El verdadero alcance de las redes personales en línea, los motores del cambio eficaz y las implicaciones para su empresa

¿Una Moda llamada “Redes Sociales”?

Con el enorme incremento de las conexiones a internet, la difusión del uso de celulares y el desarrollo de los sitios de colaboración en línea -conocidos también como redes sociales-, la mercadotecnia, la comercialización e incluso la política se encuentran al borde de un cambio sin precedentes. El valor de las redes sociales es un tema de interés para los profesionales del mercado. México no es la excepción en este cambio social. La Comisión Federal de Telecomunicaciones informó que, al terminar 2010, había 81.3 líneas celulares por cada 100 mexicanos. Alexa (2011) indica que cinco de los diez sitios más utilizados en México proveen plataformas para redes sociales en línea, en las que los usuarios generan y comparten sus propios contenidos. El Cuadro 1 muestra este tránsito de las actividades en línea de la búsqueda al intercambio.

Cuadro 1. Los diez sitios de internet más utilizados en México (mayo de 2011)

Estos cambios producen resultados de tipos muy distintos, como el desarrollo de las aplicaciones para aparatos de telefonía celular, la posibilidad de reencontrarse con conocidos del pasado o la democratización de la transmisión de videos. La interacción de los individuos, que crece aceleradamente, es al mismo tiempo una gran oportunidad, una moda en los programas de gestión de mercadotecnia, una realidad amenazante que se quiere controlar y un reto que deben descifrar los profesionales de la comunicación y las ciencias sociales.

Para avanzar en el entendimiento del fenómeno, primero debemos entender las similitudes y diferencias entre las redes en línea y las redes fuera de línea, así como identificar si los motores del cambio obedecen a una situación transitoria o duradera y, en este caso, en qué elementos se apoyan para modificar de modo permanente nuestra dinámica social.

Alcance real de las redes personales

Nuestra primera tarea consiste en determinar el impacto real de las redes personales de influencia y colaboración en línea p2p (peer to peer, “de persona a persona”). En mayo de 2011, Facebook (“Anuario”, en español) que es el sitio social de mayor afluencia de la red, cuenta con más de 500 millones de usuarios, que en promedio tienen 130 amigos cada uno. No obstante, estas cifras no significan que todo lo que suceda en línea tendrá un impacto de esa magnitud en la marca, empresa o reputación de quien lo genere, por lo que es preciso diferenciar el alcance potencial del impacto real.

En su artículo sobre la administración de las relaciones en línea, el equipo de administración de datos de Facebook (2009a) realiza importantes puntualizaciones. En primer lugar, señala que la cantidad de gente conocida (people you know) que se localiza a través de la herramienta de búsqueda y que se expresa en el número de “amigos”, representa el total de contactos con los que el usuario se ha encontrado en línea y que ha decidido identificar efectivamente como conocidos. Este número concuerda con los análisis sociales generales sobre las personas que un individuo promedio conocerá a lo largo de su vida. Nuevamente, el total de vínculos que se establecen a lo largo de la vida no implica una relación cotidiana con todos.

Dentro del grupo de conocidos hay un subgrupo de personas con las que se sostiene una relación de interés mutuo (maintained relationships) y en éste hay subgrupos más pequeños de comunicación primero unidireccional y después recíproca. En el Cuadro 2, se ve cómo aun los individuos más populares y que cuentan con redes cercanas a los 500 conocidos tienen redes de relaciones sostenidas de cuarenta personas y redes de comunicación recíproca de diez individuos. La persona promedio, con una red de conocidos de 130 personas, sostiene relaciones con veinte y dialoga con cuatro o cinco. Podemos concluir que, en general, los alcances entre las redes personales en línea y fuera de línea no difieren sustancialmente.

Cuadro 2. Dimensiones de las redes personales en línea. Tomado de Facebook Data Team (2009).

Por otro lado, el equipo de datos de Facebook (2010) encuentra también que el diálogo entre individuos en internet responde al principio de agrupación por racimos (clusters), incluso tomando en cuenta la actividad frenética de los “alimentadores” de noticias (newsfeeds, tweets), que difunden contenido a toda la red de conocidos. La gente dialoga con quienes se lleva bien, aborda temas similares y se comunica con los mismos simbolismos. El refrán que reza “Dios los cría y ellos se juntan” también es aplicable a las relaciones en línea.

Los motores del cambio

Aunque el crecimiento de los sitios sociales no ha provocado que las redes personales se agranden ni que ahora la gente esté dispuesta a dialogar de más temas con más personas, sí muestra tres diferencias importantes respecto a las redes fuera de línea: soporte tecnológico, estabilidad y velocidad de propagación de la información. Estos tres componentes se han superpuesto a la colaboración tradicional y, como se refuerzan mutuamente, son una tendencia de cambio social, con alcances que van desde el anuncio de bloqueos viales y del deterioro del servicio en el restaurante de la esquina hasta la organización de movilizaciones para derribar el régimen gubernamental de Egipto y para apoyar el triunfo electoral del presidente Obama en Estados Unidos.

En la actualidad, el soporte tecnológico no se fundamenta únicamente en el desarrollo de plataformas colaborativas de la Red 2.0, sino también en la movilidad. La propagación acelerada de consolas de juegos, reproductores de música y teléfonos inteligentes (smartphones) permiten la comunicación y la transmisión de datos a niveles nunca vistos. Con ello, internet se ha liberado del ancla de las computadoras estacionarias: los cibercafés ya son aburridos y mucha de la gente que tuitea no considera que esto equivalga a conectarse a internet.

Además, parece también que el celular y los grupos de interés en línea cumplen una función importante en la identidad e intimidad de los jóvenes, con lo que podemos asumir con seguridad que son sistemas electrónicos que adoptará la sociedad. Rheingold (2002) asegura que la dinámica de cambio de las redes sociales tiene la magnitud sociocultural que en su momento tuvo la imprenta, pues, entre otras cosas, el poder de cómputo distribuido ha evolucionado y ha pasado de colaborar para hacer cálculos e intercambiar archivos a formar opiniones y decisiones colectivas. La gente no sólo utiliza la red móvil, sino que opina a través de ella y decide a través de ella. Transitamos de un medio de comunicación a un modo de interacción social.

Parece que tampoco será un problema la proliferación de datos derivada del incremento sustancial de la demanda, pues trae un evidente beneficio económico a los proveedores de telecomunicaciones y, además, como recuerda Intel (2001), la ley de Moore establece que la cantidad de componentes de los procesadores se duplica cada dos años, lo que incrementa su eficacia y disminuye su tamaño y sus costos de operación y almacenamiento.

Por otro lado, la estabilidad significa que las redes p2p no sólo difunden contenido de boca en boca, sino también de texto a texto y en imágenes. Con ello, la durabilidad y el impacto de los vínculos se incrementa notoriamente. Facebook ha sido un vehículo clave para devolver la vigencia a los contactos personales del pasado que habían sido poco atendidos.

Además, Google y Windows Life ordenan sistemáticamente la proliferación de datos en la red, haciendo que la búsqueda automatizada de información sea un asunto al alcance de todos. Con un sinnúmero de datos disponibles inmediatamente en forma escrita y fotográfica, es mucho más fácil seguir los puntos de vista de otros y retomar conversaciones en cualquier momento, además de rastrear a otras personas que hayan escrito textos similares.

No sólo los contactos y las actividades cotidianas de las personas están accesibles en internet. También las marcas, los personajes públicos y las empresas van dejando su propia estela de mensajes a través de las interacciones generadas por ellos mismos, en el diálogo con sus grupos meta y en los comentarios de las redes p2p, incluso si los propios actores públicos no participan. Su reputación conservada texto a texto tiene más fundamento y es menos volátil, pues acumula un historial de discusiones que puede consultarse a través de cualquier buscador o dispositivo móvil. Así, el espacio para el descuido o el olvido se hace cada vez más pequeño.

La velocidad de operación está vinculada con la movilidad celular y con el hecho de que cada individuo puede registrar e intercambiar contenido desde su celular, de modo inmediato y prácticamente desde cualquier lugar público o privado. Ahora también intercalamos conversaciones y realidades a voluntad: el uso de canales de comunicación tecnológicos nos permite segmentar nuestras redes según el interés específico del momento, incluso si nos encontramos en un tiempo o lugar diferente. Ya no es necesario esperar al final del día y de la jornada laboral para recrear un espacio de intimidad, pues un mensaje de texto (sms) del tipo “pienso en ti” es factible en cualquier momento. Los espacios lúdicos se entremezclan con los laborales, y en los espacios académicos se acepta que se cumpla con varias tareas simultáneamente (multitasking), con resignación por unos y con entusiasmo por otros.

Estos elementos que facultan la proliferación y la estabilidad de las redes sociales muestran una tendencia social que parece que no va a revertirse. Aunque no modifican la estructura de las redes personales, les exigen a los profesionales de la mercadotecnia, de la comunicación y de otras ciencias sociales que asimilen conocimientos, estrategias de interacción e incluso aplicaciones que los coloquen como nodos y actores fundamentales de sus respectivos mercados y dinámicas competitivas.

Sobre el autor
Ricardo Medina es director de Factor Delta, un despacho que se dedica a generar y perfeccionar el crecimiento empresarial. También es catedrático de mercadotecnia en el ITAM y autor del libro Diferenciarse no basta (Editorial Lid), en el que se ocupa de la creación y diseño de propuestas de valor. ricardo@factor-delta.com. ?

Referencias

• Alexa (2011). Top site statistics, , consultado el 8 de mayo de 2011.
• Facebook Data Team (2009). Maintained Relationships on Facebook, , consultado el 9 de marzo de 2009.
• Facebook Data Team (2010). What’s on your mind? , consultado el 23 de diciembre de 2010.
• Intel (2001). Moore’s Law, , consultado el 12 de mayo de 2011.
• Rheingold, Howard (2002). Multitudes inteligentes, la próxima revolución social. Barcelona: Gedisa.

Por: Luis Manuel Gomezchico y Francisco Alvarado
Accenture

Sobrevivió a la crisis… ¿Ahora qué sigue?

Durante las crisis económicas, cuando los mercados de crédito se caen, muchas compañías cambian rápidamente su estrategia para mantener su capital de trabajo. Con una visión de corto plazo, utilizan palancas como retrasar el pago a proveedores lo más posible, mientras que tratan de cumplir estrictamente con los plazos de cobro y minimizar al máximo la reposición de sus inventarios. Todo esto, con el fin de reunir la mayor cantidad de efectivo para que las operaciones sigan adelante. Sin embargo, sabemos que estas acciones no son sostenibles.

Cuando la crisis pasa, el reto de muchas organizaciones se relaciona menos con la supervivencia que con cómo mejorar el capital de trabajo para fondear la inversión y regresar al crecimiento. Para ello, es necesario considerar palancas sostenibles en el mediano y largo plazos para gestionar el inventario y los procesos de cuentas por cobrar y por pagar, de forma que tengan un efecto adecuado en el capital de trabajo (Figura 1).

Figura 1.

¿Qué sucede si la organización tiene efectivo (como muchos ahora) tras varios años de limitar el gasto y la inversión?

Evite la confusión entre tener efectivo y mantener una gestión eficaz del capital de trabajo. Las compañías exitosas adoptan un enfoque de gestión del capital de trabajo a pesar de tener suficiente efectivo en el corto plazo. Entienden que el capital de trabajo representa una de las más grandes y más accesibles fuentes de efectivo, una fuente que debe alimentarse independientemente de la situación de la caja. Los líderes son más propensos a establecer procesos de negocio congruentes, sostenibles y con una visión de mejora continua que permiten soportar los ciclos económicos. Por lo general, las empresas exitosas ponen más énfasis en el capital de trabajo cuando su posición de efectivo es fuerte.

Desde un punto de vista más estratégico, la gestión del capital de trabajo ayuda a lograr otros beneficios, aparte de tener mayor liquidez y reducir niveles de deuda, ya que provee flexibilidad para el crecimiento y para la inversión, y aumenta el valor para los accionistas a través de los dividendos. Si más compañías hubieran gestionado el capital de trabajo de forma eficaz y constante durante la última década, quizá habrían estado mejor preparadas para la crisis y no se habrían visto obligadas a librar una lucha paralizante por obtener liquidez.

Accenture realizó una investigación sobre la gestión de los costos en las organizaciones que revela justamente este punto. Se realizó una encuesta a 1 405 senior executives de grandes organizaciones de Norteamérica y Europa. En los resultados se vio que menos de una tercera parte de los encuestados citaron la reducción de inventarios y la optimización de cuentas por pagar y cobrar como las palancas que aplicaron para reducir sus costos durante 2009 (Figura 2), mientras que los despidos, la eliminación de puestos de trabajo, la reestructuración de la organización y los ajustes en las compensaciones y beneficios para los empleados fueron las más utilizadas por estas organizaciones. Por otra parte, 56% de los encuestados dijeron que los esfuerzos por reducir los costos no tuvieron ningún efecto en el flujo de efectivo o bien lo impidieron.

Figura 2. Acciones de gestión de costos más populares en 2009

Sin duda, una gestión eficaz del capital de trabajo requiere un amplio conocimiento de la organización. Los CFO y los tesoreros se preocupan mucho por el capital de trabajo, pero en la mayoría de las compañías, el compromiso por mejorar este capital disminuye en las unidades de negocio y en las funciones operativas.

Tomar en serio la gestión del capital de trabajo significa hacerla parte de los procesos de la operación y de la mentalidad corporativa, y no tratarla como si fuera un ejercicio de una única ocasión. Esta gestión puede incorporarse a la cultura corporativa si se capacita a todos los niveles, considerando su impacto en la toma de decisiones cotidianas y estratégicas. Conviene también citar continuamente el desempeño del capital de trabajo en los comunicados de la empresa. Incluso, deberían incorporarse metas de capital de trabajo en las métricas corporativas, en los indicadores de desempeño y en los paquetes de incentivos.

Para que estos cambios importantes sean sustentables, las organizaciones necesitan considerar que hay que hacer modificaciones en los procesos de negocio que muchas veces llegan hasta el nivel de los sistemas. Por fortuna, los cambios realizados a la cultura, los procesos y los sistemas para mejorar el capital de trabajo ayudan a mejorar otros aspectos de las operaciones cotidianas. Por ejemplo, los cambios de procesos y tecnología que tienen el objetivo de fortalecer la recaudación de las cuentas por cobrar normalmente también mejoran la respuesta a las peticiones de los clientes y la eficacia para resolver los conflictos. Un mejor servicio aumenta la satisfacción de los clientes y, por consiguiente, su disposición a pagar a tiempo.

En las investigaciones y la experiencia de Accenture, se han identificado seis principios que han ayudado a las compañías líderes en la gestión del capital de trabajo.

1. Reestablecer las expectativas mediante un fuerte gobierno de desempeño

La política de capital de trabajo debería ser una prioridad; pero la política es sólo el comienzo. La alta dirección tendrá que subrayar esta prioridad del capital de trabajo comunicando y promoviendo el programa hasta que los gerentes de operaciones estén convencidos de su valor.

La alta dirección también debe estar preparada para resolver los conflictos que surjan entre las funciones o unidades de negocio durante la implantación de los cambios en procesos y estructuras.

Un error común al establecer políticas de capital de trabajo es no convocar a todos los niveles de la organización, y en especial a los departamentos afectados, por ejemplo, el de Ventas. Dejar de lado las prioridades de los principales interesados reduce el consenso y el impulso, lo que socava la capacidad de instituir el cambio generalizado. La mentalidad de ventas, por ejemplo, debe cambiar de “cada venta es buena” a “vender a clientes de alta calidad que provean el nivel esperado de rentabilidad”.

En cuanto a los mecanismos de gobierno, se deben incluir métricas del desempeño que tengan suficiente amplitud y profundidad para que sigan detalladamente los procesos, al tiempo que detectan las áreas de bajo rendimiento. Debe implantarse una función de mejora continua estructurada y con prioridades operativas para ocuparse de las áreas que necesitan más atención. Por último, los objetivos alcanzados en la optimización de capital de trabajo deben difundirse constantemente en los comunicados de la alta gerencia.

2. Identificar los problemas de alto impacto y medirlos apropiadamente

Este principio puede ser obvio, pero la realidad es que muchas organizaciones abordan temas de capital de trabajo con un programa excesivamente amplio o de gran escala, sin primero entender las oportunidades más grandes. Esto conduce generalmente a decepciones e incluso al abandono del esfuerzo.

El capital de trabajo abarca tantos aspectos que los ejecutivos deben empezar por una revisión exhaustiva de las áreas del negocio que contribuyen al mismo, desde la búsqueda de materias primas al pago a proveedores, la entrega del producto, así como la facturación y el cobro. Para entender qué aspectos de las operaciones limitan actualmente el desempeño del capital de trabajo, es útil elaborar y poner a prueba un conjunto de hipótesis acerca de las principales causas de esas limitaciones.

Es importante contar con datos precisos y oportunos, combinados con entrevistas a los gerentes operativos, para analizar los procesos y descubrir las causas de los problemas del capital de trabajo. Lo mejor es tener un equipo multifuncional que se encargue de este análisis y que abarque las áreas de finanzas, cadena de suministros, unidades de negocio, la fuerza de ventas, los distribuidores externos y, muchas veces, los proveedores. Los hechos (tales como “necesitamos 60 días de plazo de entrega para ir de las compras a la producción, mientras que nuestros competidores sólo necesitan 30, y eso cuesta 100 millones”) deben ser un motivador para cerrar esas brechas.

Es necesario asignar prioridades a los temas por su impacto financiero y por la viabilidad de los cambios propuestos. A menudo, destacan una o dos áreas como las de mayores oportunidades. Por ejemplo, con cuentas por cobrar, un análisis de la base de datos de clientes puede revelar que la mayor oportunidad se encuentra en los mercados geográficos, en los negocios o en los grandes clientes.

Una vez que se determina una solución para aprovechar la oportunidad en un área específica, dicha solución se despliega primero en las áreas de mayor impacto y luego se extiende a otros segmentos con un costo incremental pequeño.

3. Elegir las medidas de desempeño adecuadas

Para establecer las prioridades y continuar las mejoras, las empresas exitosas se fijan metas de capital de trabajo por compañía, departamento, equipo e incluso, cuando es necesario, de forma individual. También asignan un responsable a cada objetivo.

Es importante establecer los objetivos correctamente. A menudo, las empresas miden y eligen como objetivo el promedio de la empresa, en lugar de desagregar los datos, lo cual puede ser más interesante y significativo. Por ejemplo, la dirección conoce los días de venta en cartera de la organización, pero ¿saben qué impacta en el desempeño de dicha métrica: la contribución de los plazos de ventas, los procesos de cobro u otros factores? Si se basan en un promedio anual o una medida general, quizá no transmita lo que sucede en la actualidad o en secciones específicas del negocio. Medir en términos generales puede enmascarar variaciones en el desempeño por región o país, lo cual dificulta la optimización del capital de trabajo.

Un número adecuado de métricas de desempeño, monitoreadas con regularidad, ayuda a evitar que surjan nuevos problemas. Mantener un tablero de control (o scorecard) permite a la gerencia dar seguimiento a las métricas más importantes: cinco métricas para cada tema, cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventarios. Idealmente, las métricas se aplican al nivel de la organización, las regiones y las unidades de negocio. Se deben utilizar indicadores que ilustren a la dirección sobre el estado de las operaciones, tales como el tiempo promedio para resolver una disputa o entregar una factura, el número de facturas pagadas dentro del plazo o los descuentos obtenidos por compras. El objetivo es ayudar a predecir el desempeño futuro.

¿Cuál es el mejor desempeño posible del capital de trabajo? Compararse contra otras empresas de la misma industria puede dar una estimación inicial del potencial de desempeño de la organización, pero no basta. Hay que buscar el mejor resultado posible, dado el modelo de negocio. Por ejemplo, una compañía farmacéutica que quiere mejorar su desempeño en el almacenamiento de materia prima, además de compararse con la industria, podría estudiar los productos en frío de las principales empresas de productos lácteos.

4. Ajustar los incentivos

Bonos, comisiones y otras formas de compensación deben corresponder al logro de los objetivos del capital de trabajo. En ventas, una práctica eficaz pero poco usada es vincular las comisiones a lo que se cobra de hecho, en lugar de a la venta pactada.

Para los programas de bonos por incentivos, en los que tradicionalmente los pagos se determinan según los ingresos, la empresa podría agregar un componente a la fórmula del bono por flujo de efectivo.

En los últimos años, Accenture ha trabajado con diversos clientes para incluir el flujo de efectivo en los programas de incentivos. Estos planes, aplicados a los individuos de toda la organización, han sido eficaces por sí solos, puesto que han aumentado la conciencia de los impactos del capital de trabajo en la toma diaria de decisiones y han impulsado mejoras en el flujo de efectivo.

5. Adoptar un enfoque segmentado para la implantación

Muy probablemente habrá una resistencia inicial a los extensos cambios necesarios para pasar del apoyo a la optimización del capital de trabajo, debido al número de áreas y personas afectadas. Por lo anterior, es importante analizar las bases de clientes y proveedores, definir segmentos significativos y trazar un plan para cada segmento.

Por ejemplo, a los proveedores de artículos muy accesibles o los proveedores muy pequeños, una compañía puede exigirles plazos de pago más largos sin arriesgar las operaciones, dado que sería fácil cambiarlos si fuera necesario. En cambio, con los proveedores más estratégicos, puede ser apropiado adoptar un enfoque de asociación e incluso colaborar para formar una estructura de pagos que maximice el beneficio del negocio para ambas partes. La misma lógica se aplica a los clientes: imponer plazos de pago o cobro más rígidos a los clientes no estratégicos que tienen el menor impacto en el desempeño general, pero ser más flexibles con los plazos de los clientes estratégicos y de alto valor. En cuanto al inventario, es bueno planear la demanda y la variabilidad para establecer prioridades de compra de materias primas y almacenamiento de los productos terminados.

Un enfoque segmentado sólo puede tener éxito con la participación activa y coordinada de todos los grupos funcionales que tienen contacto con los clientes y proveedores. Si el área de ventas, por ejemplo, no ayuda a cumplir una política más estricta de cobro, la política no funcionará en la práctica. Es tarea de los altos directivos garantizar la cooperación multifuncional para optimizar el capital de trabajo.

Anticipar los impactos en el negocio y las resistencias de los clientes y proveedores, y evaluar de antemano cómo la organización debe cambiar son componentes clave de cualquier programa de mejora del capital de trabajo. Las empresas pueden seguir varios métodos para facilitar la transición. Por ejemplo, pueden ofrecer descuentos por tiempo limitado o lanzar una campaña de cobros más agresiva.

6. Evaluar y rediseñar los procesos de negocio

Es probable que cambiar en el corto plazo las políticas de administración de inventarios y de cuentas por pagar y por cobrar traigan solamente mejoras moderadas en el capital de trabajo. La mayoría de las compañías también necesitan realizar cambios en sus procesos operativos y sus sistemas para crear eficiencias duraderas y moverse al siguiente nivel de desempeño. Puede ser que se detecte la necesidad de otorgar nuevas herramientas a los trabajadores, como mejor software y capacitación para reforzar sus habilidades, aplicar métodos analíticos sofisticados a las prácticas de cuentas por pagar para optimizar las ventajas de hacer descuentos por pronto pago o, por el contrario, de atrasarlo, o de modernizar el software de la cadena de suministros para alinear mejor los pronósticos del negocio con las capacidades reales de los proveedores.

Conclusión

Ahora que muchas empresas han dirigido nuevamente su atención a los objetivos de crecimiento, un salto en el desempeño del capital de trabajo puede ser una ventaja crucial. Las mejoras de los procesos, sistemas y capacidades que promueven una fuerte gestión de capital de trabajo pueden fomentar también un alto desempeño en otras áreas, como una planeación más exacta de la demanda, entregas oportunas del producto y relaciones más sólidas con los proveedores. Con las iniciativas correctas, puede lograrse que el efectivo fluya libre constantemente. La excelencia sostenida en la gestión de capital de trabajo puede preparar mejor a su organización para los altibajos económicos, pues acrecienta la capacidad de sobrevivir y prosperar en un mundo de incertidumbre y volatilidad económica.?

Referencias

• Accenture Cost Management, An Aspect of Profit and Cash Optimization Study, 2010.

Para más información acerca de la gestión de capital de trabajo y el contenido de este artículo, escriba a los autores a las direcciones siguientes: f.alvarado.navarro@accenture.com; luis.gomezchico@accenture.com

Por: Norma Betanzos (1), y Francisco Paz (2)

El compromiso organizacional es un tema que ha cobrado gran importancia para los expertos en Recursos Humanos, pues se considera fundamental que los empleados tengan “bien puesta la camiseta”, es decir, que quieran a su empresa y que hagan bien su trabajo (Arciniega, 2002). Por lo tanto, es importante entender la naturaleza, el desarrollo y las implicaciones del compromiso de los empleados.

Se sabe que hay diferentes tipos de compromiso (afectivo, de continuidad y normativo), y que cada uno tiene un efecto diferente en las conductas y actitudes de los empleados.

¿Qué pasa cuando las empresas enfrentan tiempos difíciles? ¿Cuando tienen líderes inapropiados? ¿Cuando hay un clima que dificulta el trabajo? ¿Cuando no se pueden pagar los bonos de los empleados o la crisis económica disminuye el atractivo del sueldo para los trabajadores? Se necesitan empleados comprometidos para obtener ventajas competitivas, pero se introducen cambios en nombre de la eficiencia (por ejemplo, reducción de personal, reestructuración, fusión, flexibilidad laboral, etcétera).

Por todos estas razones, en muchos casos se debilita el compromiso de los empleados, disminuye su afecto -e incluso se acaba- y bajan sus niveles de productividad. Así, aparece como alternativa el cambio de trabajo para tener mejores condiciones, y el compromiso se termina. El empleado está listo para dejar la empresa; nada lo retiene.

Para evitar que los empleados cancelen su compromiso, es importante potenciar sus ligas con la organización. Una opción consiste en establecer un fuerte compromiso normativo (poco estudiado hasta la fecha). Este compromiso fortalece la permanencia de los empleados a pesar de las circunstancias adversas que afronte la organización; por ejemplo, en casos extremos, cuando es inminente la quiebra, los empleados sacrifican sus ingresos y beneficios, y se quedan hasta el final, ya que, como dice Wiener (1982), “creen que hacerlo es lo correcto moralmente”. Esto genera una fuerza estabilizadora que permite mantener una dirección en el comportamiento de los trabajadores cuando las condiciones organizacionales cambian.

Esta conducta se diferencia del compromiso afectivo (unión emocional con la empresa) y del compromiso de continuidad (basado en las ganancias económicas). El empleado abriga un sentimiento de obligación en sus experiencias con la organización. En algunas culturas, se fomentan los sentimientos intensos de compromiso normativo. Así sucede en Japón, donde los empleados establecen un compromiso de largo plazo con su empresa y permanecen en los tiempos buenos y en los malos, ya que no dependen de las circunstancias, sino que lo asumen una decisión personal.

Los individuos de culturas colectivistas (como la de Brasil) ven sus obligaciones como algo que quieren hacer, más que como un deber impuesto, y se sienten satisfechos y exitosos con su trabajo, mientras que en las culturas individualistas (como la de Estados Unidos) se inculca el deber moral de cumplir con el trabajo. De aquí se desprende que las obligaciones se experimentan de manera diferente y, por lo tanto, que tienen distintas implicaciones para el desarrollo del trabajo y el rendimiento.

En México, realizamos una investigación cualitativa con grupos focales de 25 trabajadores de diversas empresas, con el objetivo de describir las ideas acerca de lo que se considera compromiso normativo. Encontramos dos categorías de este compromiso: a) un compromiso normativo y b) un compromiso moral (Rodríguez y Betanzos, 2011).

El componente normativo del compromiso es experimentado como el deber de cumplir las reglas y políticas organizacionales relativas a las labores que le corresponden al empleado. Este compromiso se cumple por convicción y voluntad propia, sin que tenga lugar la obligación. Se toma como un valor importante y es responsabilidad de cada individuo, aparte de la organización, ya que es un valor adquirido y fomentado en el ámbito familiar y que constituye parte de la personalidad del individuo. Es una necesidad personal respetar este compromiso.

Si no cumple con las políticas y labores establecidas, el trabajador se hace acreedor a sanciones externas que lo perjudican directamente. Además, también puede haber sanciones internas -como juicios de valor sobre su comportamiento en la empresa- que le hacen sentirse mal.

“No hay juez más severo que el que llevamos dentro, es decir, sabes que estás fallando y de ahí viene el remordimiento [...], pues te estás fallando a ti mismo…”

A diferencia del compromiso normativo, en el compromiso moral los trabajadores entienden que, además de la oportunidad de trabajar, obtienen beneficios de su organización que los une moralmente a ésta y que, como tales, deben ser correspondidos y devueltos. Por lo demás, esta reciprocidad y correspondencia puede ser negativa si el trabajador considera que no recibió un trato justo o que la relación laboral no es equitativa, lo que llega a provocar conductas negativas hacia el trabajo o desleales hacia la organización.

Aunado a lo anterior, el trabajador tiene ciertas expectativas de que la empresa corresponda al trabajo y esfuerzo realizado. Confiado en esta relación, el trabajador se empeña en corresponder a los beneficios recibidos de su empresa, de tal forma que no quede en deuda. Finalmente, este vínculo moral del trabajador con la organización se expresa como lealtad y permanencia, aun teniendo mejores oportunidades en otra parte.

1 Dra. en Psicología. Universidad Autónoma del Estado de Morelos. México.
2 Dr. en Psicología. Instituto Nacional de Neurología y Neurocirugía “Manuel Velasco Suárez”. México.

“Ese vínculo que, en lo personal, yo ya hice con esta institución [...], esa lealtad es [...], de alguna manera, una retribución de todo lo que me ha dado [y] otras cosas, que [...] para mí son todavía más valiosas que el dinero.”

Asimismo, la lealtad se manifiesta como preocupación por el bienestar y por el cuidado de los intereses de la empresa.

“Había personas que metían [trabajaban] quince minutos y les pagaban media hora. Quince minutos que pierdes en cambiarte, arreglarte, ir al baño y que ya no estás generando, o sea, que tú estás acabando con esto [la empresa].”

Por otra parte, el aspecto normativo parece ser más una característica o valor del empleado adquirido en el grupo social en el que se formó (familia, escuela, amigos) y que lo lleva a cumplir con sus compromisos. Esto es lo que, en la cultura del mexicano, se asemeja más al concepto de responsabilidad en el trabajo. Para el empleado mexicano, la responsabilidad y el deber son una inquietud y una preocupación por los otros, una cualidad de la persona, como la virtud y la conciencia. Los mexicanos la consideran una dimensión básica de las relaciones sociales y, por tanto, la responsabilidad refleja un aspecto positivo de las personas (Díaz-Guerrero y Szalay, 1993).

Meyer y Parfyonova (2010), en una revisión reciente de la variable, mencionan que empleados con un fuerte compromiso normativo y afectivo son más propensos a mostrar el deseo de hacer lo correcto según sus normas morales, lo que a la larga produce afectos positivos, tanto del empleado como de la organización (intención de quedarse, apoyo al cambio y bienestar de los trabajadores). Un sólido compromiso normativo y de continuidad revelaría conductas de los empleados relacionadas con la obligación de cumplir con una deuda (de hacer algo por evitar los costos sociales).

Los valores y los principios personales son de vital importancia en el compromiso normativo, ya que garantizan que el personal cumpla cabalmente con sus actividades, apegándose a las normas y lineamientos de la organización, sin que haya la necesidad de supervisar constantemente su desempeño.

Por otra parte, parece que cuando los trabajadores reciben beneficios o facilidades de su organización que no están estipuladas en el contrato laboral, tienden a corresponder modificando su conducta en el trabajo y realizan mayores esfuerzos para no defraudar la confianza que la empresa depositó en ellos. De esta forma, se establece un vínculo con la organización que es inquebrantable y mucho más fuerte incluso que los beneficios económicos o el vínculo afectivo. Esta liga remite a la reciprocidad que se encuentra latente en todos los ámbitos sociales y que, como tal, es universal. Es una norma no impuesta, pero que determina las acciones que se van a realizar de correspondencia con ciertos beneficios recibidos. Además, la confianza desempeña un papel crucial, ya que, si falta, no sería posible esta relación (Rodríguez y Betanzos, 2011).

La empresa muestra su confianza al trabajador comunicándole información relevante que la vuelve vulnerable. El compromiso normativo del empleado es lo que lo hace mantener conductas de lealtad, discreción y confidencialidad para no perjudicar a su organización. Esta lealtad también facilita las relaciones en los grupos de trabajo, ya que el empleado apoyará las decisiones que beneficien a la empresa, pero también a las personas que trabajan ahí.

En este ejercicio de comprensión, consideramos que hay suficientes elementos de juicio parar sostener que el compromiso normativo puede interpretarse como el resultado de la aceptación madura de una creencia práctica y cotidiana, no intelectualmente elaborada, de que somos lo que hacemos. Hacer las cosas bien, incluso mejor de lo que a uno le exigen, no es tratar de ser un empleado ejemplar, sino sentirse bien con el desempeño de la labor encomendada y satisfecho de haber cumplido con las responsabilidades y deberes.

Se sabe que el compromiso es multidimensional, como multidimensional es la relación contractual y las interacciones cotidianas en la empresa. Ahora bien, si esas dimensiones se valoran desde la perspectiva del compromiso normativo, aparecen entrelazadas en un mismo discurso.

León (2009) explica que vivir el vínculo con la organización como un contrato moral que obliga al empleado establece también las bases para una actitud crítica con la empresa cuando se considera que no cumple cabalmente lo pactado en la relación. El compromiso normativo adquiere también una dimensión de responsabilidad respecto de lo que se hace, es decir, que el trabajo salga bien, que no tenga deficiencias. Por lo tanto, el compromiso normativo es una motivación adicional para obtener un producto de calidad, y no hay otro objetivo más importante para el trabajador. De lo contrario, sentirá culpa y vergüenza cuando el resultado no es el esperado. En resumen, encontramos un compromiso basado en creencias compartidas de lo que es un “buen trabajador”, un “trabajador responsable”. Así, el compromiso normativo le reporta grandes beneficios a la organización, pero también implica que haya una relación más equilibrada para mantener esa reciprocidad entre la empresa y los trabajadores y que ambos salgan favorecidos.?

Referencias

• Arciniega, L.M. (2002). Compromiso Organizacional en México: ¿Cómo hacer que la gente se ponga la camiseta? Dirección Estratégica, 2, 21-23.
• Díaz-Guerrero, R. y Szalay, L.B. (1993). El mundo subjetivo de mexicanos y norteamericanos. México: Trillas, pp. 151-163.
• León, F. J. (2009). El compromiso limitado. Un estudio sobre las razones estratégicas e identitarias de las acciones de resistencia y compromiso en el trabajo. Cuadernos de Relaciones Laborales, 27; 2: 115-143.
• Meyer, J. P. y Parfyonova, N. M. (2010). Normative commitment in the workplace: A theoretical analysis and re-conceptualization. Human Resource Management Review.
• Rodríguez, L. C. S. y Betanzos D. N. (2011). Vinculación entre empleado y empresa: analizando el constructo compromiso organizacional normativo en el trabajo. Manuscrito sometido a dictamen para su publicación.
• Wiener, Y. (1982). Commitment in organizations: A normative view. Academy of Management Review, 7: 418-428.

Por: Sylvia Meljem
ITAM

El objetivo de este artículo es analizar brevemente las grandes tendencias de los negocios y las consecuencias que tienen en la industria relacionada con la cadena de valor de la información, en la que se encuentran inmersas la mayoría de las actividades que realiza un contador.

Las Fuerzas que están Transformando el Mundo

De acuerdo con un estudio realizado por Ernst & Young en 2010, cuyos resultados fueron divulgados en una publicación denominada Business redefined, las fuerzas que transforman al mundo en la actualidad son inmensas, complejas, desafiantes y se presentan a una velocidad e intensidad que no tienen precedentes.

Al respecto, el doctor Ian Pearson, reconocido futurólogo, señala que en 2020 el mundo de los negocios tendrá las siguientes características:

• Nos empezaremos a mover hacia una economía del cuidado del medio ambiente.
• Habrá mayor interacción cara a cara.
• Las personas buscarán cada vez más recursos en línea para organizar sus actividades.
• La responsabilidad social será un factor clave de supervivencia.
• Los principales atributos que deberán tener las empresas para sobrevivir serán la agilidad y la adaptabilidad.
• Algunos beneficiarios importantes de la economía futura serán las personas con habilidades y con conocimientos sólidos, así como excelentes contactos.
• La miniaturización continuará en los aparatos de reconocimiento de voz y de seguimiento de huellas digitales, en interfaces y en teléfonos móviles.
• La inteligencia artificial mejorará la productividad año con año.
• La internet semántica permitirá automatizar una buena proporción de las actividades administrativas, lo que permitirá que la tercerización de algunos servicios sea menos necesaria.
• Surgirán nuevas formas de mercadeo y de distribución que incluirán el uso de dispositivos inalámbricos de memoria.
• El incremento de la automatización cambiará el enfoque de la información hacia el trabajo interpersonal.
• Se buscará humanizar el trabajo y la sociedad.
• Se verá un cambio general de las industrias para dar respuestas más locales de manufactura, financiamiento y prestación de servicios.
• Uno de los grandes efectos del comercio electrónico será la estandarización global de las herramientas y de los procedimientos utilizados por las empresas.
• Con el uso de las redes sociales, para 2020 se contará con una red casi perfecta que transmitirá las ideas generadas por unas personas a las que puedan ponerlas en práctica, y se premiará más a quienes sean capaces de aplicarlas que a los que generen las ideas de negocio.
• Las compañías ganadoras serán las de logística y las que puedan proporcionar recursos y financiamiento.
• Se requerirán mayores alianzas entre compañías pequeñas y grandes consorcios, así como la contratación de especialistas, dada la gran cantidad de habilidades locales e internacionales que serán necesarias para poder operar los negocios.

Teniendo en cuenta estas características y con el resultado de las entrevistas con líderes académicos y de negocios, el estudio de Ernst & Young concluye que las seis tendencias que previsiblemente tendrán mayor impacto en la redefinición de los negocios serán las siguientes:

1. El incremento en el dominio político y económico de los mercados emergentes (principalmente de los países del grupo BRIC) ocasionará que las compañías globales redefinan y personalicen sus estrategias corporativas.
2. El cambio climático continuará siendo un punto muy importante en la agenda de las empresas, las cuales buscarán mecanismos para aprovechar eficientemente sus recursos, mejorar sus resultados operativos y mantener su ventaja competitiva.
3. El panorama financiero lucirá muy diferente por el incremento de la regulación y por la intervención del gobierno, lo que traerá cambios en las estructuras y nuevos modelos de negocio.
4. Los gobiernos tendrán un papel cada vez más predominante en el sector privado, dada la demanda de una mayor regulación, y un incremento de las presiones fiscales dominará sus agendas.
5. La tecnología será guiada por las innovaciones de los mercados emergentes y se centrará en la comunicación instantánea: en cualquier momento, a cualquier lugar.
6. Los líderes tendrán que centrar su atención en las necesidades y en las aspiraciones de la creciente y diversa fuerza de trabajo del siglo XXI.

Cómo han Afectado y Afectarán estos Cambios a la Profesión Contable

A continuación haremos una breve reseña de los acontecimientos más importantes de los últimos años, así como sus consecuencias, divididos en tres etapas:

I. Redefinición de la profesión
II. Crisis y escándalos financieros
III. El camino hacia la regulación y la convergencia internacional

I. Las demandas de los usuarios, la cadena de valor de la información y los retos de la profesión contable, según estudios llevados en cabo en 1995

Ya en 1995, dada la creciente preocupación de las empresas globales líderes de la práctica contable por la falta de relevancia de la información financiera generada en los estados financieros, se realizó un estudio dirigido por Robert Elliot para investigar cuáles eran las principales oportunidades y amenazas que enfrentaba la profesión en ese momento, cuáles eran las demandas de los usuarios y cuál sería el perfil necesario para brindarles los servicios correspondientes.

La primera pregunta que se planteó fue cuál es la cadena de valor de la información y qué lugar ocupa ahí el contador. Como se ve en la Figura 1, la respuesta es que tenemos una gama de actividades en la cadena que van desde el registro de las transacciones que realizan las empresas, hasta la transformación de la información en conocimientos de valor agregado que le permita a los usuarios tomar las decisiones adecuadas. En estas actividades intervienen lo mismo técnicos (registro) que especialistas (profesionistas) que cuentan con muy diferentes niveles de preparación y de remuneración, como se aprecia en la misma figura.

La segunda pregunta fue cuáles son las oportunidades del la profesión ante las demandas de los usuarios. La respuesta fue que había que pasar del pensamiento tradicional que generaba información financiera confiable en forma de un documento (paquete de estados financieros) a uno más adaptable a las necesidades de los usuarios, a modo de generar la información financiera y no financiera pertinente en múltiples formatos, aprovechando las bases de datos con las que operan las empresas (Figura 2).

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Por último, se preguntó cuál es el papel de la profesión y qué debe hacer el contador para satisfacer estas demandas. La respuesta de aquel momento fue que había que convertirse en el profesionista que brinde los servicios de aseguramiento (assurance) para que el usuario cuente con la información (financiera y no financiera) relevante para tomar decisiones adecuadas (Figura 3).

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II. Crisis y escándalos financieros y sus efectos en la profesión contable

En los años posteriores a esta redefinición del papel del contador público ocurrieron crisis y escándalos financieros que pusieron nuevamente en tela de juicio la función principal del contador, ya no como proveedor de información relevante para la toma de decisiones, sino como responsable de establecer controles e informar sobre los riesgos del negocio.

El Banco Mundial ha llevado a cabo diversos estudios y determinó que las crisis financieras se deben principalmente a regulaciones incompletas, supervisión poco eficaz y falta de información.

Según el Banco Mundial, estas crisis deben se deben evitar con urgencia, ya que tiene las siguientes consecuencias: reacciones de pánico, reducción abrupta de la actividad económica y aumento de la pobreza.

Por lo tanto, la estrategia de los organismos internacionales debía de ser impulsar la generación de información financiera confiable, completa y accesible (figura 4), para lograr como fin último el crecimiento económico y la creación de empleos.
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A la iniciativa del Banco Mundial se sumaron otros organismos internacionales, entre ellos la Federación Internacional de Contadores Públicos (IFAC), que encabeza una iniciativa para fortalecer la profesión contable en el mundo. El IFAC señala varios problemas que deben resolverse, sobre todo en países emergentes (Figura 5):

• Marcos legales obsoletos
• Profesión contable débil
• Incumplimiento de los estándares
• Mecanismos de monitoreo débiles
• Falta de acceso a estándares internacionales
• Programas y capacitación inadecuados
• Falta de disponibilidad de guías y manuales prácticos

?III. El camino hacia la convergencia internacional

Desde entonces, se ha dado una serie de cambios significativos, entre los que se pueden mencionar los siguientes:

• Estados Unidos: Ley Sarbanes-Oxley (2002)
• Europa: Octava Directiva (2006)
• El Comité de Normas Internacionales de Contabilidad (International Accounting Standard Board, IASB)

-Convergencia con Estados Unidos
-Proyecto de normas para pymes-
-Nuevo marco conceptual
-Alianza con el IFAC para establecer Normas Internacionales
-Junta de Vigilancia del Interés Público (PIOB, 2004)
-Programa de Monitoreo del Cumplimiento (2004)
-Proyecto “Claridad”

• Convergencia acelerada hacia Normas Internacionales de Información Financiera y Normas Internacionales de Auditoría (NIIF y NIA)

-Número creciente de países que adoptan las NIIF (México, en 2012)
-Sector bancario: Brasil (2010), Chile
-Sector gubernamental

• Control independiente de la práctica profesional

-PCAOB en Estados Unidos
-Modalidades diversas en Europa y otros países
-Primeros intentos en América Latina: Colombia, El Salvador

• Esfuerzos para reducir el costo de operar un negocio en cada país: competitividad
• Automatización de la teneduría de libros (XBRL)
• Mayor cooperación entre países

-Entes reguladores
-Entes emisores de normas

Todos estos cambios han modificado el ejercicio de la profesión de una manera muy significativa, principalmente en lo que se refiere al ejercicio del juicio profesional y al impacto que éste tiene en una serie de jugadores que utilizan la información generada (Figura 6).?

El esfuerzo internacional por lograr la convergencia es cada vez mayor, lo mismo que la conciencia de que hay que proteger el interés público. El IFAC ha señalado que el “interés público” es el beneficio común que reciben todos los ciudadanos de los servicios prestados por la profesión contable. El “público” debe incluir a todos los individuos y grupos de la sociedad, ya que las responsabilidades de la profesión impactan a cada consumidor, proveedor y contribuyente que recibe un servicio.

Las responsabilidades de la profesión están pensadas de modo que protejan ciertos “intereses” del público que son, entre otros muchos, los siguientes:

• la solidez de la información financiera
• la capacidad de hacer comparaciones internacionales de la información financiera
• la prudencia fiscal en el gasto público
• las contribuciones que hacen los contadores al gobierno corporativo de las empresas y a su desempeño organizacional

Por eso, a muchos actores les interesa fortalecer la profesión contable en el mundo, ya que están conscientes de que la generación de información financiera confiable, transparente y accesible a escala mundial es indispensable para cumplir con los siguientes objetivos:

1. Mejorar el ambiente económico, haciéndolo atractivo para los inversores
2. Crear condiciones propicias para el crecimiento de las empresas, facilitando el acceso al crédito
3. Fomentar el desarrollo de los fondos de pensión
4. Facilitar la integración
5. Facilitar la vigilancia de las autoridades fiscales
6. Ayudar a la función de las entidades de crédito
7. Asistir al Estado en la supervisión y vigilancia de la actividad de las empresas de servicios públicos

En los próximos años, seguirán los esfuerzos mundiales en los siguientes temas:

• Convergencia hacia las NIIF
• Capacitación y educación continua para el ejercicio de la profesión
• Requisitos estrictos para obtener y renovar la licencia profesional
• Órganos de supervisión calificados, dotados de recursos y autoridad para exigir la aplicación de las normas y sancionar a los infractores
• Entidades profesionales con recursos para participar activamente en el proceso

Un informe del McKinsey Quarterly destaca los siguientes cinco temas como tendencias en el trabajo que deben realizar los contadores; de alguna manera, estos convergen con las megatendencias que redefinirán los negocios y que señalamos al comienzo:

1. Incremento de la audiencia, del tipo de informes y de la responsabilidad social. Se le dará mayor énfasis a la “licencia social para operar” (certificación) y la necesidad de reevaluar las expectativas de los involucrados en la empresa, como los clientes, los empleados, las comunidades, los mercados de capital.
Por lo tanto, crecerá el público con el que los contadores se comunicarán y la forma de comunicación se diversificará.

2. Aumento del carácter normativo y de cumplimiento de la contabilidad. Muchos aspectos de la contabilidad, en particular de la contabilidad financiera, serán de carácter normativo. En la medida en que un negocio vaya más allá del cumplimiento, se deberán desarrollar directrices que reflejen el carácter dinámico y complejo de sus prácticas administrativas y comerciales, entre los que destacan los atributos de la gestión de su riesgo y la conducta ética.

3. Mayor sinergia entre informes para uso interno y externo. La forma de analizar a las empresas se encuentra en un proceso de transición, especialmente en lo que respecta a sus límites, ya que es muy importante para ellas la relación que tienen con sus cadenas de proveedores y clientes. La claridad sobre el enfoque y los límites de los informes financieros ayudará a disminuir la brecha entre el desempeño interno y lo que se revela hacia el exterior. Se utilizan sistemas de información contable tanto para el registro de las transacciones como para tomar de decisiones.

4. Papel fundamental en el gobierno corporativo de las organizaciones. Los contadores no solamente proporcionan información financiera y recomendaciones al Consejo de Administración, sino que también son un componente vital del gobierno corporativo para mantener una ambiente de transparencia y conducta ética. Los contadores tendrán un papel clave en el desarrollo y en la implantación de los marcos regulatorios que han surgido para guiar al gobierno corporativo de las organizaciones.

5. Informes sobre el impacto social y ambiental de las organizaciones. Recientemente, se ha comenzado a utilizar el término sustentabilidad en las organizaciones para referirse a la permanencia del negocio en el largo plazo. Sustentabilidad es un término que incluye diferentes facetas del negocio y de la relación con su entorno.

Los contadores son muy hábiles en la medición de todo lo que se pueda cuantificar y monetizar. Las transformaciones sociales y ambientales serán guías clave de la conducta de futuros negocios con enormes ideas de sustentabilidad económica. El reto para los contadores será contribuir al desarrollo del conocimiento para generar y expresar medidas que conecten la creación del valor económico de las entidades económicas con su sensibilidad ambiental y social.

Parecido a lo que se ha logrado en relación con la medición, contabilización y revelación del uso del carbono y las transacciones de créditos de carbono por parte de las empresas y gobiernos, la contabilidad necesitará tomar en cuenta el curso de las tendencias para emitir las revelaciones económicas y los impactos del negocio en la biodiversidad y los ecosistemas.

Después de esta revisión de los últimos cambios a los que se han enfrentado los contadores y los que vendrán en el futuro, el lector estará de acuerdo con el título del artículo: estamos en el ojo del huracán. Los retos son grandes, pero las oportunidades para proteger el interés público nos dan la posibilidad de seguir siendo una profesión relevante.?

Referencias

• Banco Mundial. Reportes de Observancia de Estándares y Códigos (ROSC) en países emergentes.
• CIMA (2010a). Accountants in the next decade. Congreso Mundial de Contadores, Kuala Lumpur.
• CIMA (2010b). “Accountants trends in a borderless world”. Congreso Mundial de Contadores, Kuala Lumpur.
• Elliot, Robert (1995). The future of Assurance Services: Implications for Academia. Accounting Horizons, (9); 4: 118-127.
• Ernst & Young (2010). Business redefined.
• Holtzman, Y. (2004). The transformation of the accounting profession in the United States. Journal of Management Development, (23); 0: 949-961.
• IFAC Policy Position Paper 4 (2010). A Public Interest Framework for the Accountancy Profession.

Por: Rogerio Domenge

En las últimas décadas, ha habido una creciente preocupación en el ámbito empresarial, tanto internacional como nacional, por las actividades relacionadas con la contaminación, el calentamiento global, la emisión de gases de invernadero y la energía renovable. Asimismo, estas preocupaciones han tenido un impacto cada vez mayor en las estrategias y modelos de negocio de las empresas, las cuales han incorporado nuevas variables en su diseño o rediseño (planeación, misión, visión, valores, cultura organizacional, desarrollo sustentable, etc.) y en su ejecución (sistemas de calidad, manejo de residuos y emisiones, tecnologías de producto y de producción, reciclaje, instalaciones, logística, generación y consumo de energía, etc.), según la noción relativamente nueva de empresa sustentable. Sin embargo, muchas veces no se tiene una idea clara de lo que significa “sustentabilidad”, sus objetivos ni las razones de incorporarla a la empresa.

Sustentabilidad

El concepto de sustentabilidad ha sido definido por diversas organizaciones, desde diversas perspectivas y según su propia naturaleza y objetivos. Tal vez la definición más importante de desarrollo sustentablesea la que propuso la Comisión Brundtland o World Commision on Environement and Development (“Comisión Mundial sobre Ambiente y Desarrollo”) de las Naciones Unidas, creada en 1983 a raíz de la creciente preocupación por el deterioro del entorno y los recursos naturales y por sus consecuencias negativas para el desarrollo económico y social mundial.
El objetivo de esta comisión era establecer políticas de desarrollo sustentable, considerando que estos problemas son mundiales y, por lo tanto, requieren una perspectiva global para diagnosticarlos y para encontrar las soluciones. En 1987, se publicó el informe de la Comisión Brundtland con el nombre Our Common Future (“Nuestro futuro común”, WCED, 1987). Ahí se afirma, entre otros puntos, que el desarrollo sustentable es el único camino para satisfacer las necesidades humanas actuales y futuras sin desequilibrar al planeta, lo que incluye a todas las formas de vida, los recursos naturales, el agua, el aire, etcétera.

Para la WCED, el desarrollo sustentable tiene que ver con el avance social y económico que “satisface las necesidades del presente del ser humano”, asegurando una vida sana y productiva, “sin comprometer la habilidad de las futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades”. Este concepto vincula y condiciona a las actividades de las empresas productoras de bienes y servicios de la sociedad, resalta su enorme responsabilidad como el principal explotador de recursos naturales y considera la capacidad limitada de la naturaleza para compensar, equilibrar o mantener su propio estado natural. Por un lado, la empresa identifica y define el tipo de bienes y servicios que va a ofrecer en función de esas necesidades, sobre todo las necesidades básicas del ser humano. Por el otro, se considera que las empresas forman parte de un sistema social en que hay factores que las condicionan, como el tipo de tecnología que utilizan en sus procesos, la organización social y cultural en la que se encuentran y su marco legal.

Desde una perspectiva más amplia, es posible concebir la sustentabilidad como la capacidad de un sistema dinámico de alcanzar su estado estable en virtud del equilibrio entre los recursos que utiliza y su entorno, logrado mediante mecanismos internos de autorregulación, adaptación, flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia (Minolli, 2000). Hay sustentabilidad cuando las medidas o indicadores de un sistema no decrecen (Gallopín, 2003), es decir, cuando mantiene o incrementa su desempeño y aprovecha los recursos por debajo de su capacidad de renovación. En el enfoque sistémico, a esta característica también se le conoce como homeostasis (del término griego que significa “estado o posición igual o similar”). Este concepto se utiliza en varios tipos de sistemas, como los biológicos, ecológicos, económicos, sociales y cibernéticos.

En 2002, la JDSD (Johannesburg Declaration on Sustainable Development, “Declaración de Johannesburgo sobre el desarrollo sustentable”) adoptó un enfoque más general del desarrollo sustentable con el modelo de los tres pilares básicos (económico, social y medioambiental o Triple Resultado), que desde entonces ha sido ampliamente aceptado y utilizado (Kates et al., 2005). En este modelo, se propone avanzar y fortalecer estos tres pilares para tener un desarrollo sustentable a nivel local, nacional, regional y global. Los tres pilares se refieren a los factores siguientes:

Desarrollo económico. Concierne al crecimiento económico y a la búsqueda del bienestar. Abarca a las industrias y sectores productivos que proveen empleo y al conjunto de los aspectos de la economía: mercados, consumo, competencia, eficiencia, productividad, tecnología, innovación e investigación y desarrollo.

Desarrollo social. Comprende el entorno cultural, legal y político que se manifiesta en creencias, tradiciones, costumbres, hábitos, estilos de vida, educación, valores, metas, instituciones, normas y leyes, todo esto orientado a mantener su estado estable (homeostasis), pero dando cabida a cambios, renovaciones y adaptaciones, que muchas veces se instituyen entre controversias y rechazos. La sustentabilidad es, entre otras cosas, un resultado de la aplicación o seguimiento del sistema normativo social, el cual, a su vez, es dinámico porque va adoptando modificaciones mediante políticas de autoconservación y desarrollo.
Protección medioambiental o entorno físico y natural. Este pilar se refiere al uso racional de recursos naturales escasos. Se logra la sustentabilidad cuando la empresa no explota uno o más recursos, más allá de sus límites de renovación, lo cual llevaría a un desequilibrio o degradación del entorno y, por lo tanto, de la empresa misma.

Si se considera a la empresa y a su medioambiente como un sistema focal, se entiende la sustentabilidad de este sistema como la capacidad y el potencial de mantener su equilibrio sano y productivo, satisfaciendo las necesidades y favoreciendo el bienestar de la población mediante la oferta de bienes y servicios, sin que se exploten (tecnología) los recursos (energéticos, forestales, hidráulicos, etc.) más allá de su capacidad o velocidad de renovación y dentro del marco institucional (normativo) del entorno social (Figura 1).

Figura 1. Empresa y medioambiente como sistema focal.

La empresa actual tiene problemas de sustentabilidad que no enfrentaba en el pasado. La gestión administrativa de una empresa que pretende ser sustentable debe incluir explícitamente en la planeación estratégica elementos como las formas responsables de ingeniería y explotación de recursos naturales, nuevas inversiones y desarrollo tecnológico que consideren los aspectos energéticos y de contaminación en una dinámica de cambio de las instituciones del entorno. Idealmente, estos elementos deben ser congruentes con las necesidades actuales y futuras de la población.

Entre tanto, cabe preguntarse qué es lo que realmente lleva a la empresa moderna a adoptar una gestión sustentable. ¿Cuáles o quiénes son los catalizadores o detonadores principales de este proceso?

Tres detonadores

En la Figura 1 se encuentran los agentes de las actividades que influyen en la sustentabilidad: la población o los consumidores privados y públicos de bienes y servicios, que muestran una tendencia creciente a consumir más responsablemente, lo cual incide en la dirección y desempeño de la empresa; las empresas productoras de bienes y servicios a través de su gestión medioambiental; los empleados y trabajadores comprometidos, cada vez más capacitados y conscientes de sus responsabilidades con el medio ambiente; los inversionistas con visión, que incluyen en sus decisiones variables de desempeño y sustentabilidad de sus proyectos; los entes reguladores formales e informales del entorno social, que encauzan a las empresas y a la población de forma más y más decidida (obligatoria) a la senda de la sustentabilidad mediante políticas, leyes, normas, etc.; otros organismos con o sin fines de lucro, como los medios académicos, los medios de comunicación y los organismos no gubernamentales. A continuación, comentaremos tres de los principales detonadores.

Obligación

Es el aspecto legal. Uno de los elementos fundamentales en el tema de la sustentabilidad, las empresas y el entorno social (Figura 1) es el ente regulador que se encarga de diseñar la legislación medioambiental (LGEEPA) a partir de una visión ideal del sistema en su conjunto y de sus políticas de desarrollo. Es el ente que debe equilibrar los intereses de la sociedad, las necesidades naturales del medio ambiente y el aspecto económico de las empresas por medio de políticas gubernamentales materializadas en leyes, normas, impuestos, multas, subsidios, incentivos, programas de divulgación (por ejemplo, SEMARNAT).

Convicción

Es el aspecto ético. La empresa ética, generadora de valor (económico y social), supone una visión que no se reduzca al simple retorno a la inversión de corto plazo, lo cual es muchas veces la meta miope de las empresas. Comprende los aspectos de una responsabilidad ética y social de servicio en la que se considere a todos los participantes, es decir la sociedad, clientes, accionistas, empleados, proveedores, acreedores y gobierno. Surge de una profunda convicción de los directivos y se expresa en diversas acciones, como conducirse y respetar códigos de ética que incorporen las mejores prácticas y estándares en los negocios, la transparencia en sus acciones e informes, las medidas en contra de la corrupción, la superación de los mínimos legales de las normas y procedimientos oficiales y las inversiones en investigación y desarrollo relacionadas con prácticas sustentables explícitas para respetar, preservar o mejorar el medio ambiente. La empresa genera valor social debido a que, entre otros puntos, capacita y educa a sus integrantes en una cultura organizacional con identidad, objetivos y valores propios, y dispersa la semilla de muchos comportamientos sociales, instituciones, valores, actitudes y conductas.

Conveniencia

La conveniencia vista como rentabilidad. Hay diversas posturas respecto a la conveniencia o la inconveniencia de ser una empresa sustentable desde el punto de vista de la rentabilidad económica. La sustentabilidad se puede percibir como un gasto del que no se obtiene ningún beneficio económico, como una decisión de inversión en los términos tradicionales de costos y -beneficios, con su correspondiente rentabilidad y riesgo, o como un camino y una inversión estratégica, como se resume en la hipótesis de Porter (1995 y 2006), según la cual una legislación medioambiental más estricta no sólo aminora los daños ambientales, sino que también conduce al desarrollo de mejores innovaciones tecnológicas y a una disminución de costos de producción, con un aumento en la calidad de los productos. Porter considera a la sustentabilidad como un medio de supervivencia de la empresa en un entorno dinámico, global y agresivo, en el que tiene que adaptarse a nuevas necesidades y exigencias de los consumidores para ocupar mejores posiciones competitivas.

En la encuesta mundial del MIT (2009, www.sloanreview.mit.edu ) sobre sustentabilidad y negocios, aplicada a ejecutivos de empresas, se vio que hay un consenso general en que la sustentabilidad influye fuertemente en las decisiones empresariales. Y aunque 92% de las empresas tienen en cuenta la sustentabilidad cuando deciden, la mayoría no hace todo lo posible para aprovechar las oportunidades que se derivan de ella. Así, 70% no han trazado un plan de negocio que incluya los aspectos de la sustentabilidad. Las compañías que emprenden acciones vigorosas de sustentabilidad descubren cada vez más oportunidades.

Como señala BDO Kendalls (2009) en su encuesta corporativa medioambiental, los detonadores de la sustentabilidad se encuentran en el siguiente orden: económico, social y ambiental. Otro ejemplo es el que publicó Siemens (2011, www.usmayors.org), respecto de su encuesta sobre sustentabilidad realizada con una muestra de ciudades de Estados Unidos, en la que se señaló a los beneficios económicos esperados como el principal detonador para diseñar estrategias de desarrollo de nuevas tecnologías limpias. Se vio que las inversiones de adaptación al cambio climático ya se incluyen en el presupuesto oficial en una de cada tres ciudades estadounidenses.

De acuerdo con Loch (2010), hay numerosas pruebas del valor de negocio que representa seguir el camino de la sustentabilidad, pero se requiere definir y comunicar más claramente a consumidores, empleados e inversionistas las estrategias para lograrlo. Este autor se basa en una encuesta aplicada a una muestra de 304 ejecutivos de la lista de las mil empresas de la revista Fortune y otra a más de 2600 clientes estadounidenses mayores de 18 años. Loche reconoce que aún hay cierto escepticismo, ya que solamente 29% de los ejecutivos y 16% de los clientes piensan que las empresas están muy comprometidas con la sustentabilidad, aunque 88% piensa que las empresas deben asumir una responsabilidad moral con la sustentabilidad aparte de los requerimientos regulatorios. Entre las razones de este escepticismo se encuentra el bajo nivel de rendimiento sobre la inversión (78%) en proyectos de sustentabilidad, la dificultad de medir y evaluar la sustentabilidad (41%). Por el lado de los clientes, 71% no están dispuestos a pagar más por bienes y servicios con características sustentables. Entre los ejecutivos, 61% piensan que el principal detonador para incorporar la sustentabilidad en la empresa es la reducción de costos.

Algunos indicadores en México también revelan una tendencia a favor de la sustentabilidad. Por ejemplo, en la encuesta multinacional sobre la actitud acerca del cambio climático publicada por el Banco Mundial (2010), relacionada con los resultados de la COP-15 de Copenhague y realizada por PricewaterhouseCoopers (PwC), 93% de los participantes de México respondieron que están de acuerdo en que su país se comprometa con la sustentabilidad, entendiendo que hay que aceptar ciertos costos, con el objetivo de disminuir los gases de invernadero, debido a que piensan (94%) que ya afectan la salud de los individuos. ¡Estas cifras son de las más altas del mundo! En la encuesta de PwC (2010) llamada Informes de Sustentabilidad en México, se analizan 38 informes de las principales empresas en México considerando, entre otros puntos, los indicadores de desempeño del modelo de los tres pilares. Se observa una presión creciente por volver transparente la comunicación de valores, principios y resultados de la responsabilidad social, entre otros. Se indica que estos informes contribuyen a una mejor gestión y evaluación de riesgos, porque permiten identificar oportunidades estratégicas redituables económica, ambiental y socialmente. Entre los temas que más destacan en relación con las actividades de sustentabilidad están los referentes a energía, agua, residuos sólidos y emisiones atmosféricas. Los que menos figuran son las fugas y derrames, multas ambientales, impacto ambiental del transporte e inversiones ambientales.

Conclusiones

Conceptuar el sistema focal de forma completa, incluyendo a todos los elementos de la Figura 1, y no sólo como un sistema de empresa y medioambiente, sienta las bases para definir las acciones y responsabilidades de cada uno de los participantes, lo que le facilita a la empresa insertarse en la dinámica de la sustentabilidad. La sustentabilidad abarca prácticamente a todas las actividades humanas; la empresa es un eslabón que contribuye en gran medida a que ésta se logre. Los elementos de dicho sistema son el entono social y sus instituciones, que orientan al sistema hacia la sustentabilidad mediante políticas congruentes con las necesidades actuales y futuras de la población (junto con su concientización y educación), el medio ambiente y sus recursos limitados y la empresa con su gestión sustentable.

Entre los empresarios hay una tendencia a coincidir en que las decisiones de negocios e inversiones en sustentabilidad serán un factor fundamental de las estrategias empresariales en los próximos años. La sustentabilidad abre nuevas oportunidades de negocio e incluso puede ser la semilla para el desarrollo (no sólo crecimiento económico) de nuevas industrias con nuevas tecnologías, como por ejemplo las energías renovables. Se desprende de la revisión de las fuentes secundarias de este artículo que el principal detonador de la sustentabilidad en la empresa son los beneficios económicos, la rentabilidad, la disminución de costos, la mitigación de riesgos y el reforzamiento de la imagen de marca, seguidos del marco regulatorio y del aspecto ético. Por último, cabría señalar que la sustentabilidad trata de conservar al mundo natural, equilibrando las decisiones de negocios con las medioambientales y sociales para crear valor no únicamente para la empresa, sino para la sociedad en su conjunto.?

Referencias

• Banco Mundial. (2010). Climate change poll
• BDO Kendalls (2009). Corporate and environmental sustainability survey, .
• Gallopín, G. (2003). A systems approach to sustainability and sustainable development. CEPAL, UN: Sustainable Development and Human Settlements Division.
• JDSD (2002). The Johannesburg Declaration on Sustainable Development, .
• Kates, R.W., Parris, T.M. y Leiserowitz, A.A. (2005). What Is Sustainable Development? Goals, Indicators, Values, and Practice. Environment. 47(3): 9-21.
• Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente. Diario Oficial de la Federación, 28 de enero de 1988.
• Loch, R. (2010). Gibbs and Soell Sense and Sustainability Study, .
• Massachusetts Institute of Technology (2009), ,
• Minolli, C. B. (2000). Empresas resilientes. Buenos Aires: UCEMA.
• Porter, E.M. y Kramer, M.R. (2006, diciembre). Strategy and Society. HBR.
• Porter, M.E. y Van der Linde, C.(1995). Towards a new conception of the environment: Competitiveness relationship. Journal of Economic Perspectives. 9(4).
• PwC (2010), Informes de Sustentabilidad en México, .
• Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales. Liderazgo ambiental para la competitividad, .
• Siemens (2011),
• World Commission on Environment and Development (1987). Our Common Future. Oxford: Oxford University Press.

Por: Imanol Belausteguigoitia
ITAM

Introducción

En este artículo se señalan los elementos con que se dotan las organizaciones de una naturaleza emprendedora a través de un modelo en tres dimensiones, el Modelo Intraemprendedor Tridimensional (MIT). Los elementos son los siguientes: a) estrategia y estructura, b) cultura organizacional y c) formación de intraemprendedores.

En las empresas, es difícil cambiar las posturas conservadoras por conductas más emprendedoras, pero frecuentemente rinde buenos frutos. Es importante considerar que, al adoptar una cultura emprendedora, no se garantiza el éxito de una organización e inclusive puede ponerla en peligro. Sin embargo, cuando se tiene en cuenta el entorno, se diseñan e implantan las estrategias adecuadas y se forma al personal en una cultura emprendedora, las posibilidades de éxito se incrementan significativamente. Bygrave (1997) argumenta que las organizaciones que no cambian, sufren anquilosis y mueren como los dinosaurios ante su imposibilidad de evolucionar.

Una de las mayores motivaciones para emprender un negocio es el deseo de trabajar con libertad. Muchos buenos empleados no toleran a la empresa que los contrata, entre otras causas, por considerar que no gozan de suficiente autonomía para tomar decisiones. Se sienten ahogados por sus jefes y por la compañía, pues no les parece que el entorno sea favorable para la expresión de sus ideas y sentimientos, e independientemente de sus motivos económicos, deciden renunciar y emprender sus propios negocios.

Las organizaciones pierden constantemente elementos valiosos, incluso si están bien retribuidos, y no tienen claro qué hacer para retenerlos. Los costos de una alta rotación del personal pueden ser enormes y se dificulta alcanzar los objetivos de las organizaciones si no se conforma una plantilla de colaboradores estable, competente y comprometida. Las compañías de naturaleza emprendedora conforman estos equipos y entienden la gran importancia de que se generen ideas entre sus colaboradores (De Clercq et al., 2005).

Hay diferencias empíricas de que un comportamiento emprendedor mejora el desempeño de las empresas, pues refuerza la voluntad de correr riesgos y desarrollar nuevos productos, procesos y servicios.

La disciplina que estudia la innovación y la creación de nuevos negocios dentro de los existentes se denomina intrapreneurship, que se asocia con el espíritu emprendedor en las organizaciones y se deriva del término entrepreneur (que en francés significa “emprendedor”, “empresario”). A pesar de su difícil pronunciación y escritura en nuestro idioma, el término intrapreneurship se ha difundido en el medio empresarial de los hispanohablantes. En diversos países se reconoce que las organizaciones emprendedoras son capaces de propiciar o responder en forma adecuada a las innovaciones tecnológicas, entre otras cosas, porque logran reducir el impacto negativo de la excesiva burocracia que las ahoga.

El Modelo Intraemprendedor Tridimensional

A continuación se expone Modelo Intraemprendedor Tridimensional (MIT), que identifica algunos factores que repercuten en la disposición a emprender de las organizaciones y sus colaboradores.

El siguiente es un esquema simplificado del MIT:

Figura 1. Modelo Intraemprendedor Tridimensional (MIT)

Entorno

El medio ambiente determina la vida no sólo de las especies, sino también de las organizaciones. En efecto, para sobrevivir, las organizaciones deben conocer su medio con profundidad. El entorno está compuesto por diversos factores, como la industria, la competencia, la población, el sistema político, etcétera El entorno influye en el diseño e implantación de estrategias (I), en la cultura (II) y en el método de formación de intraemprendedores (III).

I. Estrategia y estructura emprendedora

Diseñar estrategias organizacionales sin considerar la naturaleza del entorno es muy riesgoso y frecuentemente lleva al fracaso, por lo que habrá que hacer un cuidadoso análisis a este propósito. Habrá que estudiar a la industria, determinar su naturaleza y plantearse algunas preguntas pertinentes; por ejemplo, ¿se trata de una industria madura o joven?

Puede ser que las organizaciones que pretenden transformarse en emprendedoras necesiten un cambio radical en su formulación e implantación de estrategias, de modo que se enfoquen en el desarrollo de nuevos procesos, sistemas, servicios y productos. Cuando la organización marca un rumbo de naturaleza emprendedora, incluso las personas que son reacias a adoptar nuevos paradigmas estarían obligadas a aceptar los cambios, si es que quieren ser congruentes con los objetivos de la organización. Es posible definir de forma cuantitativa objetivos estratégicos para que todo el personal de una empresa visualice los cambios que se desean en un plazo determinado.

Porter establece tres estrategias genéricas: diferenciación, liderazgo en costo y segmentación, en las que cabe precisar una serie de elementos que las dotan de un mayor o menor tinte emprendedor. De esas estrategias se desprenden objetivos cuantificables: ¿cuántos nuevos productos?, ¿qué porcentaje de venta sobre el total de ingresos?, ¿cuántos proyectos de mejora?, ¿cuántas innovaciones paulatinas o radicales en los procesos?, ¿cuántas nuevas patentes?, entre otros.

No basta con definir un plan estratégico de corte emprendedor; es necesario crear una estructura que responda a esa lógica estratégica. El enfoque de corto plazo y el agobio que implica una tarea cotidiana en la que todo urge hacen que las innovaciones y los proyectos de carácter emprendedor pasen a un segundo término, ya que sus frutos suelen obtenerse en los plazos mediano y largo. Por presiones económicas, se innova y se emprende con recursos limitados, y muchas veces se asignan estas responsabilidades a personas saturadas de trabajo, quienes difícilmente concederán la prioridad a las nuevas iniciativas. Este enfoque de largo plazo suele afectar los resultados inmediatos, ya que consume recursos, distrae la atención y no garantiza que el resultado sea el esperado. Si hiciéramos una analogía deportiva, el proceso de innovación se parece al equipo que invierte en las fuerzas básicas y resiste la tentación de tener buenos resultados inmediatos si contrata a figuras ya probadas. Habrá que esperar a que la cantera dé sus frutos…

En conclusión, si las organizaciones realmente quieren ver la culminación de su actividad emprendedora, aunque eso signifique inversiones adicionales, deben contar con la estructura de personal adecuada, lo que frecuentemente implica que se formen nuevos equipos de colaboradores.

II. Cultura emprendedora

Entre los comportamientos característicos de una organización que carece de una cultura emprendedora, está el castigo al fracaso y a las desviaciones de lo previsto. Aunque el resultado no haya sido el esperado y la responsabilidad recaiga en quien tomó las decisiones, se aplican castigos variables que generan temor y parálisis en los trabajadores. En cambio, las organizaciones con cultura emprendedora asumen las fallas y fracasos como hechos asociados a la curva de aprendizaje y como parte del impulso por lograr su objetivo final. El MIT divide la cultura emprendedora en dos factores: orientación emprendedora y clima organizacional.

a) Orientación emprendedora
Hay evidencias que indican que las organizaciones con una orientación emprendedora, cuyos trabajadores funcionan más como emprendedores (intraemprendedores) que como asalariados, son capaces de correr más riesgos, innovar y mostrar mayor proactividad. Una organización emprendedora es aquella que promueve la búsqueda de oportunidades, adaptando su estructura, su dirección y sus procesos con la idea de incrementar su agilidad, velocidad y creatividad. Estas empresas son propicias a las iniciativas personales y la autonomía para decidir. Esperan que todos los colaboradores, independientemente de su nivel jerárquico, busquen y pongan en práctica las soluciones. Además inculcan en los trabajadores el sentimiento de que cada uno es líder de su propio negocio, si bien articulados con el resto de los colaboradores y alineados con los objetivos organizacionales.

La orientación emprendedora de una organización comprende cinco factores (Belausteguigoitia y Portillo, 2004):

• Proactividad Es la actitud de anticiparse a los problemas. Los miembros de las organizaciones proactivas no dejan las cosas para el final y los problemas que surgen los resuelven de inmediato, así que están en constante búsqueda de oportunidades.
• Innovación. Es la capacidad de romper viejos paradigmas y descubrir constantemente nuevas formas de hacer las cosas. La innovación y la creatividad son conceptos difíciles de disociar.
• Riesgo. Quienes son emprendedores asumen riesgos calculados; no son ni suicidas ni pecan de ser demasiado cautelosos, sino que miden bien los riesgos de sus emprendimientos. La cultura de castigo al fracaso lleva a que los miembros de las organizaciones no se arriesguen y pierdan el espíritu emprendedor.
• Agresividad en la competencia. Las personas y organizaciones con espíritu emprendedor no se asustan fácilmente ante sus competidores; por el contrario, se sienten impulsadas a mejorar. No temen competir y, como los buenos deportistas, saben perder, pues toman las derrotas como enseñanzas importantes que les sirven para fortalecerse y enfrentarse al rival con mejores posibilidades de éxito.
• Autonomía. Suelen ser emprendedoras las organizaciones que consideran que deben fomentar un ambiente de libertad entre sus colaboradores; por ello, les otorgan mayor autoridad, responsabilidad y poder de decisión. Evitan la excesiva burocracia, así como una supervisión y control asfixiantes.

b) Clima organizacional
Hay investigaciones que indican que el clima de la organización se relaciona con la permanencia y el compromiso de los trabajadores con sus organizaciones (Arias Galicia et al., 2000). El clima organizacional puede definirse como las propiedades del entorno de trabajo que perciben los empleados como características de la naturaleza de la organización, o bien, la manera como las personas perciben e interpretan el medio.

Bown y Leigh (1996) se refieren al clima psicológico organizacional y lo dividen en dos dimensiones: la seguridad psicológica (las percepciones que tienen los trabajadores de un ambiente seguro) y la significación psicológica (la percepción de las personas sobre el significado de su trabajo), y proponen tres factores para cada dimensión:

Los factores de seguridad psicológica que corresponden a la primera dimensión del clima psicológico organizacional son los siguientes:

• Apoyo del superior inmediato. Es la percepción del subordinado sobre la forma como lo trata su jefe. En esta dimensión se encuentran dos extremos. En uno se localiza un estilo inflexible y rígido como un síntoma de falta de confianza en el subordinado para efectuar el trabajo sin una supervisión estrecha; en el otro, en cambio, el estilo permite cambiar los métodos para aprovechar los errores y aplicar la creatividad para solucionar los problemas.
• Claridad del trabajo. Es el grado de precisión en la descripción de las funciones y expectativas de un trabajo. Si las situaciones del trabajo y las expectativas respecto de los resultados son imprecisas, aumenta la tensión y disminuyen la satisfacción y el compromiso (Arias Galicia, 1989; Kahn, 1990).
• Expresión de los propios sentimientos. Es la percepción del trabajador de las consecuencias organizacionales de manifestar sus ideas y sentimientos. Si los miembros de la organización se sienten en confianza para comunicar sus ideas y sentimientos, tendrán una favorable percepción de su entorno laboral.

La significación psicológica, faceta profunda y en cierto sentido filosófica, incluye estos tres factores:

• Contribución personal. Es la percepción de un trabajador acerca de la importancia y del significado de su trabajo como medio para alcanzar las metas de su organización. Si la persona siente que su esfuerzo contribuye a los procesos y resultados de la organización, percibirá que su trabajo es importante, y ese sentimiento puede dar un gran significado a las actividades realizadas.
• Reconocimiento. Es la convicción de que la organización aprecia y valora el esfuerzo, las aportaciones y los resultados de un trabajador. Una de las motivaciones más poderosas para un trabajador es que su organización lo reconozca. Lamentablemente, hay patrones y jefes que niegan este reconocimiento por considerar que propicia que el trabajador solicite aumentos de salario, que no están dispuestos a otorgar (“ya que lo hago tan bien, ¿por qué no me paga mejor?”).
• Trabajo como reto. Es la percepción de una persona sobre el grado que su trabajo le exige del uso de sus capacidades y habilidades. Una de las fuentes de desarrollo personal en el trabajo consiste en enfrentarse a problemas y resolverlos aplicando sus habilidades y la creatividad. Si quienes asignan tareas a otros no les permiten poner en juego sus talentos y no hay espacios para la expresión de la creatividad y el ingenio, los trabajadores interpretarán su entorno como poco estimulante y carente de significado.

El diseño de un clima organizacional apropiado ejerce una influencia positiva en el ambiente de trabajo y en la cultura emprendedora, además de traer otros beneficios (Belausteguigoitia, 2000).

III Formación de intraemprendedores

La formación de los trabajadores en el espíritu emprendedor debe darse en todos los niveles jerárquicos. Implica cambiar las posturas de aversión al riesgo y de rechazo de nuevos paradigmas por las que se pone en tela de juicio el statu quo y se buscan obsesivamente oportunidades.

Timmons (2004) hace una distinción entre los gerentes tradicionales y los que funcionan más como emprendedores dentro de las organizaciones. Los primeros poseen buenas habilidades gerenciales, pero son reacios a correr riesgos y a innovar. En el caso de los gerentes administrativos, la diferencia es notoria: se sujetan firmemente a los presupuestos y paradigmas establecidos y cierran la puerta al desarrollo o a la implantación de nuevos productos, sistemas o procesos, debido a que, como su naturaleza no permite predecir su resultado, generan incertidumbre. Los gerentes emprendedores son capaces no sólo de aceptar cambios que repercuten en el statu quo, sino de propiciarlos. Asumen mayores riesgos y la incertidumbre no les resulta tan incómoda.

Así como existen administradores tradicionales o emprendedores, también podrían diferenciarse otros colaboradores por su disposición emprendedora. Cada colaborador tendría la posibilidad de actuar como emprendedor en su organización. Con esto, además de contribuir a la empresa, ganaría un sentimiento de libertad.

Conviene a las organizaciones contar con colaboradores de naturaleza emprendedora, pero no es fácil formarlos en este modo de pensar y actuar.

a) Formación de líderes
Es indispensable que quienes dirigen a otros estén bien capacitados para promover el espíritu emprendedor en sus grupos de trabajo. Deben adoptar estilos de liderazgo que propicien el crecimiento, que permitan la delegación de responsabilidad y la autoridad y que pongan en juego todos los talentos y las capacidades de sus colaboradores. Los líderes pueden crear el ambiente necesario para la expresión inteligente y creativa de sus subordinados, necesaria para la generación de nuevas ideas.
b) Capacitación del personal
La capacitación de los trabajadores comprende aspectos teóricos y prácticos, es decir, que contemplan tanto los fundamentos del espíritu emprendedor en las organizaciones, como ejercicios, discusiones y talleres dirigidos a la generación e implantación de ideas.
c) Rotación de puestos
En los últimos años, se ha popularizado la práctica de la rotación de puestos, con la idea de fomentar el trabajo en equipo y lograr que los empleados tengan un conocimiento integral de los procesos de las organizaciones. Así se despierta la conciencia de los trabajadores sobre los problemas que enfrentan sus colegas de otros departamentos, además de que se propicia la generación de ideas y la solución de problemas desde puntos de vista diferentes. Hay varias formas de rotación de puestos, que van desde algunos días hasta períodos más prolongados.
d) Incentivos al intraemprendedor
Las organizaciones premian el buen desempeño grupal, las innovaciones y el espíritu emprendedor con la idea de fomentar el trabajo en equipo e incentivar el pensamiento creativo. Estos sistemas de retribución, lejos de inhibir la toma de decisiones de naturaleza emprendedora, con todos los riesgos que implica, la promueve.

IV Desempeño

El buen desempeño es resultado de la correcta articulación de los tres pasos que acabamos de ver (estrategia y estructura emprendedora, cultura emprendedora y formación de intraemprendedores). Debe tenerse el cuidado de definir adecuadamente los indicadores con los que se miden los resultados (desempeño) y no pretender que los buenos resultados en la difusión de la cultura, la generación de ideas y la formación de intraemprendores se reflejen en los estados financieros en el corto plazo.

Es fundamental evaluar los resultados obtenidos para validar o modificar el modelo MIT. Quizá haya que realizar cambios en alguna de las fases para lograr mejores resultados. Estos procesos, en los que una fase posterior realimenta a otras anteriores, se ilustran en el modelo con las flechas ascendentes (véase la Figura 1).

Conclusión

Las organizaciones que han perdido el espíritu emprendedor tarde o temprano se anquilosan, se empolvan y mueren, debido a que son superadas por empresas más dinámicas. La tarea que deben realizar para recobrar ese espíritu es complicada, pero posible. El MIT puede ser de utilidad no sólo para las organizaciones que desean recobrar una dinámica emprendedora, sino también para las que aspiran a conservarla. ?

Referencias

• Arias Galicia, Mercado, P. y Belausteguigoitia (2000). El compromiso personal hacia la organización, la búsqueda del empleo la intención de permanencia y el esfuerzo. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, (19); 1.
• Belausteguigoitia, I. (2000). La influencia del clima organizacional en el compromiso hacia la organización y el esfuerzo en miembros de empresas familiares mexicanas. Tesis Doctoral. Facultad de Contaduría y Administración. UNAM.
• Belausteguigoitia, I. y Portillo, S. (2004). The family business in Chile and Mexico: organizational climate as antecedent of entrepreneurial orientation. En Entrepreneurship in Latin America, cap. 15. Praeger.
• Brown, S.P. y Leigh T.W. (1996). A new look at psychological climate and its relationships to job involvement, effort and performance. , 81.
• Bygrave, W. (1997). The portable MBA in entrepreneurship, 2a. ed. John Wiley & Sons.
• De Clerq, D., Castañer, X. y Belasteguigoitia, I. (2005). Lobbying for and getting entrepreneurial ideas accepted within an established organization. Frontiers of Entrepreneurial Research. Babson College.
• Timmons, J. (2004). New Venture Creation, 6a ed. McGraw-Hill.

Por: Luis Alberto Harvey
Nexxus Capital, S.A. de C.V

La industria del capital privado, que es como se conoce internacionalmente el capital de riesgo, es muy importante en el mundo. La gran mayoría de las empresas que cotizan en los mercados bursátiles desarrollados recibieron en algún momento inversiones de capital privado.

En la teoría de diversificación de portafolios, las categorías principales de inversión son las siguientes: acciones, instrumentos de renta fija y efectivo. A los instrumentos que no son inversiones tradicionales se les conoce como inversiones alternativas. Éstas son más complejas, tienen una regulación diferente y una liquidez limitada.
El capital de riesgo es una de las principales inversiones alternativas. Otras inversiones importantes son bienes raíces, metales preciosos, materias primas, arte y joyas.

En el mundo, los inversionistas de capital privado más importantes son los institucionales, entre los que se encuentran los fondos de pensiones públicos y privados, las aseguradoras y los bancos de desarrollo, como la International Finance Corporation (IFC). Otros inversionistas importantes son las universidades, las fundaciones y las familias adineradas.

Durante la última década, se formó un nuevo grupo de inversionistas institucionales muy poderoso: los fondos soberanos de inversión. Estos fondos son un vehículo creado por países con reservas internacionales cuantiosas con el objetivo de obtener rendimientos adicionales para esas reservas. Entre los fondos soberanos más importantes se puede mencionar a Abu Dhabi Investment Authority, GIC y Temasek de Singapur, Kuwait Investment Office y China Investment Corporation.

Los inversionistas institucionales participan en inversiones alternativas con porcentajes pequeños, normalmente de menos de 10% de los fondos totales invertibles. La intención es obtener rendimientos superiores a los que producen las inversiones tradicionales, para que el promedio de todas las inversiones arroje un rendimiento mayor. Les interesan las inversiones alternativas, que no tienen mucha correlación con la inversiones tradicionales.

El capital de riesgo en México

La industria del capital de riesgo en México tiene poco tiempo. Las primeras inversiones de capital de riesgo se realizaron a principios de la década de 1990 y se han desarrollado más lentamente que en otros países.

La participación de las inversiones de capital privado en México como porcentaje del PIB ha sido de aproximadamente un 0.03%, que no difiere mucho de las cifras de 0.2% en Brasil, 0.4% en Chile y 0.5% en Perú. En cambio, en los países desarrollados, estos porcentajes son mucho mayores. En Europa, en promedio ha sido de alrededor de 0.8% y en Estados Unidos, de más de 3.0% del PIB.

Durante los últimos años, se incrementó el número de fondos de capital privado que operan en el país y, por consiguiente, se realizaron más transacciones que entre el año 2000 y 2010.

En los países desarrollados, en el mercado asiático y en Brasil, la participación del capital privado ha sido un gran catalizador para que numerosas empresas medianas hayan podido institucionalizarse, crecer y, en mucho casos, llegar a cotizar sus acciones en los mercados públicos de capital, con el consecuente impulso al desarrollo de la economía de sus países.

Como ejemplo, en los años de 2009 y 2010, se realizaron alrededor de 80 transacciones anuales de capital privado en Brasil, mientras que en México se realizaron 25 en 2009 y 19 en 2010.

Esta industria no ha penetrado lo suficiente en la economía mexicana y suponemos que su crecimiento se acelerará en los próximos años. Las autoridades financieras mexicanas dieron un gran paso en 2010, al lanzar la figura de los Certificados de Capital de Desarrollo (CKD). Mediante estos certificados, las AFORES, los fondos de pensión privados y las aseguradoras ya pueden invertir en capital privado. Esperamos que la participación de inversionistas mexicanos -incluidos los inversionistas institucionales como las AFORES, los fondos de pensiones privados y las aseguradoras- se incremente sustancialmente y se revierta la tendencia de años anteriores, cuando los inversionistas extranjeros realizaban más del 70% de las inversiones de capital privado en México.

En términos generales, las inversiones en capital de riesgo en México se hacen de la misma manera que en otros países. Los fondos de capital privado funcionan de manera particular cada uno, pero siguiendo lineamientos muy parecidos.

En esta industria de capital de riesgo, las actividades de los fondos se pueden dividir en varias especialidades, entre las cuales mencionaremos las siguientes:

• Venture Capital, que son inversiones en empresas nuevas o que inician operaciones.
• Early Stage son inversiones en empresas establecidas, pero jóvenes.
• Late Stage son inversiones en empresas bien establecidas y con una buena posición de mercado.
• Industry Specific son inversiones en empresas de una industria particular.

También hay inversiones que se realizan en función de la situación financiera de la empresa y del destino de los recursos que se van a recibir. Hay fondos que se dedican a comprar empresas en apuros: resuelven los problemas y las venden. Otros fondos se invierten en empresas con el objetivo de sanearlas financieramente para que luego crezcan, y hay fondos que se invierten en lo que se conoce como capital de expansión, con la idea de que el monto invertido se utilice únicamente para crecimiento.

Las inversiones que realizan los fondos también pueden destinarse a comprar un porcentaje de una empresa o comprarla toda. Hay fondos que únicamente hacen compras a partir de 51% de las empresas. En muchos casos, además de fondear el crecimiento de la empresa, los accionistas originales requieren liquidez y venden parte de sus acciones al fondo en lo que se conoce como venta secundaria (las inversiones primarias son las que representan un aumento de capital).

Independientemente de que los fondos tengan sus preferencias de inversión, en muchas inversiones se producen combinaciones de las opciones que acabamos de mencionar. Es muy común que un fondo realice una inversión primaria y que al mismo tiempo se haga una venta secundaria para dar liquidez a los accionistas originales.

En Nexxus Capital tenemos más de 12 años realizando este tipo de inversiones. Nos catalogamos como un fondo generalista que realiza inversiones en capital de crecimiento para empresas en Late Stage.

El proceso para realizar las inversiones se divide en cuatro etapas principales.

1. Búsqueda y análisis de oportunidades de inversión

En la primera etapa se analizan tanto las oportunidades de inversión que se presentan al fondo como las oportunidades generadas por los ejecutivos del fondo que se comunican directamente con empresas que tienen el potencial de recibir inversiones de capital privado.

Cada fondo determina sus lineamientos de inversión, en los que define las industrias de interés, el tamaño de las empresas objetivo, la magnitud de la inversión, el porcentaje que se va a adquirir de la empresa y las expectativas preferidas para la desinversión.

Se analizan muchas oportunidades de inversión para encontrar las que tengan las mejores expectativas de crecimiento según las preferencias del fondo. En esta etapa se sostienen pláticas continuas con los dueños de la empresa.

Cuando una empresa posee las características que busca el fondo, se negocia con los socios una Carta de Términos y Condiciones, en la cual se definen los términos principales de la inversión, que incluye una valuación preliminar, sin que todavía se haya verificado detalladamente la situación de la empresa.

En el análisis de la empresa se empiezan a identificar las posibles maneras de desinvertir en el futuro.

2. Estructuración y cierre de la inversión

En esta etapa se estructura la inversión según los términos y condiciones negociados en la etapa anterior. Los ejecutivos del fondo realizan una análisis exhaustivo de las operaciones y de la situación financiera de la empresa. Se contratan auditores para que verifiquen la información contable y fiscal de la empresa y, en muchas ocasiones, se recurre también a especialistas de industria para que analicen con más detalle sus operaciones.

Según los resultados obtenidos en la revisión operativa, contable y financiera, así como en un análisis de la industria y de la situación competitiva de la empresa, se determina si la valuación y los términos de asociación o de compra son los adecuados. Dado que ya se validó la información de la empresa, normalmente se hace una nueva negociación con los dueños. Si las partes están de acuerdo, los abogados preparan los contratos de suscripción de acciones y contrato de asociación, en caso de una compra parcial o aumento de capital de la empresa, o bien el contrato de compraventa de acciones, en caso de una adquisición total de la empresa.

Cuando los contratos están listos, se procede al cierre de la transacción. El tiempo que transcurre entre las primeras pláticas con los dueños de una empresa y el cierre de una transacción es aproximadamente de entre cuatro y ocho meses.

3. Operación y crecimiento de la empresa

Durante la negociación de la transacción, al realizar el análisis de las operaciones de la empresa se identifican los aspectos que hay que reforzar y en los que se necesita mejorar la calidad del personal. Muchas empresas no tienen al personal adecuado para entrar a una fase de crecimiento acelerado, por lo que es clave decidir qué personal hay que contratar para mejorar e incrementar las operaciones de la empresa.

Las áreas en las que comúnmente tienen que realizarse cambios rápidos son finanzas, ventas y mercadotecnia. El área de operaciones debe ser reforzada, teniendo el cuidado de no afectar el funcionamiento cotidiano de la empresa.

En condiciones normales, las empresas medianas no tienen una estructura de capital ni de deuda adecuadas. Una vez realizada la inversión, la estructura de capital de la empresa mejora de manera sustancial, ya que la inversión siempre incluye una inyección de capital. La estructura de deuda de la empresa casi siempre tiene que ser modificada. Por lo común, estas empresas se financian con proveedores o con deuda de corto plazo. Es importante conseguir un monto prudente de deuda en el mediano plazo y se debe reestructurar la relación con los proveedores para obtener crédito comercial adecuado sin afectarlos. Si se planea que se incrementen las operaciones de la empresa, hay que contar con proveedores que puedan cubrir satisfactoriamente sus necesidades crecientes.

Esta fase es de las primordiales, ya que en las empresas en crecimiento se presentan las mayores posibilidades de perder el control de las principales variables operativas. En muchos casos, hay que incrementar las operaciones y dedicar un tiempo a consolidarlas, antes de buscar un nuevo período de crecimiento.

4. Desinversión

Los fondos de capital privado están estructurados para recibir fondos de inversionistas, invertirlos en empresas, hacer crecer dichas empresas y venderlas a un precio mayor para regresar a los inversionistas el monto de la inversión original más el rendimiento. Normalmente, este ciclo dura entre seis y doce años. Al cabo, los fondos se desinvierten siempre de la empresa, de modo que parte importante del análisis antes de invertir comprende el examen de las posibles maneras de desinvertirse.

Las principales formas de desinversión son las siguientes:

• Venta a un consolidador
• Venta a otro fondo de capital privado
• Venta a los accionistas originales
• Oferta Pública Inicial de la empresa

Siempre es una alternativa vender a otra compañía que consolide las operaciones de la empresa en la que se invirtió. Hay empresas que tratan de consolidar las industrias adquiriendo a los participantes más pequeños. Están dispuestas a pagar precios interesantes, ya que significa comprar participación de mercado.

De la misma manera, hay fondos de capital privado que ya están invertidos en una industria y buscan participantes más pequeños con el objetivo de incrementar su inversión en ese sector. Al aumentar el volumen de operaciones, abrigan la esperanza de vender una empresa más grande en el futuro o realizar una Oferta Pública Inicial de la empresa en la que invirtieron.

En muchas ocasiones, en los contratos de asociación se incluyen cláusulas con los términos para que los accionistas originales puedan adquirir la participación del fondo de capital privado de la empresa. En estos casos, los accionistas originales consiguen financiamiento bancario y apalancan la empresa para volver a comprar las acciones.

Finalmente, una de las maneras más atractivas de desinversión es mediante una Oferta Pública Inicial de acciones en un mercado de valores. Es una alternativa muy interesante, ya que el fondo de capital privado vende parcial o totalmente su participación en la empresa en la porción secundaria de la oferta pública. Dado que la empresa recibe recursos frescos con la porción primaria de la oferta, muchas veces el fondo de capital privado vende sólo una parte de sus acciones, ya que espera que la empresa crezca para poder vender las que quedan a un precio mayor.

Qué se requiere para tener acceso a inversionistas de capital privado para una empresa

Los emprendedores interesados en obtener capital para financiar el crecimiento de su empresa deben considerar algunos puntos para llamar la atención de los administradores de fondos de capital privado.

• La empresa tiene que tener potencial de crecer. Si la empresa no tiene posibilidades de crecer, va a ser muy difícil que le resulte interesante a un fondo. El fondo pretende obtener un rendimiento sobre la inversión que realiza en la empresa, por lo que tiene que poder hacerla crecer para pedir un precio mayor el día que venda su participación.
• El tamaño de la empresa es relevante para determinar a qué fondos acudir. Si la empresa es pequeña, no hay que buscar fondos que invierten en Late Stage. De la misma manera, una empresa madura no va a interesarle a fondos de Venture Capital o Early Stage.
• Conviene preparar la empresa antes de ponerse en contacto con a un fondo. Es importante contar con la estructura corporativa y la contabilidad adecuadas. Si no se tienen, el proceso con un fondo será mucho más lento. Los fondos prefieren ver empresas mejor preparadas. Los fondos reciben muchas solicitudes de inversión al año. De las que reciben, analizan exhaustivamente menos de 30% y realizan inversiones en 2% o 3%. Si una empresa está bien preparada antes de empezar el proceso, se facilita el análisis del fondo.
• El dueño de la empresa tiene que tener muy claro qué espera de un fondo, si quiere algo de capital para crecer, si pretende hacer lo necesario para maximizar su desarrollo, si le hace falta capital o si busca un socio que le ayude a crecer. Tiene que entender cuánto capital necesita para cambiar las posibilidades futuras de la empresa. Hay muchos casos en que los propietarios quieren menos capital del que la empresa necesita realmente, ya que quieren vender un porcentaje menor. Para los fondos, es un tema fundamental, ya que si no se inyecta el monto adecuado a una empresa, muchas veces no se pueden hacer las inversiones y proyectos que se requieren para que crezca.
• Es importante tener claras las expectativas sobre el tiempo que tarda el proceso de una inversión en la empresa. Aproximadamente 60% de las transacciones toman entre cuatro y ocho meses; 25% requieren más y 15% menos de cuatro meses.

Conclusiones

El capital privado puede ser un detonador del crecimiento de una empresa, siempre que el dueño esté dispuesto a hacer los cambios necesarios para potenciarlo.

Los fondos de capital de riesgo buscan empresas que tengan operadores comprometidos y capaces de apoyarlos para institucionalizar la compañía y prepararla para una nueva etapa de crecimiento.

Hay suficientes fondos de capital privado en México. Debe buscarse un fondo con el que se compartan intereses y objetivos. ?

Por: Caroline Auvinet

A comienzos del siglo XXI, el número de personas que viven con menos de dos dólares por día es de más de cuatro mil millones. La sociedad es cada vez más consciente de los límites de lo que pueden hacer los gobiernos, las organizaciones de la sociedad civil y los organismos de ayuda en términos de prestación de servicios de salud, educación, vivienda, medio ambiente y agricultura (Prahalad 2010). Frente a tales desafíos globales, han surgido empresas sociales y ambientales como una solución alternativa contra la pobreza y la desigualdad en el mundo. Se habla de “la creación de una nueva frontera, una revolución silenciosa” (Bornstein, 2004).

En México, muchas familias y cooperativas optan por emprender actividades lucrativas para asegurarse un empleo seguro y estable. Algunas de estas empresas tratan de cubrir necesidades insatisfechas en una comunidad, dan empleo a gente de bajos recursos o tienen como clientes a los menos favorecidos. Así, cumplen con una función social que antes no se atendía. ¿Podrían estas empresas denominarse “empresas sociales”?

La realidad es que en México el término de “empresa social” aún no está claro. Desde hace mucho tiempo, hay empresas sociales y ambientales, pero en la actualidad han adoptado un nuevo papel. De acuerdo con Julián Costabile, el Director del Fondo de Inversión Social (FIS), las empresas sociales son las “que tienen como fin principal lograr un impacto social, teniendo la rentabilidad y estructura empresarial como medios antes que como un fin último”. En otras palabras, son empresas que cubren los tres criterios básicos que las distinguen de otras organizaciones: tener fines sociales, utilizar mecanismos empresariales para alcanzar sus objetivos y ser independientes (Reficco, Gutiérrez y Trujillo, 2008).

El objetivo primordial de la empresa social debe ser generar un impacto social o ambiental positivo, además de crear valor económico. Contribuir a mantener o mejorar las condiciones sociales de quienes tienen vínculos con las empresas, aparte de la utilidad financiera. Por ello es importante entender las diferencias entre lo que es una empresa social y las iniciativas sociales de empresas de negocios.

La razón de ser de una empresa social es crear valor social al comercializar productos y obtener utilidades. En cambio, la razón de ser de una iniciativa social de una empresa de negocios es crear valor económico al resolver problemas sociales y generar valor social (Reficco, Gutiérrez y Trujillo, 2008).

Las innovaciones de las empresas sociales desafían a los actores establecidos de una industria ofreciendo alternativas simples y suficientes a un grupo de clientes subatendidos; trascienden el statu quo para brindar soluciones suficientes a problemas sociales mal abordados. Se trata de innovaciones catalíticas, es decir, innovaciones cuyo objetivo principal es el cambio social (Christensen, Baumann, Ruggles y Sadtler, 2006). Christensen y sus colaboradores argumentan que gracias a las innovaciones catalíticas, que son un subconjunto de las innovaciones disruptivas, las empresas sociales alcanzan el éxito.

De acuerdo con ellos, las innovaciones catalíticas tienen las siguientes características:

• Generan cambios sistemáticos mediante escalamiento y duplicación.
• Satisfacen una necesidad que se atiende en exceso (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o que no se atiende en lo absoluto.
• Ofrecen productos y servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero que los usuarios consideran suficientemente buenos.
• Obtienen recursos, tales como donaciones, becas, trabajo de voluntarios o capital intelectual, que al principio son poco atractivos para los competidores establecidos.
• Son ignoradas, menospreciadas o incluso alentadas por actores establecidos, para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo y, por lo tanto, no entran o se retiran del segmento de mercado.

En México, son pocos los negocios que cumplen con estas características. Sin embargo, hay empresas sociales exitosas que no siguen forzosamente este modelo.

Uno de los principales problemas que enfrenta este movimiento es que la gente lo entienda y lo considere como una opción real para invertir. Otra es crear el ecosistema necesario para que prosperen estas empresas e inversiones.

De acuerdo con New Ventures México, un ecosistema está formado por un conjunto de elementos individuales que interactúan y son independientes de manera dinámica. Actualmente, los actores que contribuyen para que un ecosistema sea más propicio para la inversión de impacto se dividen por su función en los siguientes:

• Generadores de conocimiento. Escuelas que imparten formalmente temas relativos a las empresas sociales y las inversiones de impacto.
• Creadores de capacidades. Organizaciones que asesoran a emprendedores sociales, aceleran el crecimiento de empresas, difunden, uniforman y vinculan a los actores. Entre estas organizaciones se cuentan New Ventures México y Ashoka.
• Proveedores de inversión. Facilitan la inversión, financian proyectos y otorgan inversión a empresas sociales. Por ejemplo: Ignia y Adobe Capital.
• Empresas sociales. Forman el centro del ecosistema.

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El Ecosistema de Inversión de Impacto1

En México se están consolidando diferentes actores. Como no se han definido por completo las reglas de juego, sus interacciones son aún deficientes y poco articuladas. Sin embargo, ya hay casos de empresas sociales prósperas, como Échale a tu Casa, Aires del Campo y Chizca, por mencionar algunas. Estos tres casos provienen de diversos sectores, tienen estrategias distintas y culturas organizacionales diferentes, pero coinciden en que tratan de tener un impacto social y ambiental, además de generar utilidades.

La Encuesta

Con el objetivo de saber más sobre los modelos de negocios de las empresas sociales y ambientales, y entender cómo innovan en sus productos, procesos o servicios en México, aplicamos una encuesta a 200 empresas durante la XIII Feria Nacional de Empresas Sociales, Expo FONAES 2011, y obtuvimos una tasa de respuesta de 25%. Estas empresas habían sido apoyadas por el FONAES porque cumplieron con el requisito de estar establecidas en zonas prioritarias, como microrregiones, microcuencas y polígonos urbanos de pobreza.2 A pesar de ser empresas que no cuentan con recursos económicos, demuestran capacidad productiva y de organización, y desarrollan proyectos productivos, comerciales o de servicios visibles propios de las empresas de carácter social.

La encuesta fue aplicada por diferentes medios durante la Expo FONAES. A los empresarios que se encontraran en el sitio, se les aplicaba directamente. Si no se encontraban o argumentaban que no podían contestar en ese momento, se les invitaba a participar en la encuesta con una carta en la que se explicaba el estudio y se daba la referencia de la página electrónica. Finalmente, se enviaron mensajes a las empresas que contaban con correo electrónico para invitarlas a responder en internet.

Las empresas fueron seleccionadas de tal manera que estuvieran representados todos los estados de la república. Se obtuvo información sobre tres ejes principales:

1. Las empresas y sus estrategias
2. El impacto social que tienen o buscan tener
3. El éxito de las empresas

Los resultados mostraron datos interesantes que analizaremos a continuación.

Sobre las Empresas y sus Estrategias

La encuesta mostró que, en su mayoría, las empresas son de corte familiar: 58.7%, seguidas por 32.6% de corte comunitario. La minoría son sociedades de particulares.

Operan localmente 40.4% de las empresas; 46.8% en una región, 21.3% en todo el país y sólo 10.6% tienen también actividades en el extranjero.

Entre las operaciones que realizan las empresas encuestadas, 52.2% se enfocan en las materias primas (manejo forestal, agricultura, agronegocios, acuacultura, pesca, minerales, etc.), 28.3% en la manufactura (generación de energía, manejo de recursos como agua o residuos; farmacéuticos, automotriz, etc.), 41.3% en los servicios (venta al mayoreo, venta al menudeo, restaurantes, hoteles, turismo, energía, agua, residuos, servicios financieros, transporte, distribución) y 4.3% en la información (investigación y desarrollo, educación, consultoría, tecnología de información, capacitación).3

Como negocio, sus principales estrategias para el futuro son las siguientes:

1. Crecer a través de nuevas fuentes de ingreso, como nuevos productos, clientes y mercados
2. Incrementar su productividad mejorando sus procesos de producción

La mayoría considera que generan valor para los clientes al ofrecer mejor calidad, así como una variedad de productos. Piensan que lo que las hace diferentes es el tener un mejor producto.

Al preguntar sobre la competencia, 91.5% de las empresas afirmaron que conocían a sus competidores. Además, dijeron también que tenían productos o servicios más baratos, de mejor calidad, más convenientes y más complejos que la competencia. Lo anterior lleva a pensar en que falta una estrategia definida para diferenciarse como empresa y abarcar un mercado específico.

En cuanto a si han duplicado su modelo de negocio, 79.5% de los entrevistados contestaron que no se había duplicado; pero de éstos, 76.9% afirmaron que lo duplicarían si fuera posible. De 20.5% que sí han duplicado su modelo de negocio, únicamente 44.4% obtuvieron los mismos resultados.

Sobre el Impacto Social

El 61.4% de las empresas cubren una necesidad ya atendida, y 38.6% una necesidad desatendida. Al analizar estas últimas, se observó que las necesidades no atendidas eran necesidades locales, que ya se cubrían en otras localidades o regiones.

Si bien 72.3% de las empresas declararon que su objetivo principal era obtener utilidades y producir un impacto social o ambiental, al preguntar sobre su principal objetivo social, 71.7% de los encuestados afirmaron que era generar empleo. Tomando en cuenta que las empresas encuestadas tienen un promedio de diez empleados de tiempo completo y que son en su mayoría de corte familiar, concluimos que en general las empresas entrevistadas son formas de autoempleo.

Cuadro 2. ¿Cuál es el Principal Objetivo de la Empresa?

Sobre los Factores de Éxito

Al analizar los factores indicadores del éxito de las empresas, obtuvimos los siguientes resultados:

De las empresas entrevistadas, 89.4% obtienen ganancias; sin embargo, sólo 48.9% han logrado crecer desde su fundación. El número de empleados es el mismo en 51.1% de las empresas, y 72.3% han aumentado la cantidad de productos ofrecidos.

En promedio, las empresas entrevistadas tenían ocho años de existencia, lo cual apunta a que son empresas ya establecidas.

Cuando se les preguntó en qué habían utilizado los recursos entregados por el FONAES, 75.7% contestaron que para fortalecer la empresa (compra de equipo y maquinaria). Además, cursan diplomados de capacitación para aprender a elaborar un plan de negocio, manual de imagen, página web, y reciben consultoría de fortalecimiento y competitividad.

Conclusiones

De los datos obtenidos en la encuesta, se desprenden varias conclusiones.

1. Como negocios, la mayoría de las empresas sociales entrevistadas exhiben una falta de diferenciación clara frente a su competencia, lo cual indica la ausencia de planeación estratégica para el futuro.
2. La mayoría de las empresas tienen poco impacto social y las fuentes de trabajo que generan son principalmente de autoempleo.
3. Los indicadores de éxito analizados mostraron que, en general, las empresas se encuentran en crecimiento.

Estos negocios son asesorados para que se consoliden como empresas sociales y se encuentran al inicio del proceso, por lo que les servirían recomendaciones para clarificar sus estrategia.

Si se consideran los elementos que debe tener una innovación catalítica, no encontramos empresas que cumplan con las cinco cualidades simultáneamente. El método de Christensen, Baumann, Ruggles y Sadtler resulta una muy buena herramienta al momento de idear un nuevo emprendimiento social o para que los fondos de inversión en busca de nuevas oportunidades identifiquen posibles trastornos dentro de una industria. Sin embargo es difícil aplicar la teoría de la innovación catalítica como estrategia una vez que la empresa social ha iniciado su camino y ha adoptado otro modelo de negocio.

Las principales dificultades que enfrentan las empresas sociales son generar un impacto social sistemático comprobable, diferenciarse y alcanzar la independencia de los apoyos gubernamentales o de las ONG. Por eso, el mayor interés de su trabajo debe recaer en la medición de sus impactos, la innovación dentro de su modelo de negocio y la independencia.

Con esto no condenamos los apoyos que reciben las empresas sociales. Cuando empiezan, la mayoría reciben apoyos de diversa índole. Se debe entender que las empresas sociales deben aspirar a independizarse, y cuanto antes lo hagan, mejor.

Como dijimos al comienzo, una empresa social debe generar utilidades a la vez que tiene un impacto social o ambiental positivo. Entre las empresas encuestadas, sería cuestionable el impacto social de muchas.

Las empresas sociales deben tener claro que su objetivo es producir un impacto social o ambiental al mismo tiempo que generan utilidades. El autoempleo puede ser una parte atractiva del emprendimiento, pero el impacto social debe buscar un cambio social. Para ello, la medición del impacto es un factor clave para el desarrollo, credibilidad y supervivencia de estas empresas, tan importante como los estados de resultados de cualquier compañía.4 Sin una medición correcta de su impacto, les resultará difícil atraer inversionistas.

Finalmente, hablando de las estrategias de las empresas, sobra decir lo difícil que es sobrevivir cómo empresa, ya sea social o no. Si no se diferencian claramente de sus competidores con un modelo de negocio innovador, tendrán grandes dificultades para sobrevivir cuando se terminen los apoyos y cuando quieran atender nuevos mercados en los que su producto enfrente una competencia que no había en su localidad.

En resumen, las empresas deben seguir tres estrategias para atraer inversionistas privados o tener un crecimiento sostenido:

• Identificar claramente cuál es su impacto social y adoptarlo como columna vertebral de la empresa. Las empresas deben escoger a lo mucho cinco variables para medir sus impactos. Aquí lo importante es medirlos de manera continua con estándares reconocidos internacionalmente, para tener pruebas del impacto social logrado.
• Definir qué futuro quieren alcanzar como empresa y, con base en eso, elaborar el plan estratégico. Diversas herramientas estratégicas, como el análisis de Porter y el FODA, pueden ser de utilidad para determinar a quién va dirigido el producto y diferenciarse de la competencia.
• Independizarse como empresas. Los programas del gobierno, de las ONG y las empresas privadas son de gran ayuda para iniciar o fortalecer a la empresa social, pero no debe depender de ellos. ?

Referencias

• Bornstein, D. (2004) Cómo cambiar al mundo: Emprendedores sociales y el poder de las nuevas Ideas.
• Christensen, C. Baumann, H. Ruggles, R. Sadtler, T. (2006, diciembre) Disruptive Innovation for Social Change. Harvard Business Review.
• New Ventures, Convocatoria 2011 New Ventures México, .
• New Ventures, “El Ecosistema de Inversión de Impacto en América Latina” realizado por New Ventures con el apoyo de Oportunidades para la mayoría del BID, Artemisia, Ashoka, Avina, Ayllu, The U.S.-Mexico Foundation, IPADE, NESsT, Nexii, Promotora Social México, RTI, SEAF y World Resources Institute.
• Prahalad, C.K. (2010). The fortune at the bottom of the piramid: Eradicating poverty through profits. 5a. ed. New Jersey: Wartton School Publishing.
• -Reficco, E. Gutiérrez, R. Trujillo, D. (2008, octubre-diciembre). Empresas sociales: ¿una especie en busca de reconocimiento? Revista de Administración-RAUSP, 41, .4: 404-418.
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