naturales, recibiendo el apoyo de Zimbabue, Angola y Namibia. En cambio, las regiones norte y este están ocupadas por dos grandes movimientos rebeldes y decenas de miles de soldados de dos países con los que colinda al poniente: Ruanda y Uganda.

No es nuevo que haya guerras por la riqueza del subsuelo congoleño. En África se extraen los llamados “diamantes de sangre”. Con su venta, los líderes de Angola y Sierra Leona financian sus “revoluciones”, sirviéndose de una red mafiosa internacional compuesta por traficantes de armas, drogas y materias primas. A pesar de un embargo impuesto por la ONU en 2000, los “diamantes de sangre” dan un rodeo y continúan desembarcando en las grandes tiendas de Amberes, Ginebra, Nueva York y Tel Aviv. Verificar el origen de los diamantes es prácticamente imposible.

En el Congo se han depredado e invadido grandes patrimonios ecológicos en el afán de sustraer mayores cantidades de coltán y no solo por los congoleños, los rebeldes se han abierto paso entre los frondosos bosques de los parques nacionales del Congo. Uno de los grandes daños ambientales que se han causado en esta zona es la desaparición de reservas selváticas habitadas por gorilas y elefantes, quienes desde hace unos años se encuentran en peligro de extinción.

Debido a que la extracción de coltán en el Congo representa un conflicto internacional, las grandes empresas que necesitan esta materia prima aparentan adquirirla en otros países, como Australia y Brasil. Sin embargo, lo hacen a través de intermediarios involucrados en el mercado negro obtienen grandes volúmenes para cubrir sus necesidades. El precio al que se consigue el coltán en el Congo está por debajo de las cotizaciones de los otros países, y como la demanda es enorme, sería prácticamente imposible que la satisficieran Australia, Brasil, Canadá y los demás productores.

Sin haber cifras precisas, se estima que una quinta parte de la producción mundial de coltán procede del Congo. Pero esta cifra podría aumentar considerablemente si se tuvieran datos confiables.

En muchas ocasiones, el coltán procedente del Congo es considerado ilegal (robado), cuando en realidad no lo es. Muchas compañías rechazan la compra del mineral en el centro africano por la controversia en que se encuentra al no saber identificarlo como legal o ilegal y prefieren comprarlo a Australia o Canadá. Sin embargo, mucho coltán robado en el Congo está ya en computadoras, teléfonos celulares y otros dispositivos electrónicos, sin saberse qué compañías lo compraron y menos su origen.

A finales de la década de 1990, la ONU estableció en un informe que el conflicto del Congo giraba básicamente en torno al control, explotación ilegal, saqueo y comercialización de los recursos naturales, Es además, la causa del conflicto bélico que se vive en esta región, lo que les ha significado a los grandes cárteles guerrilleros una oportunidad para obtener grandes ganancias. Según la ONU y otras organizaciones no gubernamentales, las minas ilegales de coltán en el Congo perpetúan una guerra que involucra desde mediados de 1995 a por lo menos seis naciones africanas. Un panel de la ONU propuso un embargo temporal de importaciones y exportaciones de coltán Congo hasta que cesara su explotación ilegal en las minas. En 2011, el embargo todavía no había entrado en vigor.

Los innumerables informes publicados por diversas ONG y la propia ONU, en los que se acusa a Ruanda y Uganda del expolio de las riquezas minerales del Congo, permitieron ejercer cierta presión internacional y que se compilaran listas negras de empresas que operan en la zona. Así, 35 empresas, 27 occidentales, fueron acusadas de importar coltán y casiterita. Se consiguió que la compañía aérea belga Sabena suspendiese el transporte del mineral que realizaba de Kigali (la capital de Ruanda) a Bruselas. Sin embargo, funcionan otras rutas y un considerable porcentaje del coltán congoleño sale al mercado camuflado como procedente de Brasil o Tailandia.

Uganda, que no posee yacimientos de diamantes, en 2000 vendió 1,263 millones de dólares; tampoco tiene minas de coltán y sin embargo en 2005 exportó 70 toneladas.

Los principales yacimientos de coltán se encuentran en la región del Kivú, al este del Congo, donde miles de mineros se afanan diariamente por recolectar el llamado “oro azul o gris” sin maquinaria y apenas con herramientas elementales, en condiciones de trabajo infrahumanas y con salarios mensuales de diez dólares. La mayoría de los mineros son niños de entre diez y quince años y que trabajan en un régimen de semiesclavitud. Son especialmente útiles para la extracción de coltán, ya que tienen mayor agilidad y facilidad para meterse en los yacimientos formados por rocas y hoyos estrechos. Otro grupo importante de mineros son prisioneros hutus, a los que se les ofrece una reducción de la condena y una paga de entre cinco y diez dólares por cada kilo de coltán. Desde hace más de diez años, ocurren a diario un promedio de ochocientos accidentes mortales en las minas. Sin tener una cifra exacta, se estima que en ese periodo han muerto más de cinco millones de trabajadores.

La región está controlada y defendida por la Coalición Congoleña para la Democracia y diversos grupos guerrilleros, principalmente ruandeses. Esta situación ha llevado al desarrollo de una enorme industria minera ilegal que saquea el coltán del suelo congolés. Posteriormente, el mineral se trafica en el mercado negro a través de una serie de comerciantes e intermediarios, hasta llegar a las gigantescas empresas multinacionales para fabricar computadoras, videojuegos, teléfonos celulares y equipos médicos. Un ejemplo es ilustrativo: la compañía japonesa Sony tuvo que aplazar el lanzamiento de su Playstation 2 por no tener suficiente coltán.

Entre febrero de 2000 y enero de 2001, la demanda de coltán fue tan grande que la cotización del kilo de tántalo en la Bolsa de Valores de Londres ascendió de 180 a 950 euros. Los grandes fabricantes de teléfonos celulares, como Nokia, Ericsson y Motorola, han hecho declaraciones públicas argumentando que están sorprendidos y que son ajenos a la comercialización del coltán del Congo. Estas tres empresas afirmaron que no estaban seguras de si la explotación del coltán es ilegal o no, aun cuando han producido cientos de millones de teléfonos que han vendido en todo el mundo.

En mayo de 2001, un portavoz de Ericsson declaró que estaban investigando la proveniencia del coltán que adquirían y que estaban en una fase de abandonar el uso del mismo para sus teléfonos celulares para reemplazarlo con condensadores de cerámica. Diez años después, no se ha sabido si Ericsson realizó el reemplazo.

El coltán es un mineral tan preciado que el escritor Vázquez Figueroa afirmó: “quien tenga coltán dominará el mundo”. Por sus propiedades de resistencia al calor, conducción eléctrica y el óptimo almacenaje de energía, el mineral del Congo representa una nueva fuente de ingresos para el primer mundo y violaciones de los derechos humanos en el país africano.

Por ello, el coltán un término desconocido para la mayoría, se encuentra en todas partes y a todas horas. Al levantarse con la alarma del celular, desayunarse mientras se ven las noticas en la televisión, se usa el coche y se enciende el GPS o se escucha la radio. Casi todos los aparatos electrónicos contienen “oro gris”. Por el coltán hay guerras, daño al medio ambiente y explotación infantil y por tanto, violación de los derechos humanos.

Después de tantos años de la existencia de teléfonos celulares en el mercado, todavía no hay métodos para reciclarlos y usarlos en la fabricación de nuevos aparatos. Tampoco se ha establecido un sistema de vigilancia internacional que prohíba la entrada en el mercado de materias primas procedentes de zonas dudosas y que sancione de manera ejemplar a las transnacionales que se enriquecen cometiendo crímenes contra la humanidad.

En el Congo, desde hace más de una década mueren diariamente 800 mineros. Al igual que el 11 de septiembre de 2001, la bomba atómica de Hiroshima o el Holocausto de la Segunda Guerra Mundial, es probable que los países desarrollados y los organismos internacionales estén esperando a que termine el conflicto del Congo para “conmemorarlo”, ya que diez años después no ha concluido.?

Nota:

*El tántalo fue descubierto en 1802 por el químico sueco Eckberg. Al percatarse de que resultaba tan complicado investigar este metal resistente a los ácidos, le dio el nombre del dios griego Tántalo, que está condenado a sufrir eternamente en el submundo.

Referencias

• Silva, Jeffrey (2001, 21 de mayo). Coltan controversy. RCR Wireless News. Vol. 20, núm. 2.
• Klaus, Werner, y Weiss, Hans (2003). El libro negro de las marcas. El lado oscuro de las empresas globales. Buenos Aires, Sudamericana.
• http://galiciasustentable.org/la-explotacian-del-coltan-saqueo-ambiental-humano-tras-nuestros-telafonos-maviles/
• http://www.neoteo.com/coltan-el-verdadero-precio-del-consumismo-13773

Por: Adalberto Mendoza
Director de Investigación de Mercados de Master Research

Edmundo Ramírez
Fundador y Director de Master Research

En México, la palabra “crisis” forma parte de nuestro vocabulario desde hace décadas. Aunque no contamos con estadísticas sobre cuántas empresas cierran anualmente a causa de la crisis, si consideramos que en el Censo de 2009 había 4,374,600 de empresas y que en el directorio del INEGI* se indica que 13.6% de las microempresas cambiaron o desaparecieron, tenemos que alrededor de 600,000 empresas dejaron de operar en México como resultado de la crisis económica.

Algunas señales de la presencia de una crisis son las siguientes:

• Pérdida de liquidez, escasez de dinero para comprar, invertir o ahorrar
• Despidos masivos de personal
• Incremento de la morosidad de las empresas
• Crecimiento lento de la economía
• Desconfianza de los consumidores

“La mejor forma de afrontar una crisis es prever: investigar y monitorear el mercado constantemente para detectar cambios o señales de alarma”, afirma Edmundo Ramírez, director de Master Research.

Importancia de la Investigación de Mercados Ante la Crisis

Todos los días, las empresas deben tomar decisiones de forma rápida y segura. En momentos de crisis, es necesario contar con información útil y confiable para apoyar a los tomadores de decisiones. La investigación de mercados es una herramienta fundamental para superar las crisis.

Durante las crisis, las empresas reducen su presupuesto de investigación; sin embargo, es importante trazar estrategias de investigación de mercados para enfrentar la situación. Las principales estrategias son las siguientes:

1. Focalizar. En una crisis, es necesario evaluar mejor a los principales clientes y focalizar las investigaciones en los productos, marcas y nichos claves para establecer la estrategia de mercado adecuada.
   Identificar el cambio de los patrones de consumo. Los consumidores cambian sus hábitos de compras durante las crisis y muchos de estos cambios prevalecen, de tal forma que las empresas que identifican y entienden al consumidor y sus patrones de consumo obtienen el éxito en el mercado.
2. Aprovechar las oportunidades en el exterior. Es preciso estudiar no sólo los mercados locales, sino también los internacionales. Las oportunidades pueden estar tras las fronteras (mercados emergentes como América Latina o Asia).
3. Valerse de nuevas metodologías como la investigación en línea. Aplicar herramientas en línea a la investigación de mercados agiliza los tiempos de respuesta y favorece la toma de decisiones. En el mercado internacional se observa un crecimiento importante de la investigación en línea, que aumentó 24% con respecto a la investigación total y que actualmente rebasa incluso a la investigación telefónica, que representa cerca de 20%.
4. La investigación cuantitativa representa 20% de la investigación en línea, mientras que la investigación cualitativa apenas comienza a aparecer.
5. Vigilar más atentamente el comportamiento del consumidor. Es necesario conocer el efecto de la crisis en el consumidor y su manera de comprar: ¿En qué ha cambiado el comportamiento del consumidor? ¿Qué nuevos productos estaría dispuesto a comprar? ¿Cuánto durarán y qué medida alcanzarán estos nuevos patrones de consumo?

Ramírez afirma que “la investigación de mercados permite a las empresas conocer qué productos y servicios de su cartera se adaptarán a las necesidades de este entorno coyuntural y del futuro para enfocar las estrategias de marketing en las nuevas tendencias”.

Las empresas que salgan fortalecidas de las crisis serán las que hayan sabido entender las nuevas motivaciones y valores de los consumidores y que hayan adaptado no sólo sus productos y servicios, sino toda la estructura corporativa a la nueva situación del mercado.

De Muestra, un Botón: la Crisis de Estados Unidos en 2009

Después de la crisis de Estados Unidos en 2009, 56% de los consumidores sentían que su estilo de vida había cambiado y el lujo pasó de moda (las ventas de la industria de lujo cayeron 15%).

El nuevo consumidor de Estados Unidos decide en torno al precio y no tiene la presión de mostrar un estatus. Siente menos lealtad por ciertas marcas y aumenta sus compras de productos genéricos o marcas propias. No pierde la curiosidad por conocer nuevos productos (pero con un mayor sentido de sus costos y beneficios) y analiza más antes de hacer una compra (en Estados Unidos, después de la crisis del 2009 el promedio de tiendas visitadas por un consumidor para evaluar opciones aumentó de 4 a 10). En este nuevo entorno, disminuyen las compras de gran volumen, los consumidores valoran más las promociones, el precio se convierte en clave para las decisiones y hay demanda de productos y servicios innovadores.

Resumen

En épocas de crisis, como hay una caída general de las ventas, se libran verdaderas batallas comerciales en las que las empresas hacen todo lo posible por ganar nuevos clientes y conservar los que tienen. Es en este momento cuando más necesaria se hace la investigación de mercados para entender mejor a un consumidor cuyas pautas de conducta cambian por la reducción del poder adquisitivo y se vuelve menos activo, más conservador y analítico y menos fiel a las marcas.

Las empresas que saldrán fortalecidas de las crisis son las que se hayan adaptado y entiendan las nuevas motivaciones y valores de los consumidores.

Antes de tomar decisiones y actuar, hay que tomar en cuenta los siguientes consejos:

Escuchar al nuevo consumidor. Realizar estudios de mercado para conocer las necesidades, hábitos de compra y factores de decisión.

Cuidar a la competencia. Vigilar constantemente adónde dirige sus esfuerzos la competencia y anticipar sus iniciativas estratégicas de precio y promoción para no canibalizar el mercado.

Conocer el entorno y los actores. Anticipar los cambios e influir en los actores para conveniencia propia (legisladores, activistas, medios de comunicación).

Una investigación de mercados puede dar respuesta a muchas dudas. La investigación proporciona un panorama de lo que está pasando y ayuda a entender los cambios del consumidor. El mejor informado será el que se fortalezca y atraiga a los clientes.

Master Research sugiere aplicar constantemente la inteligencia de mercado, es decir, el análisis de los clientes, la competencia y el entorno, para anticiparse a las crisis y actuar con estrategias claras y eficaces.

Para terminar, algunos datos de la investigación de mercados en el mundo

• En 2007, la facturación global sumó 28,235 millones de dólares.
• El mercado europeo representa 45% del total. Sigue el de América del Norte, que comprende 34% del mercado, Asia Pacífico, con 14%, Latinoamérica, con 5%, y Oriente Medio y África, con 2%.
• En la investigación de mercados, 80.7% de los estudios contratados son cuantitativos y 14.8%, cualitativos.?

Bibliografía

• Giralt, Sergio. La investigación de mercados en tiempos de crisis. The Slogan Magazine
• How to Use Market Research in a Recession, .
• Esomar Industry Report 2009

Nota

Master Research es una empresa conocida por la lealtad de sus clientes, que han trabajado con la agencia de manera ininterrumpida a lo largo de casi dos décadas.

Se define como una empresa altamente confiable por su expertise e involucramiento en el negocio de sus clientes mediante procesos de investigación alineados desde 2004 con los estándares de calidad y ética de la AMAI (Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública), la cual le otorgó en 2005 el certificado ESIMM 2.0 (Estándar de Servicio para la Iinvestigación de Mercados en México).

Un elemento diferenciador es que esta agencia es pionera en el desarrollo de la metodología de inteligencia competitiva en México.

Tiene presencia en twitter, @MasterResearch, y Facebook, redes sociales en las que genera información útil para sus seguidores.

Contactos:

Susana San Román Oñate Moisés Cielak
Tel. 04455 3047 9499

rp@masterresearch.com.mx

Twitter @suxsan
Tel. 04455 2561 6833

moises.cielak@gmail.com

Twitter @mcielak

Por: Agustín Castañeda

En un entorno de negocios tan competitivo en el que participan empresas de todos tamaños y sectores, contar con elementos que distingan a la nuestra equivale a tener ganada una parte de la batalla por conseguir nuevos clientes, retener a los actuales y, por supuesto, aumentar la cuota de mercado.

Lo que las empresas buscan es adquirir ventajas competitivas sostenibles que a los ojos de los clientes y consumidores representen un beneficio adicional, ya sea en el producto que adquieren o en el servicio que reciben. Por obra del desarrollo tecnológico y la difusión del comercio global, el ambiente de negocios cambia más deprisa, así que los ejecutivos ya no pueden confiar únicamente en su instinto o intuición al momento de tomar decisiones estratégicas para su negocio. En la actualidad, una decisión equivocada llega incluso a causar que la compañía salga del mercado.

Hoy en día es necesario saber dónde y con quién se compite, cómo dirigir el rumbo de la compañía y cómo mantener ventajas sobre la competencia, y uno de los mejores métodos para reunir esta información es la inteligencia comercial o competitiva. En este artículo explicaremos en qué consiste y cómo ponerla en práctica.

Qué es la inteligencia competitiva

La inteligencia competitiva es una disciplina que consiste en recolectar, analizar, administrar y difundir información del mercado y el entorno. La inteligencia competitiva aumenta la competitividad de la organización en el mercado, ya que revela las capacidades de los competidores y las necesidades de los clientes. Además, facilita la toma de decisiones, apoya la planeación estratégica de la empresa y el trazo de las estrategias de mercadotecnia correspondientes.

La información que utiliza es pública, asequible y de dominio público, y se obtiene en fuentes “abiertas” y a través de medios éticos, como las compras simuladas y las entrevistas exhaustivas.

La mayoría de las empresas importantes establecidas en nuestro país, como Banamex, IBM, Vitro, etc., incorporan procesos de inteligencia de mercado en sus operaciones de negocio. No obstante, no es una actividad privativa de las grandes compañías, y dado que en muchos casos las empresas pequeñas y medianas compiten en el mismo mercado que las grandes, es aún más importante que sus directores generales cuenten con información de sus competidores para tomar decisiones.

Objetivos

La inteligencia competitiva tiene cuatro fines principales:

• Mejorar la posición competitiva y, por ende, la rentabilidad de la empresa
• Apoyar la toma de decisiones de la compañía, tanto para los movimientos tácticos del mercado como para las estrategias de largo plazo
• Alertar y anticipar cambios esperados en el mercado, para que la empresa no actúe por reacción
• Detectar tendencias del mercado

Aplicaciones

Una de las ventajas de la inteligencia competitiva es su capacidad de cubrir una gran cantidad de necesidades de la empresa, como las siguientes:

• Monitoreo de mercado
• Análisis de los hábitos de compra de los consumidores o usuarios y detección de sus necesidades específicas
• Identificación de oportunidades de negocio
• Elaboración de planes de mercadotecnia
• Análisis de las políticas de precios en el mercado
• Identificación de cambios ocurridos o que pueden ocurrir en el mercado (nuevos productos, cadenas de comercialización, etcétera)
• Identificación de estrategias y acciones de los competidores
• Evaluación de campañas de promoción y publicidad propias y de los competidores
• Conocimiento de nuevos competidores
• Identificación de alianzas y socios de negocios
• Anticipación de los cambios tecnológicos
• Determinación de prioridades de inversión
• Evaluación del desempeño de la compañía en la cadena de comercialización

Eficacia

La eficacia de la inteligencia competitiva depende de la continuidad de las actividades de recolección, análisis y diseminación de la información. En un proceso continuo, la información se convierte en conocimiento, y éste, en inteligencia para señalar acciones a los tomadores de decisiones.

¿Es espionaje la inteligencia competitiva?

La inteligencia competitiva no es espionaje. La principal diferencia radica en que el espionaje se vale de medios ilegales para obtener información, mientras que la inteligencia de mercado utiliza métodos éticos e información pública.

La información de dominio público no se considera secreto industrial. Por otra parte, la información que es secreto industrial o comercial, cuando es proporcionada con pleno consentimiento del dueño o personal autorizado de la compañía, no se supone obtenida por espionaje. La información comercial se considera un secreto industrial sólo cuando afecta alguna ventaja competitiva de la empresa, lo cual debe demostrarse. La información clasificada es confidencial. La información financiera por sí misma no es confidencial ni secreto industrial; únicamente la información referente a depósitos bancarios se considera secreta, cuando forma parte del sistema bancario nacional.

Ocurre una falta de ética cuando la información se obtiene por robo, cuando se paga a empleados para obtenerla o cuando se consigue por diversos dispositivos sin el consentimiento expreso de la compañía. Asimismo, se toma como método inmoral inducir a un empleado a entregar información secreta de la compañía con regalos, incentivos o coerciones de cualquier naturaleza.

Finalmente, es un método fraudulento tomar la identidad de otra persona u organización, sin su consentimiento, para obtener información de un tercero. También es un medio fraudulento incorporar personal de la empresa en la organización de algún competidor.

Cómo se practica la inteligencia competitiva

Para implantar un sistema de inteligencia competitiva debemos dar los siguientes pasos:

1. Planeación y dirección, para identificar las necesidades de la inteligencia competitiva

2. Recolección de información

3. Análisis de la información, con el fin de interpretarla para hacer recomendaciones

4. Difusión, que consiste en presentar el análisis a tomadores de decisiones y otros interesados

5. Realimentación, para mejorar el sistema

Cómo poner en marcha el sistema en la empresa

1. Identifique y defina a los responsables de tomar las decisiones de la empresa

2. Identifique la información estratégica que se requiere para alcanzar las metas corporativas

3. Convoque la participación de quienes toman las decisiones para que difundan los objetivos del sistema de inteligencia competitiva

4. Identifique las fuentes de consulta de información

5. Determine las prioridades de la informació

6. Establezca un proceso de recolección, validación y análisis y trace el flujo de diseminación de la información

No olvide que el sistema de inteligencia competitiva debe tener carácter permanente y sistemático, por lo que conviene designar un responsable que cuente con recursos y apoyo, para que coordine el análisis de la información clave, elabore los informes y entregue la información a los tomadores de decisiones.?

acastaneda@masterresearch.com.mx