Por: Nomara Parra Sánchez

En los últimos años se ha visto un crecimiento importante en el número de agentes que conforman el ecosistema emprendedor de México. En este ecosistema, poco a poco se han ido sumando fondos de capital privado, aceleradoras, incubadoras, centros de emprendimiento, mentores, inversionistas ángeles y un sinfín de organismos del sector público y privado, con un mismo propósito: ayudar y formar emprendedores de alto impacto. Este crecimiento, además de ser percibido por diversos actores del ecosistema, se ha reflejado en estudios como el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que mide los factores que incrementan los niveles de emprendimiento en todo el mundo. Según los resultados del GEM, de 2010 a 2014 la tasa de actividad emprendedora temprana en México pasó de 10.5% a 19%, es decir, casi se duplicó la población entre 18 y 64 años que es empresaria, propietaria o gerente de un nuevo negocio. ¿Este crecimiento significó también que haya más mujeres emprendedoras?

Todo parece indicar que sí, aunque falta mucho camino por recorrer para fomentar el emprendimiento de más mujeres y, de esta forma, disminuir la brecha de género. De acuerdo con el índice de emprendimiento de mujeres, un análisis de 77 países elaborado por el Instituto de Desarrollo y Emprendimiento Global, en el cual se miden las condiciones que propician e impulsan que las mujeres emprendan, el país que cuenta con las mejores condiciones para este fin es Estados Unidos, con una calificación de 82.9 (el puntaje máximo es de 100 puntos), seguido por Australia y Reino Unido. Entre los 15 primeros lugares, el único país de Latinoamérica que encontramos es Chile. ¿Qué posición ocupa México? El lugar número 41, y forma parte del 61% de países que obtuvo una calificación menor a 50 puntos, lo que indica que aún no ofrece condiciones favorables para las mujeres emprendedoras.

¿Qué se necesita mejorar? Según el ecosistema emprendedor que se haya formado en cada país, se deben perseguir diferentes objetivos y políticas públicas. Por ejemplo, en Europa se habla de favorecer a las mujeres para que detecten con mayor facilidad oportunidades de negocio; en Latinoamérica, de orientarse a la exportación y pensar en clientes foráneos; en África, de mejorar el acceso a las fuentes de financiamiento, y en Asia Oriental, de mejorar la percepción que tienen las mujeres acerca de sus propios conocimientos y habilidades para iniciar su empresa (Índice de emprendimiento de mujeres, 2015).

Tomando como base los resultados del índice, se observa que las mujeres emprendedoras enfrentan todavía varios retos. La consultora en desarrollo social y sociedad civil, Ireri Ablanedo, explica que hacen falta redes de apoyo que les permitan a las mujeres dedicar tiempo a sus emprendimientos. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) indica que la carga del trabajo no remunerado (las mexicanas dedican al trabajo no remunerado cuatro horas diarias más que los hombres), los papeles tradicionales de ge?nero y la carencia de poli?ticas de conciliacio?n entre trabajo y vida familiar son barreras que enfrentan las mujeres en el mercado laboral (IPADE, 2013).

Si queremos ver que más mujeres emprendan, debemos romper estas barreras. La idea no es únicamente “querer más mujeres emprendedoras”, sino cosechar los beneficios que ellas aportan a su comunidad y entorno. Por ejemplo, las mujeres destinan más del 70% de sus ganancias a la comunidad y a su familia, en tanto que los hombres solo inyectan entre 30 y 40% de sus recursos a esos fines (Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias, Ammje, 2013). Asimismo, según Julieta Cayre, Directora de Girls in Tech Uruguay, el hecho de que haya mujeres cofundadoras en los emprendimientos genera otra visión y otra cultura, mejores equipos y ambientes de trabajo. Aunado a lo anterior, en un estudio realizado por Pax Ellevate Global Women’s Index Fund se demostró que cuando las mujeres ocupan posiciones de liderazgo en las empresas, estas alcanzan mejores retornos y mayores grados de innovación, retención y satisfacción laboral.

A pesar de que desde 2008 se ha incrementado el número de mujeres emprendedoras y de que están comenzando a emprender no solo en sectores sociales, sino también en diversas industrias, como la venta al menudeo, la tecnología y la salud, falta aumentar este número y, por ende, escuchar más casos de éxito, como dice Hernán Fernández, socio fundador de Angel Ventures México.

La incorporación plena de las mujeres a estas actividades no se va a resolver mediante cuotas, sino con medidas que garanticen la igualdad de oportunidades en el contexto de las diferencias de género. No se trata de que las mujeres y los hombres sean iguales, sino de generar condiciones con sensibilidad a las cuestiones de género.

La formulación de políticas que tengan presentes las diferencias de género debe considerar los factores siguientes:

• Igualdad en las posibilidades de acceso a capacitación avanzada, sobre todo en los campos dominados tradicionalmente por hombres.

• Igualdad de condiciones para la permanencia y la consolidación de la formación de las mujeres.

• Generación de un ambiente propicio para el desarrollo pleno de las mujeres en el campo empresarial.

La generación de condiciones de igualdad para el acceso y permanencia de las mujeres a la educación y a la actividad emprendedora implica una labor profunda de sensibilización hacia sus diferencias y la necesidad de superar los obstáculos que estorban su incorporación a estas labores.

Es necesario identificar las barreras que inhiben el emprendimiento de las mujeres, como los estereotipos, la falta de autoestima y la falta de estímulo y reconocimiento de padres, maestros y consejeros. Deben concebirse estrategias de estímulo para las mujeres. Algunas acciones que han resultado provechosas son la promoción de redes, la difusión de nuevos modelos de papeles sociales y las actividades de apoyo en etapas iniciales.

En la actualidad, el potencial económico, social y cultural del trabajo de las mujeres constituye una pieza imprescindible para la viabilidad de cualquier proyecto de desarrollo nacional. Por ello, y para contribuir a la difusión de nuevos modelos de papeles sociales, veamos ejemplos de mujeres que han destacado en el ecosistema emprendedor por su innovación e impacto:

• Guadalupe Latapí, fundadora de Aires de Campo

Comercializadora de productos orga?nicos con una red de productores integrada por granjas familiares, cooperativas indi?genas y campesinas, y agroindustrias de escala media y pequen?a.

• Leticia Jáuregui, fundadora de Crea

Empresa social que capacita y provee asesoría a mujeres emprendedoras de comunidades marginadas para fortalecer y hacer crecer sus empresas. A la fecha, Crea ha trabajado con más de 16 000 mujeres y las ha beneficiado a ellas y a más de 65 000 miembros de sus familias y comunidades.

• Juana Ramírez, fundadora de Sohin (Soluciones Hospitalarias Integrales)

Empresa con una cartera de servicios personalizados cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida de los pacientes y sus familias, reducir los costos de la atención hospitalaria y agilizar los procedimientos de las aseguradoras.

• Gabriela León, fundadora de Gresmex

Empresa mexicana especializada en productos antibacteriales y para el cuidado del hogar, que por medio de nanotecnologi?a elimina hasta el 99.9% de los virus y bacterias (WeGrow, 2014).

• Arali Camacho, fundadora de School Control

Plataforma de administración y comunicación escolar que mantiene conectados a colegios con estudiantes y padres de familia de una manera fácil y segura.

• Gabriela Enrigue, fundadora de Prospera

Empresa que ofrece soluciones para que las micro y pequeñas empresas crezcan, ofrezcan productos competitivos a nivel mundial y se conviertan en instrumentos generadores de riqueza para la sociedad.

Las distingue a todas ellas la pasión con que se dedican a sus empresas jóvenes y que, a pesar de que muy probablemente no contaron con las condiciones ideales para emprender, demostraron que se puede lograr. Sus historias sirven para inspirar a millones de mujeres.

Para una mujer que está planeando emprender, hay varias recomendaciones útiles, como las siguientes:

1. Tomar la iniciativa. Más de una tercera parte de las mexicanas entre 15 y 29 años no estudia ni trabaja (Secretari?a del Trabajo, 2011).

2. Creer en las capacidades personales. Las mujeres tienden a subestimar sus conocimientos para emprender y no creen estar suficientemente preparadas. El momento ideal para emprender es cuando se toma la decisión. En el camino se aprende lo que se necesita.

3. Pensar en grande. Ya tomada la decisión de emprender, hay que dirigir los esfuerzos a crear una empresa nueva escalable e innovadora, más que a un negocio tradicional.

4. Formar equipos multidisciplinarios. Nadie busca emprendedores virtuosos, sino equipos que se complementen. No es lo ideal tener equipos conformados por solo hombres o solo mujeres.

5. Generar las condiciones deseadas de trabajo. En una empresa nueva, hay que impulsar los cambios que se requieran para poder emprender.

6. Ser constante. Probablemente la primera iniciativa de una emprendedora no fructifique, pero lo que importa es la perseverancia.

Por: Claudia González Brambila, Luis Arciniega y Daniela Ruiz Massieu

Pocas historias de emprendedores mexicanos de garage son tan fascinantes como la de Simón Sacal. Su inquietud de emprendedor tecnológico comienza iniciado el siglo XXI, cuando Simón tenia apenas 18 años.

El joven universitario
Sus papás habían regresado de un viaje con una botana saludable que habían comprado en el aeropuerto. A diferencia de muchos de los productos bajos en grasa y calorías de ese entonces, esa galleta sabía bien. Mientras probaban la nueva botana, la familia Sacal comentaba las tendencias hacia la comida saludable y la creciente preocupación de la gente por cuidar su peso. También salió a relucir lo atractivo que podría ser comercializar productos de ese tipo en centros comerciales. Se imaginaron un modelo de negocio tipo Krispy Kreme, en el que los clientes pudieran ver cómo se producen las botanas, y el olor de la preparación sea el encargado de atraer a los clientes. Esa platica familiar, que hubiera parecido intrascendente a primera vista, despertó el espíritu emprendedor de Simón.

Para ese entonces, Simón estudiaba los primeros semestres de la carrera de ingeniería industrial en la Universidad Iberoamericana. Esto permitió que hiciera uso de los recursos bibliotecarios y empezara a investigar sobre los procesos productivos de las botanas. Con la ayuda del director de la carrera de Ingeniería Industrial (nombre) y un profesor de Ingeniería en Alimentos (nombre), Simón pudo entender los conceptos básicos en esta materia y empezó a hacer sus primeros experimentos de producción de alimentos procesados, en el laboratorio de la universidad.

La fascinación de Simón por entender cómo se procesaban alimentos, hizo que se propusiera asistir a cuanta exposición y conferencia hubiera del tema.

En menos de un año,  los ensayos de Simón requirieron laboratorios más sofisticados, por lo que se puso a investigar en dónde contaban con la infraestructura de investigación más importante de nuestro país en ciencia y tecnología de alimentos. Sin lugar a dudas, la mejor opción es el Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Subirán (INN), una institución de investigación del más alto nivel, que depende de la Secretaría de Salud. El no conocer a nadie en el INN no fue un impedimento; el muchacho de 19 años fue a entrevistarse con Josefina Morales de León, jefa del Departamento de Ciencia y Tecnología de Alimentos del INN, a quien le platicó que estaba investigando de procesos productivos para producir alimentos bajos en grasa y le pidió ayuda para poder utilizar la infraestructura de investigación del Instituto para probar nuevos procesos productivos. El entusiasmo mostrado por el jóven emprendedor hizo que Josefina le permitiera usar una tarde a la semana el laboratorio del departamento; no sólo eso, sino que además los investigadores del laboratorio lo apoyarían en el desarrollo experimental.

A las pocas semanas, todos en el laboratorio del INN le explicaron a Simón que lo que quería lograr tenía limitantes tecnológicas prácticamente insuperables.  Hasta ese entonces, los procesos de producción de alimentos existentes sufrían el dilema de una relación inversamente proporcional entre la buena nutrición y el buen sabor; es decir, mientras más grasa y calorías se le eliminan a un producto, menos sabor tiene.

Pero justamente lo que distingue a un emprendedor tecnológico, es su capacidad para inventar un proceso conceptualmente distinto. Así, el empeño de Simón se centró en desarrollar un proceso productivo con el cual se pudieran producir alimentos sabrosos, con buena textura, y a la vez bajos en grasas y calorías. Después de muchos intentos, Simón inventó un proceso productivo con el cual producía galletas de arroz que sabían bien.  La nueva tecnología consistía en un proceso mediante el cual, con cambios de presión y temperatura, se cocina una base de arroz y fibra, sin freír y sin aceites, a la cual se le puede dar cualquier forma y agregar cualquier sabor. La innovación de Simón parecía interesante, así que con la ayuda de su papá, Simón contrató a un despacho de abogados para que hicieran una búsqueda de patentabilidad en el mundo. Era necesario averiguar si existía un proceso productivo similar y si existían patentes que protegieran la propiedad intelectual de dicho proceso productivo.   Las búsquedas de patentabilidad son caras y toman tiempo, pero Simón creía en su idea y eso lo hizo ser perseverante y no perder el entusiasmo. Varios meses más tarde, cuando el despacho confirmó que no existía en el mundo algún proceso productivo similar al inventado por Simón, la inyección de entusiasmo fue mayúscula. Impulsado por su papá, Simón montó un laboratorio en el garage de su casa y contrató un par de investigadores en alimentos para que lo ayudaran una vez a la semana en sus experimentos. Toda la familia lo apoyó y ahí construyó las máquinas necesarias para empezar la fabricación de sus primeros productos.  Por supuesto que los buenos resultados no se produjeron a la primera. En uno de los varios intentos por construir sus nuevas máquinas, Simón quemó toda la instalación eléctrica de su casa. Pero eso no fue un obstáculo para que la familia lo siguiera apoyando. Al contrario, Simón siempre contó con el apoyo familiar.

El mercado de botanas

El mercado de botanas está dominado prácticamente por un sólo productor, pues Sabritas domina más del 70% de ese mercado en México. Barcel, a pesar de formar parte de Grupo Bimbo, que es el más grande productor de pan del mundo y cuenta con los canales de distribución más grandes y extensos del país, no ha podido aumentar su participación de mercado más allá del 20%.

Las cifras no eran alentadoras. Simón estaba convencido de haber desarrollado una excelente tecnología, pero no encontraba la forma de escalar el negocio, de manera que fuera posible explotar cabalmente su potencial comercial. Su empeño y entusiasmo, no obstante, seguían en aumento. Comenzó a considerar la posibilidad de trasladarse a Estados Unidos, para producir y comercializar sus productos allá. En ese país, pensaba, se tenía mejor aprecio por los productos bajos en grasas y calorías, por lo que la gente podría pagar más que en México. Además, el consumo de botanas per cápita en ese país es bastante superior al de México. También suponía que la comercialización sería más fácil, en el sentido de que los puntos de venta no tardan tanto tiempo en pagar por los productos, hay mayor competencia y los canales de distribución no pertenecen a los productores, lo que simplifica la tarea de comercializar los productos.

Cuando Simón estaba arreglando todo para irse a los Estados Unidos, el Fondo Emprendedores del Conacyt-Nafin inyectó capital para la construcción de una planta productora de las botanas. Pero la propuesta no se quedó en una expansión del negocio. El ofrecimiento era cambiar el modelo de negocio para que los niños de México se beneficiaran de las bondades de la tecnología de IHS. Así, la planta que se construyó sirvió para  producir botanas bajas en grasa y ricas en proteínas y hierro, ideales para que los niños mejoraran su salud. Los problemas de obesidad, aparejados de la desnutrición infantil, son uno de los principales problemas de salud pública del país. Simón estaba consciente de ello, y le entusiasmó mucho la idea de poder ayudar a que su tecnología sirviera para ese propósito.

A los pocos meses de terminada la nueva planta en Naucalpan, ya se estaban produciendo miles de bolsas de Fit-Bitz, en empaque metalizado, que se distribuían en escuelas primarias, Centros de Desarrollo Integral de la Familia (DIF) y Secretarías de Desarrollo Social de una buena parte del país.  Hidalgo fue el primer estado en convencerse de las bondades de la tecnología, y al poco tiempo los productos también se distribuían masivamente en Quintana Roo, el Estado de México, el Distrito Federal, Nuevo León y Morelos.

A la par, se amplió la distribución a otros puntos de venta, colocando productos en tiendas de conveniencia y hasta en grandes supermercados.

Administrando el crecimiento

A partir de 2007, se inició una masificación de la producción. El crecimiento fue exponencial, y en el siguiente par de años se construyeron 2 plantas de producción adicionales, una de 1600 m2 y una segunda de 1500 m2.  Administrar el rápido crecimiento de una manera exitosa fue mérito del papá de Simón. A pesar de su corta edad, Gabriel Sacal, hermano de Simón, administró y controló la producción de las 3 plantas que juntas ya sumaban más de 3300 m2.

Pero el espíritu emprendedor de Simón no se podía concentrar solamente en administrar un gran negocio.  En 2009, voltea a ver el desarrollo de tecnologías para la elaboración de materias primas, primordialmente a base de arroz. Para continuar desarrollando y escalando la tecnología de botanas, resultaba imprescindible poder producir mejores materias primas que permitieran integrar verticalmente la producción de botanas saludables. Así, en ese mismo 2009 se empieza la construcción de una planta piloto para la producción de materias primas.

En 2010, y después de 5 años de haber participado en el Consejo de Administración de IHS, el Fondo de Emprendedores Conacyt-Nafin tiene que concluir su participación en ese órgano directivo. Como sucede con prácticamente todos los fondos de inversión, después de un tiempo que oscila entre 5 y 7 años, los fondos venden sus acciones, sea a otro inversionista o al emprendedor mismo. En este caso, el Fondo de Emprendedores Conacyt-Nafin vendió sus acciones al resto de los accionistas de IHS. Unos cuantos meses después de la salida de Conacyt-Nafin del Consejo de Administración, Carlyle Group, uno de los fondos de inversión más importantes del mundo, voltea a ver a IHS.

No había mejor indicador que ese, con respecto del potencial que tenía la empresa. Carlyle Group no es un fondo especializado en tecnología de alimentos. Al contrario, ha enfocado sus inversiones principalmente en la industria aeroespacial, el transporte, generación y distribución de energía, y telecomunicaciones y medios de comunicación. Además, a diferencia de las interminables negociaciones entre emprendedores y fondos de inversión que son usuales en este tipo de acuerdos, a los pocos meses de negociación se llegó a un arreglo.

La entrada de Carlyle Group a finales de 2010 tuvo 3 propósitos principales.

1. Se construyó una planta de producción en el Estado de México, con la última y más sofisticada tecnología disponible (state of art). Esto permitió a la familia Sacal manejar la planta desde sus oficinas corporativas en Bosques de Las Lomas.

2. Se contrató un equipo administrativo del más alto nivel. En particular, la nueva Directora de Mercadotecnia instrumentó nuevos diseños en los productos, y una campaña publicitaria mucho más sofisticada y dirigida.

3. Se diseñó un nuevo producto, Ser 0 Chips, con una tecnología de producción más robusta, cuya protección de propiedad intelectual está aún más protegida que la tecnología anterior. Este nuevo producto contiene cero grasa, tiene menos calorías que cereales bajos en grasa y calorías, como el Special K y, lo mejor… ¡sabe a papas fritas!

El futuro de la empresa

El reto de Internacional Healthy Snacks está en posicionar aún más su marca, principalmente en lugares estratégicos, que la gente sepa dónde está Ser 0 Chips y los beneficios nutricionales que ofrece. En México, poca gente consulta las tablas de contenido nutricional de los alimentos, y menos de las botanas. Los consumidores preocupados por su peso y salud normalmente consumen productos con la etiqueta “light” aunque éstos sólo tengan 10% menos calorías que el producto tradicional.

Otro reto importante para la empresa es la internacionalización de la marca y los productos. En esta parte, los nuevos directivos y el nuevo grupo de inversionistas jugarán un papel estratégico.

Para Simón, es claro que el valor de IHS no está en la mercadotecnia o en la distribución, como es el caso de los competidores líderes en este sector.  IHS es una empresa de tecnología y como tal se seguirá invirtiendo en innovaciones tecnológicas.  En este tenor, Simón reconoce la función que ha  jugado el Conacyt en promover un ecosistema para que se pueda innovar en México.

La familia Sacal tiene claro que las aplicaciones de la tecnología de IHS tienen alcances mundiales. Los siguientes pasos son abrir la tecnología a nivel mundial y varios son los caminos que se tienen contemplados. Uno es mediante la instalación de plantas en otros países; también creando nuevos productos con diferentes sabores que vayan acordes a los gustos de cada región; seguir creando productos fortificados que reduzcan la desnutrición; y finalmente, hacer alianzas estratégicas con gobiernos y distribuidores para que cada vez más y más personas en el mundo disfruten y se beneficien de botanas ricas y saludables con tecnología HECHA en MEXICO.

Referencias

• Gonzalez Brambila, C., Arciniega, L., Ruiz Massieu, D., 2015, Un Camino a la Innovación Tecnológica en México: 15 Casos de Éxito. Cengage Learning.

Por: Claudia N. González Brambila

Crecer mediante innovaciones es el sueño de todos los directivos de empresas. La idea de tener una cartera de proyectos predecible y estable de innovaciones de productos, servicios y administrativas, con altos márgenes y con el tan anhelado objetivo de ser el primero en el mercado, es lo que buscan prácticamente todos los encargados de definir la estrategia de una empresa. ¿Por qué a pesar de que todos la quisieran, la innovación sigue siendo tan escasa y complicada?

La realidad de muchas empresas es que los altos directivos tienen demasiados incentivos para enfocarse en los resultados en el corto plazo. Los incentivos organizacionales fomentan los cambios incrementales, pero no favorecen la experimentación ni que se corran riesgos. En general, los administradores no saben cómo desarrollar productos y tecnologías disruptivas, tienen poca tolerancia al riesgo y desconocen cómo medir el desempeño de grupos creativos y de innovaciones.

Por otro lado, los principales obstáculos para innovar son los largos tiempos de desarrollo, la falta de coordinación entre las áreas de la empresa, una cultura de aversión al riesgo, conocimientos escasos de los clientes, una selección pobre de ideas y el desconocimiento de las herramientas de medición adecuadas.

Una forma de contrarrestar estos inconvenientes es la cocreación. Se define la cocreación como una estrategia de negocio o de marketing que redunda en la generación de ideas conjuntas entre la empresa y sus clientes.

Los mercados participan en foros de debate y discusión tanto para las empresas como para los consumidores más activos. Gracias a esto se produce un cambio en el tradicional modelo de consumo pasivo y se generan críticas, combinaciones y nuevas posibilidades.

Por medio de la cocreación se espera que todos ganen: la organización conoce mejor la percepción de su producto o servicio por voz de sus propios usuarios y estos individualizan la oferta.

Así, la cocreación crea experiencias estrechas con grupos de clientes o clientes potenciales, cuya cooperación con la empresa hace que ambos puedan alcanzar sinergias.

Muchas organizaciones han puesto en práctica la cocreación preguntando a gente de todo el mundo qué ideas tiene. ¿Qué hace que a algunas empresas les funcione la cocreación y a otras no?

La cocreación no es reciente. A comienzos del siglo xix, Napoleón encontró la solución al problema de dar comida nutritiva a sus tropas en campaña mediante cocreación. Sin duda, internet ha extendido el uso de esta herramienta y cada vez encontramos más ejemplos de casos exitosos. Por ejemplo, Tchibo, una cafetería y tienda departamental de origen alemán y con tiendas en una buena parte de Europa, lanzó su plataforma “Tchibo Ideas” en 2008, para conocer los problemas cotidianos de sus clientes y pedirles que ellos mismos propusieran soluciones. Netflix también ha usado este sistema, recibió más de 44 000 aportes y mejoró 10% su sistema de recomendaciones. Starbucks lanzó MyStarbucksIdea.com para recopilar ideas de sus clientes y ha recibido más de 100 000 propuestas de todo el mundo.

La NASA preguntó cómo se podría reducir la exposición a los rayos cósmicos en la Estación Espacial Internacional. Más de 1000 personas propusieron soluciones y cuatro recibieron una compensación económica por la creatividad de sus ideas.

Uno de los principales objetivos de la cocreación es desarrollar nuevos productos, para lo cual hay que contar con más ideas de productos que la gente necesita o que les resuelve un problema. Pero no hay que olvidar que también es una forma de que los clientes se sientan aceptados y apreciados.

De acuerdo con Dahlander y Piezunka (2017), las organizaciones que tienen éxito en la cocreación emprenden dos tipos de acciones.

1. Atención proactiva: dar para conseguir

En lugar de esperar a que se les presenten las ideas, las organizaciones deben proponer las ideas e invitar a la gente a discutirlas. Así, las personas sabrán qué ideas espera la organización, además de que adquieren la confianza de sentir que son parte del proceso de innovación. Con esto se empoderará a los participantes, ya que podrán evaluar las ideas de la organización. Se establece una comunicación recíproca y se fomenta el intercambio de conocimientos y se motiva para continuar proponiendo ideas.

Esto es todavía más importante cuando una empresa da el primer paso de estas iniciativas. Nadie quiere ser el primero en sugerir algo, así que la organización debe ser la primera.

2. Atención reactiva: demostrar que importa

Las organizaciones que responden públicamente a las sugerencias reciben bastantes más sugerencias externas. Con esto, convalidan a los proponentes de ideas y los estimulan a darle seguimiento a sus propuestas. Al mismo tiempo, manda una señal sobre qué tipo de sugerencias valora más la organización.

Los nuevos proponentes también aprenden qué le interesa a la organización y se sienten atendidos y reconocidos.

En suma, la cocreación también tiene ventajas y desventajas. Hace que los clientes se sientan aceptados, ayuda a que la empresa introduzca nuevos productos, más innovadores y creativos. También puede servir para acercarse nichos de mercado que la organización no había explorado. Otra ventaja es que reduce los costos de investigación de mercado, porque la empresa puede conocer tendencias y ofrecer productos mejorados. Al mismo tiempo, la empresa llama la atención de los medios de comunicación y aumenta y estrecha la relación con los clientes, lo que en la actualidad es un activo crucial.

Entre los inconvenientes de la cocreación está el problema de cómo hacer sentir necesitados a los clientes, sin darle mucha importancia al desarrollo concreto de los productos. No hay que olvidar que no se van a materializar todas sus ideas. Es posible que una buena parte de los productos que se propongan sean “buenos deseos”, pero que no resulten redituables. Cuando las organizaciones atienden a diversos tipos de clientes, la evaluación y selección de ideas es un proceso complejo y multifactorial que puede generar gran escepticismo entre clientes y diseñadores.

El valor de la cocreación se da en los planos psicológico, económico y organizacional. En el aspecto psicológico, los clientes se sienten mejor porque son tomados en cuenta no solo para que externen sus problemas, necesidades o tendencias, sino también para que propongan las soluciones. En lo económico, porque las empresas detectan oportunidades de negocio y aumentan sus ganancias. Y en lo organizacional, porque se reducen los costos de innovación y de generación de ideas, además de que aminora la incertidumbre sobre si un nuevo producto o servicio tendrá éxito, lo que aumenta la productividad de la empresa.

Para que la cocreación genere valor, la empresa debe enfocarse en la experiencia de todos los participantes: clientes, empleados, proveedores y otros, y debe procurar una interacción directa, para lo cual tiene que disponer las herramientas adecuadas y eficientes, como por ejemplo una plataforma bien diseñada, funcional y fácil de usar.

Referencia

• Dahlander, L., Piezumka, H. (2017) Why some crowdsourcing efforts work and others don’t. Harvard Business Review.

Por: Mara Martínez

A lo largo de la historia económica se ha demostrado la relación intrínseca entre la innovación y el desarrollo económico, razón por la cual este argumento se ha utilizado para justificar el adelanto o el rezago de varias naciones.

“La innovación no tiene nada que ver con cuántos dólares has invertido en investigación y desarrollo. Cuando Apple apareció con la Mac, IBM gastaba al menos 100 veces más en ese rubro. No es un tema de cantidades, sino de la gente con la que cuentas, cómo la guías y cuánto obtienes”
–Steve Jobs

A lo largo de la historia económica se ha demostrado la relación intrínseca entre la innovación y el desarrollo económico, razón por la cual este argumento se ha utilizado para justificar el adelanto o el rezago de varias naciones. La evolución del término “innovación” ha pasado de ser la introducción pequeña de cambios en los procesos productivos hasta ser una herramienta para la codificación de nuevos conocimientos. En la era de las telecomunicaciones y de internet, esto representa una gran oportunidad para todos; por un lado, para los países desarrollados implica una congruencia con su modelo actual de generación de conocimiento y, por el otro, para los países en vías de desarrollo significa una oportunidad de aprovechar la innovación para crecer. A pesar de esta gran oportunidad, México es de los países que menos invierte en innovación: se destina tan solo el 0.57% del PIB a la innovación en sectores como salud, de modo que estos rubros están cada vez más rezagados (CONACYT, 2016).

En este artículo se presentará la situación del sector de salud de México y se demostrará la urgencia de destinar mayores fondos a la sectorización de la innovación. La propuesta se ilustrará analizando la siguiente afirmación plasmada en el último informe de la OCDE (2016), Estudios de la OCDE sobre los sistemas de salud: México: “Todos los principales actores involucrados están de acuerdo en que México necesita construir un sistema de salud más equitativo, eficiente y sostenible”. La exposición cubre tres secciones: en primer lugar, se hablará sobre la innovación sectorial como vehículo de desarrollo económico y posicionamiento regional estratégico; en segundo lugar, se presentarán los elementos que justifican el rezago actual observado en el sector, desde la gran fragmentación del sistema hasta la baja calidad en la oferta de proveedores de salud; finalmente, se propondrá la integración de los emprendedores en un ambiente de experimentación que tienda puentes entre el sector público y privado, con la finalidad de agilizar la difusión de la innovación a sectores como salud, que tanto necesitan un cambio sostenido.

Durante la última década se ha experimentado una revolución muy dinámica en el sector de tecnologías de la información, lo cual ha facilitado la interconectividad entre sectores, como el agrícola, militar, médico o inclusive el aeroespacial. Este propulsor del crecimiento económico no ha sido una consecuencia aislada, sino un resultado del efecto de la modernización y la innovación como vehículo de desarrollo para una era cada vez más globalizada. No obstante, el concepto de modernización en regiones como América Latina ha tenido resultados muy diferentes, si lo comparamos con el proyecto de construcción europeo o el estadounidense. Vivimos en un mundo dispar. En el mundo, 20% de la población gana 86% de los ingresos totales; el 20% más pobre se conforma con 1.1%; los países desarrollados consumen el 70% de la energía disponible del planeta, el 75% de los metales y el 60% de los alimentos (Gestiopolis, 2013, s.p). Este esquema se vuelve alarmante si analizamos países con realidades disímiles dentro de una misma región, como Estados Unidos y México.

La innovación nacional es un fenómeno complejo que solía ser medido en función de la sola inyección de recursos a investigación y desarrollo y el número de personal de investigación (OCDE, 1996). En la década de 1990, era considerado un marco teórico útil, hasta que la dificultad de medir la innovación general de la economía se hizo cada vez más evidente. La complejidad de su medición se basaba en un mayor número de acciones coordinadas entre varios agentes económicos y sociales, tanto públicos como privados, lo cual provocó un cambio sustancial en la forma de conceptuarla. Actualmente, la innovación de un país se concibe de forma diferente, ya que su difusión depende de su institucionalización efectiva. Hoy la innovación nacional se concibe como un herramienta de política interna para lograr un posicionamiento regional, de tal manera que dentro del sistema nacional se articulen diferentes agentes; por ejemplo, organismos e instituciones gubernamentales, universidades, empresas, sectores productivos, centros de investigación, institutos tecnológicos, centros de capacitación, organizaciones intermedias de apoyo a la actividad empresarial y el sistema financiero (Dutrénit, 2010).

En el caso mexicano, la constitución de un Sistema Nacional de Innovación ha sido tardía. Históricamente, la valoración social de las actividades de ciencia y tecnología e innovación ha sido baja, y a pesar de los esfuerzos recientes como el Programa Especial en Ciencia, Tecnología e Innovación ?para el periodo 2007-2012?, es evidente que hay una fragmentación en las interacciones de los agentes públicos y privados. De una revisión bibliográfica se concluyen tres puntos fundamentales: en primer lugar, es importante lograr una mayor vinculación entre el sector público y las instituciones intermediarias y financieras propias del sector privado; en segundo lugar, se requiere diseñar mejores mecanismos para transferir los conocimientos generados en los proyectos al usuario final; tercero, es necesario sectorizar la innovación con demandas específicas, por ejemplo, mediante convocatorias detalladas se puede enfocar el talento emprendedor en lo que el país verdaderamente requiere.

Frente a una inversión del 0.57% del PIB destinado a la innovación en sectores como salud y la inversión general en el sector equivalente al 10% del PIB, es claro que hay una discrepancia (AMIIF, 2015, p. 3), no solo porque el presupuesto destinado a salud rebasa el 9.1% del PIB recomendado por la OCDE, sino por la simple razón de que el retorno de inversión en innovación es mínimo. Ahora bien, o estamos considerando fondos destinados a investigación truncada o hay que volver a reflexionar en el destino de los recursos.

El sistema de salud mexicano prevalece fragmentado. Uno de los retos más importantes es que la atención al público se proporciona a través de un conglomerado de subsistemas desarticulados. Cada subsistema ofrece diferentes niveles de atención a precios distintos y con diferentes resultados, de tal manera que cada uno cuenta con su propia red de clínicas, médicos especializados, hospitales, farmacias, centros de tratamiento y sindicatos. Por ejemplo, empresas paraestatales como Petróleos Mexicanos y entidades gubernamentales como la Secretaría de Defensa y Marina y la Secretaría Marina-Armada de México cuentan con sus propias instancias de servicios de salud. El enfoque y las estrategias de las instituciones mencionadas varían, y a pesar de que la complejidad del sistema hace que aparezca como sólido, hasta hace pocos meses no era posible acceder a los servicios entre instituciones. Además del problema de la fragmentación, según la OCDE México enfrenta un reto general debido a la falta de un sistema de cuidado de largo plazo que atienda a una pirámide poblacional invertida, además de lidiar con la baja productividad de los profesionales de la salud, que impide una mayor eficacia de los resultados.

Estas ineficiencias exigen una reforma: en primer lugar, se requiere una atención de calidad centrada en la persona; en segundo lugar, sin importar el empleo o estatus social, los mexicanos deben de tener claridad en el acceso a paquetes de beneficios de salud; en tercer lugar, se necesita unificar el enfoque fragmentado de financiamiento de la salud; finalmente, se debe incluir dentro de los requerimientos de reforma la evaluación del desempeño de los servicios médicos en relación con la calidad y la eficiencia (OCDE, 2016, pp-1-10). Los requerimientos anteriores apuntan a una necesidad profunda de cambio, el cual no puede venir exclusivamente del sector gubernamental, pues la transformación del sistema de salud mexicano depende de varios actores. Es necesario revertir esta situación y crear mayores vínculos para sectorizar la innovación, sobre todo en materia de salud. Lo anterior, potencializado por vínculos entre academia, sector privado, organismos de coordinación y emprendedores. Si bien puede resultar tardado, pueden darse las primeras acciones de acercamiento y vinculación a través de los mismos innovadores que atiendan las demandas específicas.

Es sabido que Joseph Schumpeter (1942) destaca el papel del emprendedor como agente de innovación que pone en práctica nuevas combinaciones de fuerzas productivas y materiales, ya sea la introducción de un nuevo bien, un nuevo producto, la apertura de un nuevo mercado, una nueva fuente de materias primas o la creación de una nueva organización dentro de cualquier industria. Entonces, la actividad consiste en el empleo de los recursos existentes de una forma distinta. El caso del emprendedor mexicano no ha sido la excepción; en el Reporte Global de Emprendedores Amway 2014 (AGER) se reveló que el emprendimiento es muy valorado en todo el mundo, siendo China (83%) y México (82%) los dos países que ocupan los primeros lugares. Específicamente, el comercio electrónico se lleva la popularidad entre el emprendedor mexicano promedio; sin embargo, en los últimos cinco años la aplicación de la informática y el uso de materiales de bajo costo han sido el impulsor de mayores emprendimientos en salud.

De acuerdo con el análisis de portafolios de varios fondos de capital de riesgo, se han identificado alrededor de mil emprendimientos en salud, desde los enfocados en la detección temprana de enfermedades crónicas o servicios oftalmológicos para la base de la pirámide, hasta servicios de acompañamiento y transporte para la tercera edad. Más que nunca, la colaboración en el emprendimiento ha sido fundamental en este sector, dada la complejidad del sistema en el que se opera. Lo anterior, junto con los deseos de irrumpir con nuevas propuestas para la población, han promovido un laboratorio de experimentación con alianzas cruzadas y dinámicas que tienen el potencial de tender nuevos puentes de difusión que den los pasos iniciales para sectorizar la innovación.

Para demostrar lo anterior, a continuación se presentará el siguiente emprendimiento como caso de estudio: Servicios de Atención para Adultos Mayores, Emma, S.A.P.I. de C.V., que en adelante se denominará “Emma”.

Emma nació en el verano de 2015 en un concurso universitario convocado por el Centro de Creatividad, Innovación y Emprendimiento del ITAM (EPIC Lab) y el Centro de Emprendimiento del MIT, el Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship. Este emprendimiento estudiantil se enfocó en crear un nuevo mercado en México: el de acompañamiento no médico para la tercera edad. La idea rectora consistió en generar un servicio de alto valor agregado que promoviera un envejecimiento autosuficiente para el adulto mayor que quería envejecer en casa, con un enfoque en combatir el aislamiento social de la tercera edad y la falta de profesionalización de los cuidados no médicos.

El problema atendido era claro: en pocos años, la inversión de la pirámide poblacional ocasionaría un crecimiento demográfico de los once millones de adultos mayores señalados en el último censo, a más de treinta millones en veinte años (INEGI, 2016). En un contexto de transición demográfica, el riesgo de que se presenten síntomas tempranos de demencias y depresión se multiplicarían por cinco en los adultos mayores socialmente aislados. Aunado a lo anterior, la falta de un sistema formal de cuidados de largo plazo, más la focalización de los recursos de tan solo el 6.2% del PIB para el cuidado de los adultos mayores y un problema de pensiones, hacían que el pronóstico del sistema de salud mexicano para los próximos años no fuera favorable.

Emma se creó sobre los fundamentos de las investigaciones anteriores y el deseo de innovar para un sector que por años había permanecido relegado. Así, se constituyó una empresa mexicana que provee servicios de acompañamiento y asistencia de transporte para personas de la tercera edad. Mediante una plataforma digital, los familiares de los adultos mayores seleccionan una acompañante afín a sus seres queridos, así como un plan individual con actividades que se traducen en bienestar, aprendizaje y activación de intereses como, por ejemplo, desde recuperar el gusto por el ajedrez o las cartas hasta aprender a usar un iPad. De esta manera se presta un servicio trilateral: al familiar, al adulto mayor y a las acompañantes ?llamadas las “Emmas”? con gran calidez humana y con vigilancia en internet.

Con un equipo fundador pequeño, una administradora, una ingeniera y un médico, un equipo de desarrollo de red formado por otros cinco jóvenes emprendedores, un equipo de Emmas, un consejo de mentores y más de quinientas horas de acompañamiento vendidas en el primer piloto, se afianzó un equipo operativo con funciones bien establecidas y manuales de procesos. A la cabeza se encuentran una directora general (a cargo de estrategia, ventas –B2C y B2B–, dirección de contenido, generación de alianzas), directora operativa (a cargo de contabilidad y finanzas, marco legal, recursos humanos y diseño) y director en calidad (supervisión médica, evaluación del desempeño de las Emmas, gestión de metodología de acompañamiento y alianzas médicas).

Emma se basó en la economía de mercado, como Uber o Airbnb, que cuentan con capacidad de autorregulación y precios dinámicos, perfil en colaboradores y servicios de primera calidad. La plataforma retiene el 25% de comisión y libera el resto (75%) para la Emma por su servicio, lo que incorpora a las acompañantes como colaboradoras independientes en un esquema legal y fiscal flexible que les permite entrar y salir cuando lo deseen. Por tal razón, Emma logra reclutar a los mejores perfiles de acompañantes, lo que asegura calidad y seguridad mediante un proceso de selección riguroso.

La innovación y el apalancamiento en la informática permitieron crear un proyecto de emprendimiento escalable y con gran potencial de impacto social. En los últimos meses, Emma ha colaborado estrechamente con el Instituto Nacional de Geriatría (INGER) y empresas líderes en su industria, con la finalidad de realizar pilotajes experimentales que favorezcan los esquemas de sinergias. Aunque todavía queda mucho por hacer, la visión de empresa de Emma es llegar a más personas y beneficiar a quienes realmente lo necesitan, con la aspiración de ocupar un lugar crucial en el sistema de salud mexicano, en concreto, el de los cuidados de largo plazo para el adulto mayor.

En conclusión, hay un gran margen de maniobra para la innovación en el sector salud. Si bien la idea de innovación puede entenderse equivocadamente como descubrimientos científicos, invenciones o creación exclusiva de hardware, el espacio para la optimización de la información es inmenso. Emma es un claro ejemplo de la combinación de desarrollo de software y el trabajo de un personal de acompañamiento sumamente calificado. Sin embargo, la implantación de la innovación no viene sola, sino que debe ser impulsada por un órgano nacional que priorice necesidades por sector, de forma que emprender, como instrumento para captar oportunidades, cree soluciones. El Sistema Nacional de Innovación debe pasar de ser un aparato no coordinado a ser un facilitador para convertirse en un órgano ejecutor de la política de innovación. El paradigma nacional debe buscar el mejoramiento de cada componente social para que alcance la mayor eficiencia, productividad, eficacia y, sobre todo, oportunidades laborales que inspiren a los demás. En mi caso, como cofundadora de Emma, mi motivación está en saber que “invertir en salud equivale a hacerlo en todas las áreas del desarrollo para un México más justo, equitativo y sostenible”.

BIBLIOGRAFÍA

• Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica (AMIIF) (2015), <http://funsalud.org.mx/portal/wp-content/uploads/2016/02/memorias-AMIFF-FUNSALUD.pdf>, consultado el 5 de diciembre de 2016>
• CONACYT (2015), “Recibirá ciencia, tecnología e innovación inversión de 91 mil 650 mdp del gobierno federal”, México, comunicado de prensa, en <http://conacyt.gob.mx/index.php/comunicacion/comunicados-prensa/566-recibira-ciencia-tecnologia-e-innovacion-inversion-de-91-mil-650-mdp-del-gobierno-federal-conacyt>, consultado el 5 de diciembre de 2016.
• Dutrénit, Gabriela et al. (2010), El Sistema Nacional de Innovación mexicano: instituciones, políticas, desempeño y desafíos, México, UAM, 1a. ed., 2010.
• Garita Roberto (2013). Teoría económica del comercio internacional, en <http://www.gestiopolis.com/teoria-economica-del-comercio-internacional/>, consultado el 29 de noviembre de 2013.
• OCDE (1996), “Sectorial Cases of Innovation”, en <http://www.oecd.org/sti/inno/sectoralcasestudiesininnovation.htm>, consultado el 20 de noviembre de 2016.
• OCDE (2016), “Estudios de la OCDE sobre los sistemas de salud: México”, pp.1-10, 20-35.

Por: Gabriela Maqueda

Desde hace varias décadas, la innovación se considera pieza clave del progreso, del cambio industrial y de la competitividad, y sus determinantes son un tema muy estudiado. En este marco, las actividades de vinculación entre las empresas y el sector académico (universidades, institutos de investigación, etc.) son uno de los factores más analizados. El principal interés por analizar estas actividades de vinculación radica en que para concretar proyectos de innovación, las empresas necesitan conocimientos que generan internamente o que adoptan de universidades o institutos de investigación (Tether, 2002).

La importancia de la vinculación entre academia y empresas ha sido plenamente reconocida y documentada (por ejemplo, Suárez, 2013; De Fuentes y Dutrénit, 2012). El tema ha sido analizado desde la perspectiva de las empresas y de los investigadores, y se ha visto que la colaboración tiene beneficios para los dos grupos, especialmente por tres motivos: 1) una proporción significativa de las innovaciones de alto nivel es resultado de acuerdos de cooperación (Tether, 2002), 2) se fomenta la adquisición y la asimilación de nuevos conocimientos (van Rjinsoever, et al., 2008), y 3) se incrementa el nivel del capital humano y social de los investigadores (Boardman, 2009).

Puesto que hay varios motivos para incentivar las actividades de vinculación entre universidades y empresas, desde hace dos décadas se han publicado numerosos estudios con análisis de factores como las características de los diferentes tipos de socios, los canales de transferencia de conocimientos, las características de las empresas que se vinculan, así como las ventajas y las barreras. En la Figura 1 se muestran los principales factores del análisis y se citan autores que los han estudiado.

Figura 1. Factores de análisis en las actividades de vinculación entre la empresa y la academia.

La vinculación de las empresas en México

Cada dos años, el Inegi realiza para el Conacyt una Encuesta sobre Investigación y Desarrollo Tecnológico (ESIDET). Una de las principales ventajas de esta encuesta es que reúne una muestra nacional grande y representativa, pues se encuestaron 3124 empresas en 2006, 2818 en 2008 y 4118 en 2010.

La ESIDET tiene dos unidades de análisis: la empresa (sector productivo) y la institución (sectores de educación superior, gobierno e instituciones sin fines de lucro). En este trabajo se consideró a la empresa como unidad de análisis y se emplearon los tres conjuntos de datos que corresponden a ESIDET 2006 (2004-2005), ESIDET 2008 (2006-2007) y ESIDET 2010 (2008-2009), por lo que se cuenta con información de seis años (2004-2009). En las bases de datos se recabó información sobre las actividades de vinculación de la academia y las empresas y los datos fueron analizados con los programas Excel y Access.

En la Tabla 1 se comparan los participantes que ofrecen productos o servicios y los que han creado procesos o métodos. Se observa que no obstante la importancia de la vinculación entre la empresa y la academia, prácticamente el 70% de las actividades de innovación son realizadas por las empresas, sin ningún tipo de colaboración.

Tabla 1. Desarrollo de productos, servicios, procesos y métodos.[/caption]

En general, se muestra que la colaboración entre empresas es considerablemente mayor (oscila entre el 12 y el 17%) que entre empresas e institutos de investigación, universidades u otras instituciones de educación superior, la cual es de menos del 10% en los tres periodos, tanto para la innovación de productos como para la innovación de procesos.

Otro aspecto importante que se desprende de la tabla es que los datos son uniformes y varían poco al paso del tiempo. Por ejemplo, el porcentaje de la colaboración de las empresas con institutos de investigación fue de menos del 10% en 2006 y así continuó hasta 2010.

Según los datos de la Tabla 1, las empresas no encomiendan a universidades ni a institutos de investigación el desarrollo de sus proyectos de innovación. Esto aplica tanto para productos o servicios como para procesos o métodos, ya que en ambos casos el porcentaje es prácticamente nulo, lo cual indica que las empresas no cambian sus estrategias de colaboración, puesto que las cifras son muy parecidas en los tres periodos.

La necesidad de la vinculación

Así, no obstante la probada importancia de las actividades de vinculación entre academia y empresas, en México el índice de estas actividades es sumamente bajo (del 5%, aproximadamente).

Es importante vincularse porque factores como la adquisición y asimilación de nuevos conocimientos y el incremento del nivel de capital humano y social de investigadores y empresarios justifican ampliamente el fomento de esas actividades. También es importante que en México se estimulen las actividades reconocidas como determinantes de la innovación, debido especialmente a que un buen sistema de innovación es esencial para el cambio tecnológico, el incremento de la competitividad y el crecimiento económico.

REFERENCIAS

Boardman, C. (2009), “Government centrality to university-industry interactions: University research centers and the industry involvement of academic researchers”. Research Policy, 38, 1505-1516.
De Fuentes y Dutrénit, G. (2012), “Best channels of academia-industry interaction for long-term benefit”. Research Policy 41:1666-1682.
Numprasertchai, S., Kanchanasanpetch, P., Numprasertchai, H. (2009), “Knowledge creation and innovation capability in the public university”. International Journal of Innovation and Learning 6, 568-580.
Suárez, D. (2013), “Dynamic innovative strategies at the firm level: The case of Argentinean manufacturing sector”. Documento presentado en la DRUID Academy 2013, en Comwell Rebild Bakker, Rebild, Aalborg, Dinamarca, 2013.
Tether, B. (2002), “Who co-operates for innovation, and why. An empirical analysis”. Research Policy 31, 947-967.

Hasta hace poco había la creencia generalizada de que para las economías poco desarrolladas era complicado liderar industrias con alto grado de complejidad tecnológica. Sin embargo, en los últimos años empresas de economías emergentes han comenzado a ganar terreno a las multinacionales de las potencias tradicionales.

Hoy abundan las historias de compañías que se han consolidado como líderes en sus respectivos mercados a pesar de las inciertas condiciones tecnológicas de sus países de origen. Un ejemplo son China, la India y Brasil, países con altas tasas de crecimiento económico pero índices elevados de pobreza y desigualdad, que sin embargo han dado comienzo a proezas empresariales como Huawei Technologies, Tata Group o Embraer.

Una de las industrias de mayor complejidad tecnológica debido al rigor de las normas, requisitos y certificados internacionales de sus productos, procesos y sistemas es la industria aeroespacial. Las exigencias que plantea para una economía emergente el desarrollo de una industria de esta envergadura son enormes. Algunos países, como Argentina o Sudáfrica, han intentado desarrollarla y han fracasado. Diseñar y fabricar un nuevo avión puede tomar de 5 a 10 años, durante los cuales cada componente es sometido a pruebas extremas. Se invierten millones de dólares mucho antes de poder recibir las certificaciones de seguridad y calidad. El riesgo financiero es enorme y un solo proyecto fallido puede llevar a la quiebra a una empresa.

Por eso se trata de un sector dominado históricamente por Estados Unidos y algunas potencias europeas. Se caracteriza por su integración vertical y por estar liderado por campeones nacionales como Boeing o Airbus. No obstante, la creciente globalización ha producido un cambio radical en la cadena de valor global del sector. Niosi y Zhegu (2010) han identificado tres tendencias principales en la cadena de la industria: 1) creciente concentración, 2) externalización o subcontratación, y 3) internacionalización.

La primera tendencia es de consolidación de la competencia en unos cuantos productores mundiales en una estructura de oligopolio natural, que es necesaria para alcanzar economías de escala, cubrir los altos costos de desarrollo y satisfacer la reducida demanda internacional que tienen los fabricantes de los equipos originales. En la externalización las empresas han encontrado grandes beneficios, pues delegan ciertas actividades de la producción, sobre todo las secundarias, a compañías manufactureras de países emergentes. Estas tareas de sub-ensamblaje y fabricación de subsistemas les permiten reducir sus costos, concentrarse en el ensamblaje final, la comercialización y la investigación y desarrollo (ID) sin perder el control sobre su tecnología. Por último, con la última tendencia, la internacionalización, se favorece la desverticalización y la globalización de la cadena productiva. Esta tendencia es resultado del fin de la Guerra Fría y la reducción de subsidios gubernamentales, lo que ha incrementado el costo de producción y de ID, así como de las recientes crisis económicas que han afectado la demanda de aviones y han reducido los volúmenes de ventas. En consecuencia, se ha iniciado una fase de cooperación internacional para el desarrollo y ensamblaje de aviones, tal como ocurrió con el Boeing 787.

Para las economías emergentes, estas tendencias globales presentan una gran oportunidad comercial y como medio para incrementar su capacidad tecnológica. Entre las ventajas comerciales, debe considerarse que la incursión en la cadena aeronáutica genera un impacto económico que se refleja en la contribución al producto interno bruto, en las exportaciones y en su valor agregado, así como en el aumento del empleo calificado (National Research Council, 1999). En segundo lugar, según Boeing (2015), las industrias de aviación y turismo se encuentran en plena expansión, lo que incrementará la demanda de aeronaves sin que las empresas actuales tengan la capacidad de satisfacerla completamente. Esto abre un nuevo nicho de mercado, sobre todo para aeronaves regionales, que compañías como la canadiense Bombardier, las chinas AVIC y COMAC y la brasileña Embraer buscan acaparar.

Por otro lado, también hay ventajas en mejorar la capacidad tecnológica y los niveles de innovación. Las economías emergentes pueden participar en las oleadas de ID, como por ejemplo en el desarrollo de nuevos materiales compuestos, en la mejora de los sistemas y el software de seguridad o en la creación de biocombustibles. Además, el alto nivel tecnológico de la industria y la multiplicidad de disciplinas que contribuyen aportan los efectos benéficos de la derrama tecnológica sobre otras industrias relacionadas, lo que acrecienta su desarrollo tecnológico, productividad y competitividad.

Según datos de ProMéxico (2015), México se convirtió en el principal receptor mundial de inversión extranjera directa (IED) en la industria aeroespacial entre 1990 y 2010, con cerca de 33 000 millones de dólares, provenientes principalmente de sus principales socios comerciales Estados Unidos y Canadá, y en menor medida de la Unión Europea. En los últimos 10 años, el sector, antes casi inexistente, ha crecido a un ritmo promedio del 17% anual en términos de exportaciones y el número de empresas ha aumentado a más de 325. Entre estas empresas se encuentran subsidiarias de compañías de la talla de Bombardier Aerospace, Honeywell, GE, Safran y Airbus Helicopters.

La razón de esta importante entrada de IED tiene que ver con las ventajas competitivas que México posee y que lo hacen un valioso aliado para las empresas fabricantes de equipos originales que quieren internacionalizar su producción.

En primer lugar, México pasó por un intenso periodo de transformación de la base industrial a partir del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), que permitió la instalación de industrias como la metalmecánica, con el sector automotriz y el metalúrgico, la electrónica y la química. Estas industrias contribuyeron a la formación de un capital humano con capacidades científicas y tecnológicas útil para el sector aeronáutico y cuyo costo de mano de obra es menor que en otras economías emergentes atractivas. Por si fuera poco, se han dedicado esfuerzos a la creación de instituciones de educación superior especializadas en el sector, como la Universidad Aeronáutica de Querétaro (Villavicencio et al., 2013).

En segundo lugar, la proximidad con algunos de los conglomerados aeroespaciales más grandes del mundo, como los de Seattle y Wichita en Estados Unidos, y el de Montreal en Canadá, así como los beneficios comerciales del TLCAN, reducen los costos de exportación y de transporte, lo que coloca a México como una opción viable para integrarse a la cadena aeroespacial norteamericana.

Asimismo, México mantiene condiciones macroeconómicas relativamente estables en términos de inflación y crecimiento económico y ofrece apoyo e incentivos fiscales y económicos para instalarse en el país. También ofrece seguridad para la propiedad industrial, al haberse adherido a marcos internacionales de protección, y permite a las subsidiarias mantener el control total de la empresa sin tener que recurrir a asociaciones con mexicanos para instalarse en el país, a diferencia de otras economías emergentes (Brown-Grossman y Domínguez-Villalobos, 2013).

En resumen, las ventajas competitivas que ofrece México para la instalación de las grandes empresas fabricantes de equipos originales y sus proveedores de aeropartes y subsistemas son realmente excepcionales. Sin embargo, quedan grandes retos para poder aprovechar la derrama tecnológica y de conocimiento y escalar peldaños en la cadena de valor aeroespacial, especialmente en la formación de personal calificado y la integración de empresas mexicanas a la cadena. A pesar de los esfuerzos por ofrecer programas educativos especializados, la falta de mano de obra calificada sigue siendo la mayor barrera para aprovechar estos beneficios, pues impide que las empresas fabricantes de equipos originales trasladen al país sus actividades de ID. En el mismo sentido, la integración de empresas nacionales a la cadena de valor es aún incipiente y son pocas las historias de éxito de compañías mexicanas que han logrado certificarse internacionalmente como proveedores. La gran mayoría se dedica a la manufactura, mientras solo un pequeño porcentaje lleva a cabo actividades de ingeniería y diseño. Esto es causa de preocupación, pues la especialización en actividades industriales de bajo costo y poco valor agregado puede repetir el “efecto maquila” que se observa en otras industrias nacionales, como la automotriz, que tardó cerca dos décadas en incorporarse a eslabones de alta complejidad tecnológica (Villavicencio et al., 2013).

El potencial de la industria para incrementar la capacidad tecnológica y el crecimiento económico de las economías emergentes es indiscutible. No obstante, la perpetuación de México como un país de bajo costo en lugar de un centro de innovación aeroespacial puede hacer que se desaprovechen los grandes beneficios del sector. Los primeros pasos para la instalación de las compañías adecuadas se dieron en la dirección correcta. Lo siguiente es adquirir capacidades tecnológicas y de innovación para insertarse en la cadena y elaborar productos con mayor valor agregado para que la industria aeronáutica contribuya al crecimiento de la innovación y la economía del país.

Referencias

Brown-Grossman, F. y L. Domínguez-Villalobos (2013), “¿Tiene la industria mexicana las condiciones para integrarse a la cadena de valor internacional de alto valor agregado?”, en La industria aeroespacial: Complejidad productiva e institucional, México, FLACSO, 135-159.

National Research Council (1999), Recent Trends in U.S. Aeronautics Research and Technology. Washington D.C.: The National Academies Press.

Niosi, J. y M. Zhegu (2010), “Multinational Corporations, Value Chains and Knowledge Spillovers in the Global Aircraft Industry”, International Journal of Institutions and Economies, 2(2), 109-141.

ProMéxico, (2015). “Mexico’s Aerospace Industry Road Map: National Flight Plan 2015″, México: ProMéxico, 7-55.

Villavicencio, D., J. Hernández y L. Souza (2013). “Capacidades y oportunidades para el desarrollo de la industria aeronáutica en Querétaro”, en La industria aeroespacial: Complejidad productiva e institucional, México: FLACSO, 49-86.

¿Cómo y por qué alguien decide emprender un negocio? Normalmente, el proceso emprendedor surge con una idea innovadora de un producto o servicio. Lo primero que hace un emprendedor es decidir si su idea vale la pena. ¿Es la idea realmente buena? ¿Es viable el producto o el servicio desde el punto de vista tecnológico? ¿Se va a vender? ¿Qué resultados arroja la investigación de mercado?

Para contestar estas preguntas, los emprendedores realizan estudios de factibilidad y, si los resultados son alentadores, elaboran un plan de negocio.

En el estudio de factibilidad se analiza el producto, el sector industrial, la organización y el aspecto económico. En el plan de negocio se investiga con mayor detalle si el producto va a tener la suficiente demanda como para que valga la pena comercializarlo y con qué modelo de negocio es más atractiva la comercialización. También se analizan los aspectos de producción y organizacionales, y, finalmente, se hace una valoración económica y financiera del negocio para ver la rentabilidad del emprendimiento. Todos estos aspectos ayudan a tener un cuadro pormenorizado de lo que va a ser el negocio y a minimizar los riesgos que se corren al crear nuevos negocios.

Hoy, prácticamente todos los emprendedores cautelosos trazan planes de negocio antes de la comercialización de su producto o servicio. Sin embargo, no se da la misma importancia a integrar los aspectos de mercado con los de “no mercado” (nonmarket).

Las consideraciones de mercado abarcan las interacciones entre la empresa y otros agentes privados, las cuales son voluntarias y consisten en transacciones económicas e intercambio de propiedad. Los factores de no mercado son los propios de la sociedad, las instituciones públicas, los beneficiarios, el gobierno y los medios, y pueden ser voluntarias o involuntarias.

Baron (2013) propone que el entorno de no mercado sea analizado y caracterizado según cuatro factores: asuntos, intereses, instituciones e información. Los asuntos son la unidad básica de análisis y el centro de atención. Por ejemplo, en la biotecnología agrícola, el tema central es la discusión de políticas regulatorias para los alimentos modificados genéticamente y la reacción de la gente a estos alimentos. Los intereses son los de individuos y grupos con ciertas preferencias acerca de ese tema. Los principales intereses los tienen las compañías de biotecnología agrícola, como Monsanto; los activistas que se preocupan por los peligros de la biotecnología, como Greenpeace; y la sociedad, que también tiene ciertos puntos de vista sobre el tema. Las instituciones son las encargadas de regular los intereses. Puede haber instituciones gubernamentales, como las dependencias regulatorias y legislativas. En el caso de México, están la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS) y la Comisión Intersecretarial de Bioseguridad de Organismos Genéticamente Modificados (CIBIOGEM). Además, también hay organismos no gubernamentales, como los medios informativos, y la misma población, que tiene ciertos sentimientos y resquemores que vienen de sus valores y cultura.

La información procede de los interesados y de lo que las instituciones saben y creen acerca de los diversos temas. En el caso de la biotecnología, mucha de la información se refiere, por un lado, a los peligros para la salud y el medio ambiente de los productos modificados genéticamente, y por el otro, a la mayor eficiencia de producción de alimentos.

La relevancia del análisis dependerá de cada sector y de la nueva tecnología que se pretende comercializar. Los sectores en los que el gobierno cumple un papel fundamental, porque requieren mayor regulación, son aquellos en los que es imperativo analizar las estrategias de no mercado.

La tarea de los emprendedores de nuevas tecnologías es identificar, primero, qué tan importantes son los factores de no mercado, y en caso de que sean relevantes, formular y poner en marcha estrategias que aborden los temas de no mercado de la nueva empresa.

Por ejemplo, los automóviles sin conductor de Google parecen tener muchas ventajas. De acuerdo con los especialistas, estos coches reducirán el tráfico, los accidentes, el consumo de energía y la contaminación ambiental. Desde el punto de vista ingenieril, está probado que funcionan. Sin duda la demanda de mercado será grande, y Google creará un modelo de negocio innovador para comercializarlo, pues el plan de negocio lo hace ver como un negocio muy atractivo.

Sin embargo, para que realmente alcance todo el potencial de mercado que tiene, es necesario analizar los aspectos de no mercado. Para comercializar una nueva tecnología, no basta con saber que hay mercado y que la tecnología funciona, sino que los emprendedores necesitan conocer cuáles son las oportunidades, los retos, las políticas públicas y la opinión de la sociedad.

Uno de los mayores retos para los automóviles de Google es que en Estados Unidos, la legislación varía con los estados. Actualmente, solo cuatro estados permiten circular a los automóviles sin conductor; en otros once estados se encuentra en estudio, y en ocho estados lo han discutido y lo han rechazado. En el resto del país, ni siquiera ha empezado la discusión.

Otro problema es la opinión de los medios. A mediados del 2015, la dependencia oficial estadounidense encargada de la seguridad y el tránsito expresó su preocupación de que los automóviles sin conductor fueran atacados por hackers y que se pusiera en riesgo la seguridad de la población. Otros medios advierten que a pesar de que los automóviles sin conductor son seguros, no están programados para lidiar con otros automovilistas que no respetan la señalización. La opinión pública tiene su propia impresión de los riesgos y bondades de los automóviles sin conductor.

El punto es que una buena parte, sino es que todas las nuevas tecnologías, en la primera etapa necesitan considerar los factores de no mercado, y ello puede marcar la diferencia para que alcancen o no todo su potencial de mercado.

Los emprendedores deben tomar en consideración qué políticas públicas favorecen o desalientan la nueva tecnología. Muchas empresas de nueva tecnología fomentan relaciones personales con diputados y senadores, y eso es un activo de no mercado muy valioso. Además, emprendedores con tecnologías similares pueden unirse para formular y poner en práctica estrategias conjuntas de no mercado, muchas veces a través de cámaras o asociaciones industriales. De esta manera, se puede brindar información y realizar estudios que demuestren las bondades (o los problemas) de la nueva tecnología no solo a los legisladores, sino también a los medios y a la sociedad.

En casos extremos, un emprendedor pudiera verse obligado a cambiar ciertos aspectos de su producto o servicio para aminorar las vicisitudes de la nueva tecnología.

Entender los factores de no mercado puede dar el liderazgo a la empresa, y con ello, mayores ganancias, mejor impresión entre los futuros inversionistas y más elementos para enfrentar a la competencia. También es importante analizar las estrategias de no mercado de la competencia. Si la competencia es muy activa en los medios de comunicación o entre los legisladores, seguramente tendrá el liderazgo comercial, aunque su nueva tecnología no sea la mejor.

En resumen, para que un producto tenga éxito en el mercado, además de saber si funciona técnicamente y si tiene un mercado potencial amplio, también se necesita conocer cuáles son los aspectos de no mercado que son cruciales y que pueden ser una oportunidad o un reto para la nueva tecnología. Para ello, se deben analizar los cuatro factores del entorno de no mercado y trazar una estrategia acorde.

Referencias

Baron, D. (1995). “Integrated Strategy: Market and Nonmarket Components”. California Management Review. 37 (2) 47-65.

Baron, D. (2013). Business and Its Environment. Pearson.

Stine, D. Non Market Analysis. Video https://www.youtube.com/watch?v=oiDsFNC6VCI&feature=youtu.be

Para entender qué sucede en México cuando se habla de “emprendimiento”, además de definir quiénes son emprendedores, lo ideal es informarse sobre qué es el ecosistema emprendedor y qué elementos lo conforman. El emprendedor es parte de un sistema, como lo es una hoja del árbol, o un árbol del bosque. El panorama se llena con quienes trabajan, quienes inician nuevos caminos y quienes se dedican a ofrecer bienes y servicios: las empresas.

Ahora bien, detrás de esas empresas, detrás de esos emprendedores, hay individuos e instituciones que contribuyeron para que se pudiera concretar una idea de negocios. A todas esas personas y partes de un todo se les conoce como actores del ecosistema emprendedor. En este ecosistema se encuentran incubadoras, aceleradoras, inversionistas e incluso universidades o el gobierno, todos con el objetivo de aportar valor dependiendo de su función, su experiencia y sus vínculos con los otros participantes, lo cual enriquece el resultado final y beneficia a todos los participantes. Más de un término ya forma parte del dominio público.

De acuerdo con la ponencia IMEF de 2013, “Un México de emprendedores” (un trabajo de equipo para aportar reflexiones y propuestas a la comunidad financiera y al país), los emprendimientos de alto impacto no se dan de manera aislada ni son obra de la casualidad. Para que nuevos emprendimientos tengan un efecto sustantivo en la actividad económica de un país o una ciudad, se requiere generar un ecosistema de emprendimiento (Casas Alatriste, 2013).

Si se parte de cero, del surgimiento de una idea, ¿qué actores del ecosistema participan en esta etapa? Cuando el emprendedor pretende consolidar su modelo de negocios por medio de validaciones comerciales y financieras que sostengan la existencia de un mercado interesado en su oferta de valor, las incubadoras figuran como organismos especializados que contribuyen a revisar la idea para que sea parte de la economía formal.

Las incubadoras trabajan en particular con empresas de reciente creación y gran potencial de crecimiento. Son modelos de negocios no tradicionales, innovadores y con un componente tecnológico elevado. Durante los últimos años, estas nuevas empresas se han incrementado en el país, lo cual ha favorecido al ecosistema emprendedor.

Las incubadoras de alto impacto son un elemento fundamental que cumplen dos objetivos principales: 1) promover la creación de negocios con bases institucionales; y 2) contribuir al desarrollo de nuevos productos y servicios que atiendan las necesidades y problemáticas sociales de la región. Las incubadoras se enfocan en los ejes de un gobierno ciudadano: gobernabilidad, seguridad y protección ciudadana; desarrollo económico sustentable; habitabilidad y servicios, espacio público e infraestructura; eficacia, rendición de cuentas y combate a la corrupción.

En el Distrito Federal, el Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) solo reconoce siete incubadoras de alto impacto: Angel Ventures México, Wayra, Venture Institute, Jardín de Innovación, InnovaUnam, Tecnológico de Monterrey campus Santa Fe y Startup México.

Normalmente, durante la incubación se ofrecen a los emprendedores distintos servicios, como un espacio compartido con otros participantes del ecosistema para operar, con línea telefónica e internet, desarrollo de entregables (planes de negocios y modelos financieros), mentorías y consultorías personalizadas sobre los modelos de negocio e incluso asesoría específica con modelos financieros y estudios de viabilidad comercial.

Las incubadoras cuentan con diferentes programas de incubación. Depende completamente del emprendedor decidir qué incubadora le ofrece un mayor valor agregado de acuerdo con sus intereses y visión de su empresa. En general, las incubadoras tratan de crear el mayor número de empleos formales, incorporar tecnologías de vanguardia o nuevos usos de la tecnología existente y preparar herramientas para competir en mercados nacionales e internacionales. El resultado es un modelo de negocios bien estructurado y una tasa de supervivencia superior al resto de las empresas de su sector industrial.

Para empresas consolidadas y con mayor grado de avance se encuentran las aceleradoras. Originalmente, los programas de aceleradoras fueron creados para apoyar a las empresas gacela. Según la Secretaría de Economía, las empresas gacela son las que presentan tasas de crecimiento superiores a las del promedio del sector al que pertenecen y, en consecuencia, son también las que más contribuyen al desarrollo de la economía. Entre las aceleradoras reconocidas por el INADEM se encuentran: PwC México, Endeavor, New Ventures, NETBA y Victoria 147, aunque hay muchas otras, cada una con su particular metodología de aceleración y dedicadas a diferentes industrias¹.

Por medio del INADEM, que es un órgano descentralizado de la Secretaría de Economía, el gobierno impulsa al ecosistema con diversas tácticas. Asimismo, en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 se establece como una de las Metas Nacionales para un México Próspero la estrategia 4.2.4, que fija como objetivo ampliar el acceso al crédito y a otros servicios financieros. Esto significa que mediante la banca de desarrollo y con recursos aprobados en el presupuesto de egresos de la Federación, haya un apartado económico para consolidar un fondo de apoyo a las micro, pequeñas y medianas empresas.

El INADEM también impulsa al ecosistema con su poder de convocatoria en la Red de Apoyo al Emprendedor, la cual se define como una estrategia de articulación y vinculación de las políticas y programas de apoyo para emprendedores y MiPyMES de las diferentes instancias de gobierno y del sector privado. Este proyecto no tiene precedentes y significa que la comunicación entre los actores será uniforme y que las actividades estarán alineadas en caminos similares, en lugar de tener esfuerzos aislados cuyos resultados no se convierten en beneficios comunes.

No se espera que el gobierno sea el principal motivador, sino que facilite el aprovechamiento de los recursos que ya se tienen y que antes distribuía el Fondo PyMe. Ahora se tiene una estrategia definida que abarca a los demás actores y los ayuda a colaborar.

Hay otros recursos, aparte de los gubernamentales. Si la empresa ya validó su modelo de negocios y quiere reunir capital para pasar a la siguiente etapa, se le recomienda acercarse a un fondo de capital privado. Entre los fondos que operan y realizan inversiones en México se encuentran LIV Capital, Alta Growth, Ventures Capital, AVM I, IGNIA, Adobe y otros. Se diferencian por la inversión promedio por empresa, los sectores en los que invierten y su tesis de inversión.

Es responsabilidad del emprendedor verificar que su proyecto cumpla con los requisitos del fondo antes de solicitar una reunión con sus funcionarios; de lo contrario, es muy probable que a los encargados del fondo les quede la impresión de que el emprendedor no hizo ninguna investigación y no lo contemplarán entre sus primeras opciones de inversión. Otro factor importante de la reunión es que se trata de la primera oportunidad de impresionar al inversionista y captar su interés por un proyecto.

Todavía hay otros actores, menos reconocidos, que son los mentores. No cumplen una función formal, pero constituyen una pieza clave para el desempeño de los emprendedores.

Recientemente, Richard Branson, fundador y presidente de Virgin Mobile, dijo: “No importa qué tan inteligente sea un emprendedor ni qué tan brillante o innovador sea su concepto de negocios; de cualquier manera necesita un buen mentor. La diferencia entre un emprendedor que parece competente y uno que ya disfruta del éxito está en la mentoría”.

Aunque está demostrado el efecto positivo de la mentoría en las empresas, menos de la mitad de los emprendedores buscan a un mentor. Las causas pueden ser diversas: una cultura en la que dar a conocer los problemas o retos proyecta una imagen de fracaso; la desconfianza de exponer las ideas por temor a que las roben o simplemente el desconocimiento de este recurso y sus ventajas.

Sin embargo, hay razones de más peso para confiar en la mentoría que para no confiar. En México, la tasa de mortalidad de las micro, pequeñas y medianas empresas es considerablemente alta, de casi el 80% durante el primer año. Gran parte de los emprendedores que inician un negocio no cuentan con herramientas ni conocimientos para manejarlo. A esto se suma un entorno legal y fiscal que dificulta mucho establecer y consolidar empresas. En este punto la mentoría es más importante porque comunica a los emprendedores la experiencia y las habilidades de alguien que puede enfrentar los retos.

La mentoría tiene buenos resultados en la tasa de supervivencia y la generación de ingresos y de empleos, además de que fomenta la motivación y la confianza del emprendedor. Es fundamental que los emprendedores encuentren al mentor adecuado para hacer crecer su negocio y que finquen una relación de confianza para que celebren sesiones de enriquecimiento intelectual para todos.

He aquí algunas claves para encontrar al mentor ideal:

1. Definir bien el problema o reto. Cuanto más clara y concreta sea la solicitud de ayuda por parte del emprendedor, más sencillo será encontrar el soporte adecuado.
2. Tener iniciativa. Buscar, buscar y seguir buscando. Localizar a las personas que tengan las habilidades y los conocimientos que el emprendedor necesita, además del tiempo necesario para apoyarlo. El emprendedor deberá hablar con varios candidatos cercanos y, de preferencia, expertos en su sector, para que se decida por el mejor para su caso en particular.
3. Estar listo para aprender. El emprendedor tiene que reconocer que no lo sabe todo y que puede aprender de otros. Deberá también estar abierto para escuchar los consejos de su mentor y las críticas positivas.
4. Ser honesto y transparente. Cuanto más sepa el mentor de la empresa y los retos que enfrenta, mejor ayudará al emprendedor a resolverlos.

Por otro lado, se necesitan más mentores, expertos que estén dispuestos a poner al servicio de otros sus habilidades y experiencia. Quien cuente con una trayectoria en el mundo de los negocios haría bien en compartir con otros lo que ha aprendido.

En la ponencia IMEF del 2013 se dice lo siguiente:

Los modelos son simplificaciones de la realidad que ayudan a entenderla mejor. En este sentido, tener un modelo, un esquema o una representación gráfica mejora la comprensión de los fenómenos sociales. En muchos casos, estos gráficos siguen una lógica geométrica, rígida, jerárquica, que no es una fiel representación de estas nuevas realidades que se están viviendo. Por esto, buscamos una figura en la naturaleza que pudiera usarse para representar y ayudar a entender a estos ecosistemas; pensamos en un corte neuronal, en átomos o en galaxias y, finalmente, encontramos algo más sencillo y accesible: una flor. Tanto en su estructura como en su función reproductora existen similitudes importantes con estas comunidades emprendedoras. [Casas Alatriste, 2013]

Fuente: Tomado de Casas Alatriste, 2013.

En la práctica cotidiana, los profesionales viven inmersos en sus propias actividades y posiblemente no advierten que ya forman parte del ecosistema.

La riqueza del ecosistema emprendedor reside en la influencia de cada uno de los componentes y en su capacidad de conectarse para intercambiar los recursos que poseen. Estos recursos son capital humano, de relaciones, intelectual o económico. El resultado de sumar esfuerzos aislados comprobará la teoría de que 1 + 1 puede llegar a ser 3, o más.

Así como el ser humano es testigo de la diversidad de hábitats naturales, cada uno con su propio contexto, de forma similar el ecosistema emprendedor en México es único e irrepetible. Intentar crear una copia de modelos de países desarrollados sería un empeño irracional que estorbaría a la evolución propia y natural de nuestro país. Claro que siempre es posible aprender de mejores prácticas, pero sin olvidar el principio básico hacia el que país debe avanzar: idear, diseñar, patentar y producir en México.

Todo comenzó en 2008, cuando cuatro amigos, Hernán Fernández, Alberto Osio, Christian y Olivier Meade, regresaron a México después de haber cursado sus maestrías en el extranjero.

Durante su estadía en el exterior, y motivados por las ganas de emprender, descubrieron una enorme oportunidad en México, por la falta de financiamiento a negocios en sus etapas iniciales. Estaban convencidos del potencial que había en México de desarrollar nuevos emprendedores, pero sobre todo creían que los nuevos negocios deberían ser innovadores y de alto impacto para que se convirtieran en motor de crecimiento y progreso económico.

Con esta idea en mente, fundaron Angel Ventures México. La primera red de inversionistas ángeles, la cual llevó el nombre de Club de Inversionistas de México. La red estaba formada por personas con alto poder adquisitivo que querían invertir en nuevos negocios, por lo regular en empresas nuevas en sus primeras etapas, a cambio de una participación accionaria. Los inversionistas ángeles del club deberían cumplir con una característica más: no solo aportarían capital, sino que también agregarían valor al proyecto con experiencia y conocimientos profesionales, así como con importantes contactos que serían de mucha utilidad para el emprendedor. El objetivo del Club de Inversionistas de México era claro: vincular a inversionistas ángeles con emprendedores de alto perfil, cuyos proyectos presentarían un mayor riesgo pero, al mismo tiempo, tendrían un mayor retorno.

Los inicios del ecosistema emprendedor

En el 2008 aún no se encontraba desarrollada la industria de capital de riesgo en México ni había un ecosistema emprendedor. Es importante resaltar esto último porque “detrás de un emprendedor hay más de un individuo –o institución– que lo ayudó en el camino para concretar su idea de negocio. A todas esas personas, partes de un todo, se les conoce como ‘actores del ecosistema emprendedor’. Aquí se cuentan también incubadoras, aceleradoras, inversionistas e incluso universidades o el gobierno, con el mismo objetivo de aportar valor dependiendo de su función y experiencia”.

En ese entonces, el ecosistema emprendedor era muy pequeño, compuesto por menos de 15 instituciones, como el Fondo NAEF-Ventana (primer fondo de capital de riesgo en México apoyado por Nacional Financiera), Fondo Pyme, Endeavor, New Ventures, Aceleradora de CNN Expansión, Techba, Mexican.VC, Venture Institute y Angel Ventures México con su reciente creación del Club de Inversionistas de México.

Como la mayoría de los emprendedores, Hernán y sus socios se enfrentaron a críticas y cuestionamientos de su modelo de negocio. Nadie entendía cómo iban a conseguir a los inversionistas ángeles ni, sobre todo, cómo lograrían convencerlos de invertir en nuevos negocios con un riesgo e incertidumbre mayor que los negocios tradicionales. El inicio no fue fácil. El Club de Inversionistas de México tenía menos de 20 miembros y tuvo que posicionarse en una industria prácticamente inexistente para afiliar a más miembros y tender una base sólida. Por fin, después de un arduo año de trabajo, Angel Ventures México logró su primera inversión, tras la cual se sucedieron una tras otra.

Línea del tiempo de las inversiones del Club de Inversionistas de México

• Incide (2009). Primer centro dedicado a la atención de la depresión clínica. Operaba y comercializaba el equipo TMS (estimulación magnética transcraneana) aprobado por la Dirección de Alimentos y Fármacos de Estados Unidos.
• Mmall (2009). Empresa de comercio electrónico cuyos principales clientes eran los trabajadores, a los que proporcionaba incentivos para comprar a través de un esquema piramidal.
• Yolia Health (2010). Centro que desarrolló un procedimiento oftalmológico correctivo que prometía revolucionar la industria de la salud de la visión. Contaba con un método no invasivo para corregir defectos de refracción bajos y presbicia.
• Échale a tu casa (2010). Empresa surgida de una asociación sin fines de lucro, ofreció el primer producto financiero inmobiliario para que familias de bajos ingresos pudieran adquirir una vivienda.
• Red10/ClickOnero (2010). Tienda comercio electrónico con más de 10 millones de usuarios.
• Aires de Campo (2011). La comercializadora más grande de productos orgánicos de México y líder en su categoría.
• Meridia (2011). Primer centro de día para adultos mayores.
• XPress Channel (2012). Sistema de punto de venta en tiendas que permitía la comunicación entre el tendero y el consumidor final con las marcas a través de una pantalla táctil.
• Tequila 17 (2012). Empresa productora de tequila de alta calidad para el consumidor exigente, dirigido a mercados de nicho en Europa.
• Cervecería 5 de mayo (2012): Cervecera artesanal ubicada en la ciudad de Puebla.

Con un portafolio diversificado y después de realizar 10 inversiones, en 2013 Angel Ventures México creó el primer Fondo de Coinversión en México, AVMI, gracias a los esfuerzos de inversionistas institucionales y Nacional Financiera. El Fondo de Coinversión AVMI era de 20 millones de dólares, tenía un ticket promedio de entre 100 000 y 200 000 dólares y estaba enfocado en los sectores de salud –base de la pirámide–, ventas al menudeo, tecnologías de información y agroindustria.

Ese mismo año de 2013, el Instituto Nacional del Emprendedor y la Secretaría de Desarrollo Económico invitaron a Angel Ventures México a participar en un proyecto estratégico: la creación de una incubadora de alto impacto cuyo fin era promover la creación y crecimiento de nuevos negocios, escalarlos y generar empleos de alta calidad. Angel Ventures México se dio a la tarea de buscar 23 empresas con potencial para formar parte de esta primera generación. Todas estas empresas se alineaban en los sectores estratégicos del Distrito Federal, así como también en los cinco ejes para un gobierno ciudadano: (i) equidad e inclusión social para el desarrollo humano, (ii) gobernabilidad, seguridad y protección ciudadana, (iii) desarrollo económico sostenible; (iv) habitabilidad y servicios, espacio público e infraestructura; v) efectividad, rendición de cuentas y combate a la corrupción.

LEl Fondo de Coinversión y la Incubadora de Alto Impacto le permitieron a Angel Ventures México posicionarse como uno de los líderes del ecosistema emprendedor, con lo cual marcó la pauta para los nuevos actores.

Panorama alentador para Angel Ventures México

Como era de esperarse, se observó un crecimiento acelerado de incubadoras, fondos, programas gubernamentales y espacios de coworking y los primeros encuentros que buscaban promover el emprendimiento. Finalmente, en 2014 ya podía decirse que en México se había formado un verdadero ecosistema emprendedor. Lo mismo empezó a ocurrir en otros países. Pronto Brasil, Chile, Colombia y Perú, por mencionar algunos, se sumaron a la onda del emprendimiento fomentado por el sector público y privado. Angel Ventures México se había vuelto un modelo de negocio muy atractivo de repetir, lo que dio pie a una expansión nacional e internacional.

Angel Ventures México amplió sus operaciones a San Luis Potosí, Hermosillo, Guadalajara y Tijuana. El panorama que se presentaba en otros países también era muy optimista y aseguraba el éxito para Angel Ventures México, así que también abrió oficinas en Colombia, Estados Unidos y Perú.

Hoy, Angel Ventures México recoge los frutos de haber sido pionero en la industria de capital de riesgo en México. De acuerdo con un informe realizado por la Asociación Mexicana de Capital Privado en México, la industria de capital de riesgo en México ha crecido hasta alcanzar un valor de 1081 millones de dólares con un crecimiento anual compuesto del 27.51% durante los últimos 14 años. Los fondos de capital de riesgo en México han reunido cerca de 355 millones de dólares en 2013 y 2014, lo que lleva a pensar que la industria de capital de riesgo seguirá creciendo en México y otros países, y que los logros de Angel Ventures México no se detendrán.?

Referencias

Petrone, Barroeta y Parra (2014), “Cómo nacen las empresas”, Instituto Mexicano de Ejecutivos en Finanzas.

Asociación Mexicana de Capital Privado en México. 2014. Overview of the Venture Capital Industry in Mexico. Disponible en <http://en.amexcap.com/section/industry-overview-of-mexico/>

Los emprendedores sociales no quedan satisfechos ni dando un pescado a alguien ni enseñándole a pescar. Son personas que no van a descansar hasta haber revolucionado por completo la industria de la pesca.

La frase es del estadounidense William Drayton, presidente de la Fundación Ashoka, organización internacional para la promoción de emprendedores sociales. Pareciera que, cuando William Drayton escribió estas palabras, estaba pensando en Daniel Russek.

Los días en la universidad
La historia de Fundación Vigas se inicia a finales del 2005, cuando Daniel participaba en la sociedad de alumnos de la Universidad Panamericana. Daniel estaba muy consternado por las pérdidas humanas y económicas que había dejado el huracán Stan. En su calidad de líder de la sociedad de alumnos propuso crear un centro de acopio de artículos para ayudar a los damnificados de Chiapas y Oaxaca. Las muestras de solidaridad y apoyo de los alumnos fueron muy generosas. Al ver la respuesta, Fernando Balzaretti, Director del Montepío Luz Saviñón, le propuso a Daniel que un grupo de estudiantes llevaran personalmente los donativos a las comunidades afectadas y le ofreció que la institución quintuplicaría los apoyos y financiaría el viaje.

La experiencia de ese viaje forjó la visión de emprendedor social de Daniel. El huracán devastó varias comunidades y muchas personas perdieron todo: el techo de su casa, su refrigerador, su cama, y no tenían manera de salir adelante. Habían perdido su patrimonio y no tenían alternativas de generación de riqueza.

Daniel se empezó a preguntar cómo podría apoyar a las comunidades rurales del sureste del país.

Los proyectos de agricultura
El grupo de jóvenes universitarios pensó en impulsar proyectos de acuicultura, que es el conjunto de actividades, técnicas y conocimientos de cultivo de especies acuáticas, tanto vegetales como animales. En realidad, no sabían muy bien qué era la acuicultura, pero les sonaba interesante y empezaron a estudiar de qué se trataba.

Cuando hicieron el análisis de este sector productivo, encontraron en las estadísticas que la pesca tradicional se encuentra estancada, no solo en México, sino en el mundo. En México, el 80% de las poblaciones naturales de peces se encuentran en estado de máxima explotación y el 10% en grado de deterioro. En los últimos 20 años no han crecido las poblaciones piscícolas, pero el número de pescadores se ha incrementado más del 30%. Resultó claro que la acuicultura presentaba una importante oportunidad.

En 2007 se terminó de elaborar el primer plan de negocios de acuicultura de la fundación. La idea era establecer granjas de camarón, que es uno de los productos marinos con mayor demanda y con un alto valor de mercado.

Para contrarrestar la falta de experiencia de los estudiantes, se formó un consejo de dirección y se invitó a empresarios, funcionarios públicos y expertos en acuicultura a formar parte. Convencidos de las bondades del plan de negocios que acababan de trazar, los estudiantes presentaron un resumen ejecutivo al recién constituido consejo, el cual encontró puntos que podrían mejorarse y resaltó las limitaciones. Daniel y otros estudiantes mejoraron el plan.

Pasaron tres años y varios planes de negocio. Ni el tiempo ni las críticas mermaron el entusiasmo del Daniel. Al contrario, con cada nueva versión del plan y con los resultados de cada presentación, Daniel aumentaba su comprensión del tema, y sabía que cada vez se acercaba más a tener un proyecto viable y factible.

Cuando se presentó la cuarta versión del plan de negocios en 2009, se habían integrado al consejo otras personas de primer nivel, como la M. en C. Julia Carabias, profesora de la UNAM y Exsecretaria de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP), el Dr. Carlos Ramírez Martínez, Exdirector General de Acuicultura de la SEMARNAP, y Marco Unzueta Bustamante, Director General Adjunto de Investigación en Acuacultura del Instituto Nacional de Pesca.

Cambio de planes
A partir de esa reunión de 2009 todo cambió. Carlos Ramírez planteó que la idea, tal como estaba formulada, iría directo al fracaso, y explicó los antecedentes. La tasa de supervivencia del camarón es muy baja si no se maneja bien, ya que su cuidado requiere personal muy calificado (que no había en Pinotepa Nacional). Además, la zona en la que se planeaba emprender el proyecto no era favorable para el camarón. La sugerencia del Dr. Ramírez fue que se pensara en cultivar otro producto.

Lo que parecía derrumbar el esfuerzo de tres años de trabajo, fue todo lo contrario. Los argumentos de los especialistas eran incuestionables, y gracias a esas sugerencias los jóvenes empezaron a pensar en proyectos más acordes con las condiciones de la región. Tanto el Dr. Ramírez como el Dr. Unzueta asesoraron la restructuración del proyecto, recomendaron especialistas y aconsejaron sobre la legislación correspondiente.

Ya con los nuevos especialistas, surgió la idea de enfocarse en el cultivo de especies nativas de alto valor comercial, como el robalo o el huachinango. Pero la propuesta no resolvía el problema, ya que esas especies no estaban suficientemente domesticadas, y aunque la tecnología estaba dando buenos resultados experimentales, aún no se podía comercializar. En opinión de los expertos, “estamos cerca, pero todavía no llegamos”. El reto era mayúsculo.

Apuesta por la innovación
Con nuevos bríos, Daniel y un nuevo equipo de colaboradores comenzaron a buscar asesores tecnológicos. Sabían que necesitaban expertos en acuicultura y pusieron manos a la obra. Investigaron en revistas científicas, memorias de congresos e internet los nombres de los científicos más destacados. Localizaron a ocho científicos y les escribieron para presentarles el proyecto social y explicarles que tenía el objetivo de que una población rural, de las más pobres en México, pudiera tener una forma sostenible de desarrollo.

De los ocho científicos, cuatro respondieron con interés en apoyar la causa. Uno de ellos, Samuel Appelbaum, no solo respondió que le gustaba la idea, si no que se ofreció a viajar al país para participar en la planeación y ejecución del proyecto. El Dr. Appelbaum es uno de los investigadores con mayor prestigio mundial y es considerado el padre de la acuicultura del desierto.

LAsegurada la participación del Dr. Appelbaum, Daniel consultó al Dr. Unzueta para que le recomendara a un socio tecnológico en México. Wilfrido Contreras Sánchez, de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (UJAT), era la persona ideal para colaborar en el proyecto. El Dr. Contreras y su equipo llevaban varios años trabajando en la domesticación del robalo, además de que contaban con un gran reconocimiento internacional, lo que les permitiría tener contacto con otros investigadores del mundo.

Al Dr. Contreras le encantó el proyecto y mostró toda su disposición a colaborar. Además, invitó a participar a Kevin Fitzsimmons, investigador de la Universidad de Arizona y Expresidente de la Sociedad Mundial de Acuicultura, con quien compartía una larga amistad y el interés por la disciplina. El Dr. Fitzsimmons también se mostró interesado en participar en el proyecto.

Después de un año de trabajo surgió Multico, un sistema acuícola eficiente que produce tres especies de manera simultánea. Mediante un proceso continuo, con Multico se logró cultivar una especie carnívora, el robalo; una especie omnívora, la tilapia, y una especie detritívora, el camarón. Es como tener tres tipos de comensales con diferentes necesidades.

La gran innovación del sistema es que adapta los principios del ecosistema natural, de tal manera que es posible cultivar varias especies al mismo tiempo. Como los desechos de una especie son los insumos de otra, se favorece la supervivencia y se reducen los costos. Además, el sistema Multico requiere la mitad de la inversión inicial de cualquier otro sistema acuícola y aumenta sustancialmente la productividad por hectárea por año. Chile es uno de los países con mayor productividad acuícola con un promedio de 17 ton/ha/año. Le sigue Tailandia con 15 ton/ha/año, y en México estamos en 2 ton/ha/año. En pruebas experimentales, el sistema Multico ha logrado producir 175 ton/ha/año, diez veces más que la productividad de Chile.

Multico está diseñado para funcionar a una escala pequeña, de aproximadamente 0.1 hectáreas, como una granja familiar en la cual trabajen los cinco o seis integrantes de una familia. El plan es que la empresa que comercializará Multico venda membresías de una operación llave en mano, en la que la empresa construirá toda la infraestructura, brindará capacitación, proporcionará el alimento y comercializará la producción. Los que van a trabajar la granja la van a rentar por 30 000 pesos al mes y su fuente de ingreso será la venta de la producción. La ventaja es que no tendrán que comercializar con intermediarios o distribuidores, lo que implicará recibir un precio justo por su producto. Como la producción es de ellos, está en su propio interés fomentarla. Asimismo, no tendrán que hacer una inversión inicial de seis millones de pesos, que es el costo de una granja.

A finales de 2010 se inició la construcción de una unidad piloto en la que hicieron las primeras pruebas industriales de la tecnología. La parte crucial era probar que lo que marchaba en la teoría funcionaba realmente en esta unidad instalada en Pinotepa Nacional.

En febrero de 2011, los tres científicos, Daniel y David presentaron una solicitud de patente para México y Estados Unidos en el Instituto Mexicano de la Propiedad Intelectual (IMPI).

En marzo de 2011 se constituyó formalmente Maricultura Vigas, SAPI para comercializar Multico.

A la fecha se han llevado a cabo varias pruebas piloto de Multico que han permitido detectar fallas y corregirlas o minimizarlas, y se abrió una escuela para capacitar a los futuros colaboradores. El proyecto está en un punto de inflexión para empezar un desarrollo económico sostenible.

Referencias

González Brambila, C., L. Arcinega y D. Ruiz Massieu, D. (2014), “Un camino a la innovación tecnológica en México: Quince casos de éxito”, Cengage Learning.